Goforen viiksien kasvatuskisa 2013

Goforen jo perinteeksi muodostunut viiksien kasvatuskisa järjestettiin tänäkin vuonna. Kalapuikot kasvoivat ennätyksellisen runsaslukuisesti. Kilpailuun otti osaa useampikin miehekäs herrasmies, mutta taistelun tiimellyksessä heikoimmat sortuivat partakoneen vieteltäviksi. Loppusuoralle selviytyi kahdeksan urhoollista viiksiniekkaa.
056 Gofore Pikkujoulut 2013
Voittaja ratkottiin pikkujouluissa huutoäänestyksen perusteella. Ylivoimaiseksi voittajaksi huudettiin huikean 106,7 desibelin tuloksella Janne Mattila (kuvassa alla). Gofore muistaa tänäkin vuonna arvokasta työtä tekeviä ihmisiä ja antaa joululahjan Jannen valitsemalle kohteelle Mannerheimin Lastensuojeluliitolle (MLL).
054 Gofore Pikkujoulut 2013
 

Avatar

Riikka Nurminen

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Usean eri organisaation projektiprosesseja ja -malleja tutkineena ja käytännön toteutusta seuranneena voisin todeta niissä valitettavan yleisen piirteen: projektinhallinta on vielä kovin usein jo lähtökohtaisestikin reaktiivista. Suunnitellaan prosessit ja mallit niin, että reagoidaan niihin asioihin joita tapahtuu. Opponointia syntyy tässä vaiheessa: onhan meillä riskienhallinta, projektisuunnitelma jne. Ja aivan totta, useimmiten tällaiset todella löytyvät. Mutta mitä ne pitävät sisällään? Riskienhallinnassa käytetään tosiasiallisesti aina samaa pohjaa kuin edellisessäkin projektissa. ”Vakioriskit” taklataan vakioratkaisuilla. Avainhenkilöt sairastuvat tai lähtevät organisaatiosta. Aikataulu pettää. Yleisimmät toimenpiteet: tehdään säännöllistä tiedonvaihtoa, suunnitellaan työmääräarvio huolellisesti. Tämänkaltaisiin yleisluontoisiin riskiarvioihin ja -suunnitelmiin keskityttäessä todelliset riskit ja näihin varautuminen sekä ennakoivien toimenpiteiden tekeminen jäävät helposti huomioitta.
Lisäksi reaktiivinen toiminta kohdistaa usein resursseja ja huomiota niihin projekteihin ja tilanteisiin, joissa on jo iso ongelma käsillä. Viedään esimerkiksi hyvin aikataulussa olevasta projektista resursseja ongelmallisempiin. Väitänkin, että reaktiivisten toimintojen tuotosten laatu on heikompaa kuin hyvin suunnitteltujen ja proaktiivisten toimintojen.
Mitä proaktiviisuus on? Sille ei ole valmista sertifiointikoulutusta, mallia tai prosessia, jolla toiminta muutetaan reaktiivisesta proaktiiviseksi. Proaktiivisuus lähtee organisaation kulttuurista, arvoista ja toimintafilosofiasta. Proaktiivisuudella pyritään ohjaamaan väistämättä projekteissa syntyviä muutoksia helpommin hallittavampaan ja riskittömämpään suuntaan. Ketterät projektinhallintamenetelmät tukevat proaktiivisuutta, mutta niistäkin löytyy vielä kehitettävää proaktiivisuuden suuntaan.
