Disruptio innovaatioalustana

Viime viikolla kävin LeWeb-seminaarissa Pariisissa. Ilmapiiri oli, kuten yleensä tämän kaltaisissa tilaisuuksissa, innostunut ja eteenpäin katsova.
Erittäin paljon oli esillä termi ”disruption”, jota olemme tottuneet kuulemaan esimerkiksi media-alan murroksesta puhuttaessa. Nyt disruptio tuntuisi olevan kaikkien huulilla – joko uhkana tai mahdollisuutena.
Mitä disruptiolla sitten tarkoitetaan, miten termi pitäisi suomentaa?
Disruptiolla tarkoitetaan markkinoilla tapahtuvaa murrosta – häiriötä, hajaannusta tai sekasortoa, jonka jokin uusi innovaatio aiheuttaa. Häiriö, tosin, on mielestäni liian negatiivinen termi tässä yhteydessä käytettäväksi. Poikkeuksetta disruptio parantaa tuottavuutta tai ainakin rahalla saatavaa vastinetta. Oli termi sitten mikä tahansa, oleellista on se, että disruptiivinen innovaatio tai teknologia aiheuttaa markkinoiden uudelleen määrittymisen.
Vanhat toimijat tyypillisesti ensin vähättelevät uutta lähestymistapaa, sitten kieltävät ilmiön olemassaolon ja lopulta kuihtuvat olemattomiin todeten, että mitään ei ollut tehtävissä.
Kotoisessa Suomessa disruptio vaikuttaa tällä hetkellä hyvin merkittävästi kansantalouteen. Internet, älypuhelimet ja tablettitietokoneet muuttivat vihreän kullan mullaksi samalla, kun kosketusnäyttö ja Apple Store kaatoivat Nokian. Toki samassa disruptiossa on kotoisia voittajiakin, kuten Supercell, mutta sellaista lohdutuspalkinnon makua tässä on. Viimeisten kahdenkymmenen vuoden aikana internet-innovaation johdannaiset ovat muuttaneet myös videoiden jakelun, tietosanakirjabusineksen, media-alan jne.
Maailma muuttuu, ja juuri nyt minusta tuntuu, kiihtyvällä vauhdilla. Yhtiöiden toimintakenttä on alttiina selvästi nopeammille muutoksille kuin aiemmin. Disruptiivisia muutoksia ovat aiheuttaneet aiemmin paino- ja höyrykoneet, sähkö jne. oikein isossa mittakaavassa. Aika harvakseltaan siis. Nyt digitalisaatio muuttaa kilpailuasetelmia selvästi nopeammalla syklillä. Luuletko olevasi turvassa tai vailla uusia mahdollisuuksia – ajattele uudelleen. Näin ei varmasti ole.
LeWeb-seminaarissa joka toisessa puheenvuorossa viitattiin Uber-taksiautopalveluun. Face-the-fact: tämä tulee aiheuttamaan merkittävän murroksen taksiautoilun bisnekseen. Jos et usko, käy edes Uberin sivuilla. Konsepti on aivan erilainen kuin perinteiset taksipalvelut, jotka toimivat täsmälleen samoin kuin 80-luvulla. Kuka kaipaa ja mitä sääntelyä? Jos luotat TripAdvisorin ravintolaluokitukseen, miksi et Uberin taksiluokitukseen? Tiedät tasan mitä maksaa, rahaa ei tarvitse käyttää, voit jakaa maksun kaverin kanssa yhdessä, reitti tallentuu palveluun – aivan mahtavaa! Toimii mielestäni takuulla ja tulee muuttamaan bisneksen. Nykyisille toimijoille jää rooliksi kehittää nopeasti jotain vastaavaa ja melko nopeasti. Ei ihme, että Lontoon taksit lakkoilevat ja yrittävät vaikuttaa päättäjiin sääntelyn voimassa pitämiseksi ja jopa voimistamiseksi. Suomessa lienee menossa asian kieltämisen vaihe. Tätä ei koeta edes uhkana. Luotetaan kovasti siihen sääntelyyn.
Finnair on vaikeuksissa itseään ketterämpien, internet-varauksia ja siihen liitettyä analysointia ja optimointia etujoukoissa käyttäneitä, globaalisti toimivia kilpailijoita vastaan toimiessaan. Vakiintunut toimija hätähuutona ensin kopioi dynaamisen hinnoittelupolitiikan, sitten henkilökunnan vapaan hankkimisen eri kohdemaista ja viimeisimpänä ryanairmaisen ruokatarjoilun. Nyt siis peesataan halpalentoyhtiöitä, jotka ovat kasvaneet internet-disruption siivittäminä. Kysymys herää, että mitä jää jäljelle Finnairin arvokkaammasta brändistä? Halpalentoyhtiön emot niin paljon rutinoidummin kirjaavat ostokset serviettiin kenenkään ihmettelemättä, kun taas Finnairin emot samaa tehdessään vaikuttavat… kömpelöiltä ja halvoilta.
Tulen kirjoittamaan myöhemmin tällä palstalla disruptiosta suhteessa terveydenhuoltoon ja koulutukseen. Voitte uskoa, että meno tulee olemaan vauhdikasta tulevina vuosina… Pitäkää kiinni ja heittäytykää vauhdin hurmaan. Niin minäkin.