Miten proaktiiviset toimintatavat saadaan käynnistettyä? Yksinkertaisten, käytännönläheisten asioiden parantamisella.
Priorisointi. Tyypillinen reaktiivisen projektipäällikön ongelma: kalenteri täyttyy palavereilla ja ”pienillä tehtävillä”. Mitä tiettyyn projektirooliin kuuluu? Keskity oleelliseen. Vaadi jokaiseen palaveriin agenda ja lyhennä palaverien pituutta. Useimmat jonkin tietyn asian käsittelyyn liittyvät palaverit voi viedä tehokkaasti läpi puolessa tunnissa. Asioiden tehokkaampi käsittely tulee luonnostaan, kun aikatauluista myös pidetään kiinni. Priorisointiin voit saada projektitiimin jäsenenä apua projektipäälliköltäsi, projektipäällikkönä ohjausryhmältä tai projektin omistajalta.
Miten sitten esimerkiksi riskejä tulisi tunnistaa ja miten niihin tulisi varautua? Älä tyydy edellisen projektin pohjiin. Vaikka muutama eri sidosryhmien kanssa tehty riskityöpaja vie aikaa muilta tehtäviltä, ne yleensä kyllä maksavat itsensä takaisin myöhemmässä vaiheessa projektia. Lisäksi riskeihin tulee valmistella huolelliset varautumissuunnitelmat sekä vakavimpien riskien osalta tulee tehdä ennalta ehkäiseviä toimenpiteitä kokonaisvaikuttavuuden alentamiseksi. Kun riskejä seurataan säännöllisesti ja myös esitystavallisesti havainnollisemmin (esim. riskimatriisi, jossa seurataan riskien liikkeen suuntaa), toimenpiteiden tarve ja vaikutus nähdään huomattavasti paremmin.
Myös kulttuurilliset tekijät vaikuttavat proaktiiviseen toimintaympäristöön. Hyvin tehdystä työstä voi ja pitää kiittää sekä antaa tunnustusta. Luo myös alhaisen kynnyksen taso pyytää apua. Oikean ilmapiirin luonti lähtee aina johdosta. Toimi niin kuin haluat muiden toimivan. Osallista tiimiäsi projektin suunnitteluvaiheesta tuotosten käyttöönottoon ja loppupalavereihin asti. Pyri jatkuvaan parantamiseen.
Pikkuhiljaa asioita tulee kuitenkin ulottaa myös laajempiin kokonaisuuksiin kuten prosesseihin, malleihin ja näiden muutosten toimeenpanoihin. Tuo myös projekteista oppiminen aidosti osaksi yrityksesi projektikulttuuria. Ei riitä, että loppuraportin kirjoittaminen mainitaan toimenpiteenä projektinhallintaprosessin listassa. Painota loppuraportin teossa oppimisnäkökulmaa ja yhä edelleen tiimisi osallistamista kirjoitusprosessiin.
Projektipäällikön vaikeimmat proaktiviisuuden tavat: opi delegoimaan, opi sanomaan ei, älä käytä kaikkea työaikaasi palavereihin. Liian isolla työkuormalla proaktiivisuus ja optimistisuus muuttuvat väkisinkin pitkällä aikavälillä reaktiivisuudeksi ja kyynisyydeksi.
Yleensä käsillä oleva tilanne vaatii sekä lyhyen että pitkän tähtäimen suunnitelman tekoa. Toiminta ei kuitenkaan saisi keskittyä pelkästään lyhyen tähtäimen suunnitelmiin kiireen, tulospaineiden tai muidenkaan syiden vuoksi. Sopivalla tasapainolla ja omalla esimerkilläsi saat koko tiimin toimimaan proaktiivisesti!

Avatar

Ville Nordberg

Ville vastaa Goforen liikenne- ja opetussektorin asiakkaista. Hän on kiinnostunut asiakkaan kokemasta arvosta sekä digitalisaation tuomista mahdollisuuksista liiketoiminnan kehittämisessä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Jokaisen kunnan tuli marraskuun 2013 loppuun mennessä ilmoittaa valtiovarainministeriölle minkä kunnan tai kuntien kanssa se selvittää yhdistymistä kuntarakennelaissa säädettyjen selvitysperusteiden mukaisesti. Kuten yritysten fuusioissa, on myös kuntaliitoksissa pystyttävä varmistamaan tietojärjestelmien toiminnan katkoton jatkuminen yhdistymisen jälkeen. Valtiovarainministeriö tukee kuntarakenneuudistukseen liittyviä ICT-toiminnan muutoksia ICT-muutostukiohjelmalla.
Minulla on ollut mahdollisuus osallistua kuntasektorin ICT-selvitystyöhön yhdessä ensimmäisistä muutostukiohjelman projekteista. Marraskuussa 2013 käynnistyneen Porin seudun kuntien ICT-ympäristöjen nykytilan kartoitusprojektin tavoitteena on nykyisten tietoteknisten ratkaisujen dokumentoinnin lisäksi kuvata potentiaaliset kehityskohteet. Maantieteellisesti selvitys kattaa Porin ja sen yhdeksän ympäryskunnan muodostaman alueen. Työkaluina käytetään ICT-muutostukiohjelmaan kehitettyjä malleja, menetelmiä ja JHS 179 -suosituksen mukaisia kuvauksia.
Kuntien vastuulla olevien palvelujen järjestämiseen liittyvät haasteet ovat käyneet selviksi jo selvitystyön alkuvaiheessa. Toimialoittain on luotu lukuisia kattavuudeltaan ja luonteeltaan toisistaan poikkeavia yhteistyömalleja, Porin seudun osalta esimerkiksi:
• Keski-Satakunnan terveydenhuollon kuntayhtymä
• Satakunnan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä
• Pohjois-Satakunnan peruspalvelu-liikelaitoskuntayhtymä (PoSa)
• Porin perusturvan yhteistoiminta-alue (YTA)
• Porin seudun ympäristöterveydenhuollon yhteistoiminta-alue
• Satakunnan koulutuskuntayhtymä (Sataedu)
• Satakunnan työterveyspalvelut
• Winnova Oy
• Porin opetusteknologiakeskus / Cedunet
• KuntaPro Oy
• Satakuntaliitto
• SAMK
• Ravintohuollon seudullinen yhteistyö
Listan pituudesta huolimatta on sen ja ICT-selvitystyön ulkopuolelle rajattu joukko liikelaitoksia ja yhtiöitä. Vaikka liikevaihdolla mitaten ne saattavatkin olla merkittävä osa kuntakonserneja (vrt. Porin Energia), ei näiden liikelaitosten ja yhtiöiden tässä selvitystyössä katsota olevan osa kuntien ydintoimintaa.
Edellä mainittujen yhteistyömuotojen lisäksi perustietotekniikkaan liittyvät palvelut on järjestetty useilla toisistaan poikkeavilla tavoilla ja näiden palvelujen tuottamisesta vastaavat osin myös selvitysalueen ulkopuoliset toimijat.
Varsinaisten johtopäätösten aika koittaa vasta vuoden 2014 puolella. Jo tässä vaiheessa voidaan kuitenkin myös mahdollisuuksia rinnastaa yritysmaailman puolelta saatuihin kokemuksiin. Vaikka sopimukset ja tekniikka saattaisivat mahdollistaa mittavankin järjestelmäkonsolidaation, ei tätä toiminnallisista syistä pystytä valitettavasti läheskään kaikilta osin toteuttamaan. Huomattava osa nykyisestä järjestelmäkannasta joudutaan pitämään yllä vähintään kyselykäytössä vielä useita vuosia yhteisen järjestelmän käyttöön siirtymisen jälkeenkin. Arviossa pelkällä tietotekniikan konsolidoinnilla saavutettavissa olevista hyödyistä tuleekin noudattaa suurta varovaisuutta.