Avatar

Timur Kärki

Timur on Gofore Oy:n toimitusjohtaja ja yksi perustajaosakkaista. Hänellä on yli viidentoista vuoden kokemus haasteellisista tietojärjestelmien kehittämishankkeista. Erityisen kiinnostunut Timur on Suomen pelastamisesta onnistuneilla ja innovatiivisilla sähköisillä palveluilla yhdessä Goforen asiakkaiden ja työntekijöiden kanssa. Timur itse konsultoi asiakkaita liittyen kokonaisarkkitehtuurityöhön, vaatimusmäärittelyihin sekä kilpailutusprosesseihin.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Työterveyslaitoksen (TTL) Asiakasratkaisut-toiminta-alue lähtee parantamaan toimintansa kannattavuutta ja kehittämään palveluliiketoimintaansa kohti digitaalista aikakautta panostamalla sähköisten palveluiden ja niiden välisten rajapintojen kehittämiseen.
Työterveyslaitos tulee luomaan yhdessä Gofore Oy:n kanssa asiakaslähtöisen ja ketterään kehitykseen perustuvan palvelukehitysmallin, jossa toteutushankkeita ohjataan iteratiivisesti asiakasdialogin sekä tarkentuvan liiketoimintamallin perusteella.
Hankkeen aikana toteutettavia tuoteaihioita on useita ja niistä ensimmäiset julkaistaan kevään 2015 aikana. Ensimmäisten palveluiden joukossa ovat Nolla tapaturmaa -foorumi sekä Työterveydenhuollon laatuportaali. Julkaistavien palveluiden kehitys jatkuu DevOps-toimintatapaa noudattaen elokuuhun 2016.
Sosiaali- ja terveysministeriön hallinnonalalla toimiva TTL on työhyvinvoinnin tutkija, kehittäjä ja asiantuntija. Hyvinvointia työstä on Työterveyslaitoksen visio. Toiminnan tavoitteita ovat turvallinen ja mielekäs työ, kannustava organisaatio, vaikuttava työterveyshuolto ja kukoistava työntekijä.
Gofore on vuonna 2001 perustettu, vahvassa kasvussa oleva sähköisten palveluiden arkkitehtuuri- ja rakennustoimisto, jonka missiona on Suomen pelastaminen. Autamme asiakkaitamme kehittämään tietojärjestelmiä käyttäjälähtöisesti, ketterästi ja arkkitehtuurilla ohjaten.
Lisätietoa:
Gofore Oy
Juha Virtanen
Liiketoimintajohtaja, sähköisten palveluiden rakennustoimisto
050 413 3136 tai juha.virtanen@gofore.com
Työterveyslaitos, asiakasratkaisut
Mikko Mäkipää
Kehityspäällikkö
043 825 6348 tai mikko.makipaa@ttl.fi

Avatar

Juha Virtanen

Juhan vastuulla on Goforen myynnin ja asiakkuuksien johtaminen. Erityisesti Juhan sydäntä lähellä on maailman muuttaminen paremmaksi uusien digitaalisten innovaatioiden ja toimintatapojen kautta. Tällä hetkellä Juhan tärkeimpänä tehtävänä on kehittää Goforesta Suomen parasta asiakasarvoa tuottava digitalisoinnin kumppani.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Suomi pelastetaan hanke kerrallaan

Muistatteko vielä ajan, jolloin Suomi keikkui tietoyhteiskuntakehityksen kärkipaikoilla kansainvälisissä vertailussa? Tietoyhteiskuntapolitiikkamme oli edistyksellistä ja tulevaisuus näytti kovin innostavalta. Laajakaistaa rakennettiin, puhuttiin asiakaslähtöisistä kansalaisille tarjottavista sähköisistä palveluista ja puuhattiin verkkotunnistamista. Surullisen tuttuja asioita myös nyt – runsaat kymmenen vuotta myöhemmin. Sen verran tilanne on muuttunut, että optimismi on vaihtunut niukkuuden retoriikkaan ja uudistumisen pakkoon. Digitalisoituneen yhteiskunnan mallimaita tähyillään nyt lähinnä rajojemme ulkopuolelta. Miksi tässä kävi näin?
Syynä on heikko toimeenpano. Ei meillä Suomessa ole puutetta näkemyksestä eikä kyvystä innovoida. Muutosten toimeenpanoa kylläkin hidastavat luutuneet julkishallinnon rakenteet, tarpeettoman rajoittava lainsäädäntö ja puuttelliset vastuiden määrittelyt. Suurelta osin muutoksen esteenä olemme kuitenkin me itse. Digitalisaation toimeenpano tarkoittaa ICT:n mahdollisuuksien hyödyntämistä täysimääräisesti ja jokaisella sektorilla. Meidän tehtävämme ICT-ammattilaisina on luoda edellytykset tälle kehitykselle ja huolehtia, että kehittämistyössä ICT on mukana luomassa uutta ja uljasta, ei kehityksen jarruna.
Iso osa toimeenpanoon liittyvää ongelmaa on projektikulttuuri, joka keskittyy pelkästään projektinhallinnan haasteisiin hyötyjen johtamisen sijaan. Tosiasiassa projektinhallinnalla ei ole itseisarvoa kehittämisen kontekstissa, se on pelkkä väline. Liian harvoin investoinnin takaisinmaksua johdetaan aktiivisesti koko sen elinkaaren ajan. Onnistunut toimeenpano tarkoittaa, että olemassa olevia toimintamalleja todella muutetaan – siirrytään ICT:n avulla digitalisoituneeseen toimintamalliin, kansalaislähtöiseen palveluun, jonka vaikuttavuus on kokonaan uudella tasolla (lue lisää Valtioneuvoston kanslian hankepäällikön Teemu Anttilan aiheeseen liittyvistä näkemyksistä sekä Goforen vanhemman palveluarkkitehdin Petri Takalan kirjoitus kehittämisestä ja systeemiajattelusta).
ICT:n ja toimintaa tukevien tietojärjestelmien kehittäminen tämän päivän maailmassa on ilman muuta haasteellista. Toimintaympäristömme muuttuu jatkuvasti, teknologia kehittyy kiihtyvällä tahdilla ja käyttäjien odotukset ovat korkealla. Tietojärjestelmähankkeilta edellytetään nopeita tuloksia ja sopeutumista jatkuvaan muutokseen. Tavoiteltava toiminnan muutoksen suunta on kuitenkin koko ajan pidettävä kirkkaana ja sen tulee ohjata tekemistä aina yksittäisen ohjelmoijan tontille saakka. Tämän kokonaisuuden hallinta vaatii uusia malleja ja ajattelutapoja. Näistä voit lukea lisää Goforen palveluarkkitehtien Carita Savinin ja Kristiina Härkösen kirjoituksista.
Olemme Goforessa pohtineet paljon onnistuneen kehittämishankkeen olemusta. Kokemuksemme on osoittanut, että onnistuneen hankkeen johtaminen vaatii mallia, joka on yhtäaikaa sekä tehokas (oikeat asiat oikeaan aikaan) että ketterä (muutokseen varautuminen). Olemmekin koonneet parhaiksi havaitsemiamme käytäntöjä hankehallinnan integroituun Mestari-malliimme.
Kuluva vuosi 2014 lähenee loppuaan. Meille Goforessa se on ollut menestyksekäs vuosi monella tavalla. Toivoisin, että asiakkaamme ja yhteistyökumppanimme yhtyvät siihen lupaukseen, jonka voimin me otamme vuoden 2015 vastaan: tehdään parempi Suomi hanke kerrallaan – rohkeasti, systemaattisesti ja määrätietoisesti!