Avatar

Niko Sipilä

Niko on kokenut projektipäällikkö ja tietojärjestelmiin liittyvän esitutkimuksen, kokonaisarkkitehtuurityön, vaatimusmäärittelyn, määrittelyn, hankintojen ja käyttöönoton asiantuntija. Erityisosaamista Nikolla on talous- ja henkilöstöhallinnon tietojärjestelmistä ja vakuutus- sekä pankkiliiketoiminnasta. Tietojärjestelmiin liittyvien tehtävien lisäksi Nikon toiminut mm. suuren Service Deskin toiminnasta ja palvelutasosta vastaavana esimiehenä sekä osallistunut useiden yritysten ja yhteisöjen hallitustyöskentelyyn.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Kokonaisarkkitehtuurityössä törmätään turhan usein erilaisiin tiedonkulun ongelmiin. Arkkitehtuurikuvauksia laadittaessa kaivataan hyviä esimerkkejä, kartoitetaan sidosarkkitehtuureja ja etsitään olemassa olevia vastaavia ratkaisuja, mutta näistä ei löydetä tietoa. Kuvauksia tuotetaan, mutta tarkoitettu kohdeyleisö ei hyödynnä niitä tai pahimmassa tapauksessa ei edes tiedä niiden olemassaolosta. Ulkopuolisten silmin arkkitehtuurityö voi näyttäytyä erillisenä saarekkeena, jopa uhkana ja kilpailijana olemassa oleville kehittämismenetelmille. Arkkitehtuurityötä tekevät odottavat johdon ja substanssiasiantuntijoiden tukea ja harmittelevat, kun sitä ei saa riittävästi tai arkkitehtuuria ei ymmärretä.
Kaikki edellä mainitut käytännön arkkitehtuurityössä havaitut ongelmat liittyvät suurelta osin arkkitehtuurin viestintään. Viestintä ei toki ole ainoa syy näihin ongelmiin. Lisäksi arkkitehtuurityössä voidaan kohdata myös muita esteitä ja hankaluuksia, joista ei voi syyttää viestinnän epäonnistumista. Esimerkiksi arkkitehtuurin jalkauttamisen haasteet on laajempi teema, josta viestintä muodostaa vain osan. Tässä kirjoituksessa keskityn kuitenkin erityisesti viestintään ja haluan nostaa esille omakohtaisen kokemukseni, että viestintään kiinnitetään yleisesti ottaen liian vähän huomiota.
Arkkitehtuurin viestintä voidaan jakaa kahteen vaiheeseen: arkkitehtuurin suunnittelun aikaiseen viestintään ja suunnittelun lopputulosten viestintään. Valitettavan usein erehdytään ajattelemaan, että viestintä on vain jälkimmäistä ja sekin nähdään kovin suppeasti. Luullaan, että arkkitehtuuri on viestitty, kun projektin päättyessä laaditut arkkitehtuurikuvaukset on esitelty ja asetettu kaikkien kohderyhmien saataville.
Arkkitehtuurin suunnittelun aikainen viestintä on ennen kaikkea arkkitehtuurityöhön osallistuvien henkilöiden välistä kommunikaatiota ja sopimista. Arkkitehtuurityö on usein itsessään merkittävä viestinnällinen prosessi. Olen useamman kerran ollut tilanteessa, jossa tilaajaorganisaation eri toimijat oppivat arkkitehtuurityön kautta itse jotakin uutta organisaatiostaan ja pystyvät kehittämään myös omaa toimintaansa. Tämä ei tietenkään ole yksin arkkitehtuurin tai arkkitehtuurimenetelmän ansiota, mutta arkkitehtuurityö tarjoaa organisaatiolle erinomaisen mahdollisuuden sisäiseen viestintään ja oppimiseen, jota ei kannata jättää käyttämättä. Tämä näkökulma kannattaa huomioida arkkitehtuurityön läpiviennin suunnittelussa ja siihen osallistuvien henkilöiden valinnassa. Tästäkin syystä arkkitehtuurin suunnitteluun tulisi siis osallistua mahdollisimman kattava edustus eli riittävässä määrin niin johdon, substanssitoiminnan kuin tietohallinnon edustajia.
Arkkitehtuurin lopputulosten viestintä tulisi ottaa huomioon jo arkkitehtuurin suunnittelun aikana. Tähän suunnitteluun vaikuttaa oleellisesti kenelle, mitä, miksi ja miten viestitään. Esimerkiksi johtoryhmälle ei välttämättä kannata esitellä sitä kaikenkattavaa yksityiskohtaista ArchiMate-kuvaa ja sadan sivun arkkitehtuuridokumenttia. Jos viesti menee perille paremmin parilla PowerPoint-kalvolla ja korkeamman tason kuvalla, sellaiset kannattaa arkkitehtuurin suunnittelun aikana tuottaa. Johtoa tyypillisesti kiinnostaa vähintään arkkitehtuuriin liittyvä ”business case” – tarve, tavoitteet, tavoiteltavat hyödyt ja keinot niiden toteuttamiseksi. Teknistä asiantuntijaa taas kiinnostavat arkkitehtuurin vaikutukset konkreettisiin ratkaisuihin. Kokonaisarkkitehtuuri kuvaa kaiken tämän, mutta sen viestintä tulee aina suhteuttaa kohderyhmän ja arkkitehtuurin tavoitteiden mukaan. Ei ole olemassa yhtä ainoata arkkitehtuuriviestinnän tapaa tai välinettä, joka sopisi kaikille kohderyhmille.
Vaikka itse arkkitehtuurityölläkin on arvoa, arkkitehtuuria ei tulisi koskaan kuvata vain kuvaamisen vuoksi. Merkittävä osa arkkitehtuurin arvosta muodostuu siitä, miten hyvin se tunnetaan ja kuinka sitä hyödynnetään. Tämä taas riippuu hyvin paljon siitä, miten arkkitehtuurin viestinnässä onnistutaan.

Avatar

Erkki Salminen

Goforen kulttuurista ja osaamisista vastaavana johtajana Erkin vastuulla on Gofore Crew Services, jonka tehtäviin kuuluvat mm. rekrytointi, osaamisen kehittäminen ja työviihtyvyys. Erkki haluaa huolehtia, että Goforella on Suomen osaavimmat ja parhaiten työssään viihtyvät työntekijät.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.