Mikael Nylund

Mikael Nylund

Mikael on Goforen toimitusjohtaja. Hän on työskennellyt Goforessa vuodesta 2010 lähtien ja auttanut sinä aikana lukuisia organisaatioita polulla kohti digitaalista liiketoimintaa. Mikael ajattelee, että parempi tulevaisuus tehdään teknologian avulla ihmisten ehdoilla.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Minulla on unelma

Minulla on unelma, että Suomi pelastuu.
Minulla on unelma, että pystymme uudistamaan kansallisia rakenteitamme sellaisiksi, että digitalisaation tuomat mahdollisuudet palveluiden tehokkaalle tuottamiselle saadaan hyötykäyttöön. Tällöin kuntien ja hallinnonalojen väliset muurit murtuvat, ja palveluita kehitetään asiakaslähtöisesti, yhteisesti, meille kaikille.
Minulla on unelma, että kaikki julkinen tieto on avointa, liiketoiminnan ja palveluiden kehittämisen raaka-ainetta. Tieto on valtaa, ja sitä käytetään, yhdessä. Enää ei avata tietoa, vaan se tuotetaan avoimeksi.
Minulla on unelma, että duopolisoitunut julkisen sektorin IT-palveluntarjoajien kenttä monipuolistuu, jolloin innovaatioille ja viriilille tekemiselle tulee tilaa. Samalla synnytetään kotimaisia menestystarinoita, kasvuyrityksiä, kuten me esimerkiksi olemme Goforessa.
Minulla on unelma, että kaikki järjestelmät toteutetaan pala palalta, vähittäin, ketterästi, eikä ikinä enää epäonnistuta isosti. Koodi tuotetaan lähellä asiakasta, käyttäjää kuunnellen, ja häntä varten.
Minulla on unelma, että suomalaiset julkiset digitaaliset palvelut ovat tyylikkäitä ja helppokäyttöisiä, mutta samalla näyttäviä ja koukuttavia. Toimivat täsmällisesti ja nopeasti. Tätä ihmetellään kansainvälisissä vertailuissa. Palvelut ovat ennakoivia ja kunkin henkilön elämäntilanteeseen tai palveluiden tarpeeseen mukautuvia. Designed in Finland ei enää tarkoita Kiinassa tehtyä.
Minulla on unelma, että kaikki tämä johtaa täysin uuteen tietoyhteiskuntaan, jossa apua saa, vaikka sitä ei pyydä, ja meillä kaikilla on yhteiskunnan tietotekninen tukiranka olemassa itsemme toteuttamiseen, innovaatioiden synnyttämiseen sekä peruspalveluiden saavuttamiseen. Aikaa enemmän luovuudelle, elämälle, toisillemme. Kaikelle mikä on oikeasti tärkeää.

Toivotan asiakkaillemme, yhteistyökumppaneillemme sekä henkilökunnallemme oikein hyvää joulua ja unelmarikasta uutta vuotta 2015!

Avatar

Timur Kärki

Timur on Gofore Oy:n toimitusjohtaja ja yksi perustajaosakkaista. Hänellä on yli viidentoista vuoden kokemus haasteellisista tietojärjestelmien kehittämishankkeista. Erityisen kiinnostunut Timur on Suomen pelastamisesta onnistuneilla ja innovatiivisilla sähköisillä palveluilla yhdessä Goforen asiakkaiden ja työntekijöiden kanssa. Timur itse konsultoi asiakkaita liittyen kokonaisarkkitehtuurityöhön, vaatimusmäärittelyihin sekä kilpailutusprosesseihin.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

– Supistuvien resurssien ja toiminnan kehittämispaineiden yhtälössä kustannusvaikuttavuus on paras muutoksen ja hyötyjen johtamisen väline ja onnistumisen mittari.
Näin toteaa hankepäällikkö Teemu Anttila, joka on viimeksi kuluneen vuoden pohtinut Valtioneuvoston kehityshankkeessa muun muassa sitä, millaisilla toimintatavoilla tietotekniikka saadaan parhaiten palvelemaan uudistuksia valtionhallinnon toiminnoissa.
– Hallinnon uudistumisen haaste on muutoksen johtamisessa, käytännön tasolla siis muutosta toteuttavien kehitys- ja uudistushankkeiden hyötyjen johtamisessa ja mittaamisessa. Kustannusvaikuttavuus on hyvä ohjauksen väline ja myös onnistumisen mittari sekä kehityshankkeiden näkökulmasta että silloin kun kansalaiset ja muut sidosryhmät katsovat, miten valtion rahoja käytetään ja millaisin tuloksin, sanoo Anttila.
Julkisen sektorin toiminnassa keskeistä on vaikuttavuus, määritelmän mukaan ’toiminnan tai palvelun aikaansaama muutos asiakkaan tilassa’. Kun entistä enemmän ja parempaa toimintaa pitää saada aikaan niukkenevin resurssein, kehitystoimien priorisoinnin kriteeriksi nousee panosten ja vaikuttavuuden suhde, kustannusvaikuttavuus. Se on Anttilan mukaan kustannustehokkuutta oikeampi tavoite ja ohjausväline julkisella sektorilla.
– Kun tavoitellaan kustannusvaikuttavuutta, keskeiset tavoitteet määritellään toiminnan lähtökohdista ja hankkeen onnistumista mitataan sillä, miten hyvin lopputulos tukee toiminnallisia tavoitteita, vaikkapa nopeampaa palvelua kansalaisille tai vähemmän päällekkäistä työtä hallinnossa – kustannuksia unohtamatta.

Kokonaisarkkitehtuurilla kustannusvaikuttavuutta

Muutoshaasteissa tietotekniikan on määrä olla se vipu, jonka avulla tarpeiden ja resurssien epäsuhtaa voidaan saada jonkinlaiseen tasapainoon.
Anttila toteaa, että tietotekniikka on mahdollistaja ja toimintojen kehittymisen edellytys, mutta jos hankkeeseen lähdetään tietojärjestelmälähtöisesti, toiminnan tavoitteet jäävät sivuosaan eikä vaikuttavuutta synny. Siksi kaikkien hankkeiden pitäisi kulkea kokonaisarkkitehtuurin ohjauksessa riippumatta siitä, mikä painoarvo tietotekniikalla niissä on.
– Juuri kokonaisarkkitehtuurilla rakennetaan vaikuttavuutta, sillä sen lähtökohtana ovat toiminnan tarpeet. Se on työkalu, joka auttaa toiminnan, tiedon, tietojärjestelmien ja teknologian yhdistämisen hallinnassa.

Hyvät käytännöt käyttöön

Julkisessa hallinnossa kokonaisarkkitehtuurin tärkeys Anttilan mukaan kyllä ymmärretään, mutta vielä on tekemistä siinä, että arkkitehtuuriajattelu todella saadaan kytketyksi kaikkeen kehittämiseen.
Suomalaiseen hallintotapaan kuuluu, että linjaorganisaatio edelleen viime kädessä päättää, mitä tehdään ja miten. Linjaohjaus on vahvuus kun halutaan turvata tietty minimisuoritus, mutta toimintoja uudistava hankesuunnitelma palautetaan Anttilan mukaan linjaorganisaation käsittelyssä helposti vanhoille urille.
Anttilan mielestä nyt olisikin oiva hetki kehittää valtion hallinnon omien hyvien käytäntöjen vaikuttavuutta ja ulosmitata jo tehdyn suunnittelutyön hyötyjä esimerkiksi nostamalla hyviksi osoittautuneita käytäntöjä suosituksesta normitasolle. Hallinnossa on myös toteutettu monia vaikuttavuudeltaan erinomaisia hankkeita, joiden kokemuksia voitaisiin jakaa nykyistä systemaattisemmin.
Vuoropuhelu eri käyttäjäryhmien, IT-ammattilaisten ja muiden kehittäjien kesken on yksi kehittämistoimien hyödyllisyyden edellytys. Esimerkiksi COBIT ja ITIL tarjoavat hyviä käytäntöjä yhteiseksi kieleksi.
– Vuoropuhelun tuloksena opittaisiin tunnistamaan kehitettävän toiminnon nykytilasta kohteet, joissa organisaatio ei ole kovin hyvä, ja jos tällainen kohde on vaikuttavuuden kannalta kriittinen, laitettaisiin se ensimmäiseksi kuntoon. Tällainen hanke maksaa todennäköisesti enemmän kuin jo valmiiksi melko hyvien kohteiden parantelu, mutta myös toiminnan muutos tavoitteen suuntaan on suurempi, eli kehityshankkeen kustannusvaikuttavuus on parempi.

Aitoon yhdessä tekemiseen

Teemu Anttila on puheenjohtajana ITSM (IT Service Management) Finland -yhdistyksessä, jossa asiakkaat ja palveluntarjoajat yhdessä tunnistavat, jakavat ja kehittävät hyviä palvelujohtamisen käytäntöjä. Erityisesti alan yritysten yhteistyö on tehnyt Anttilaan vaikutuksen. Kilpailijat toimivat yhteisöllisellä foorumilla rinta rinnan esitellen ja jakaen omia hyvä käytäntöjään ja menetelmiään.
– Uskon ja toivon, että aikaa myöten myös me hallintokoneistoissa toimivat olisimme yhtä lailla valmiita aitoon yhteistoimintaan sisäisten ja ulkoisten sidosryhmiemme kanssa asioiden kehittämiseksi.
Valtion palvelukeskukset kuten Valtori ja Palkeet sekä valtionhallinnon eri toimijat sisäisten ja ulkoisten palveluntarjoajien asiakkaina ovat avainasemassa hyvin käytäntöjen kehittämisessä ja käyttöönotossa. Smart Government -hengessä Suomi voisi olla tällä saralla jopa edelläkävijä.
Anttila mainitsee, että yksi uusi valtionhallinnon tietohallintoa uudistava toimintamalli on parhaillaan rakentumassa valtiovarainministeriön Hanketiedon hallinnan kehittämishankkeessa. Hän itse toimii tällä hetkellä VNHY 2015 -hankkeessa, jossa valmistellaan valtioneuvoston ja ministeriöiden yhteisten palvelu- ja hallintotoimintojen kokoamista yhteen keväällä 2015 perustettavaan Valtioneuvoston hallintoyksikköön. Näin ministeriöille luodaan yhtenäiset toimintatavat esimerkiksi hankkeiden ja palveluiden johtamiseen ja hankintoihin.

Teemu Anttila toimii puheenjohtajana IT Service Management Finland -yhdistyksessä, jossa alan yritysten yhteistyö on tehnyt häneen vaikutuksen. Anttila toivoo, että aikaa myöten myös hallintokoneistoissa oltaisiin yhtä lailla valmiita aitoon yhteistyöhön asioiden kehittämiseksi.
Teemu Anttila toimii puheenjohtajana IT Service Management Finland -yhdistyksessä, jossa alan yritysten yhteistyö on tehnyt häneen vaikutuksen. Anttila toivoo, että aikaa myöten myös hallintokoneistoissa oltaisiin yhtä lailla valmiita aitoon yhteistyöhön asioiden kehittämiseksi.

Teksti: Marketta Tammisto, Effet.

Avatar

Riikka Nurminen

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Tekniikasta toimintaan

Olemme vuosien varrella kuulleet kymmenistä eri tavoin epäonnistuneista kuntien ja valtion it-projekteista. Budjettien ja aikataulujen venyminen vaikuttaa julkisen sektorin tietojärjestelmähankkeiden arjelta.
Pahimmissa tapauksissa tuloksena on ollut miljoonien arvosta tyhjää kuten tullin Rita-järjestelmä. Sen piti valmistua noin vuodessa, mutta kun tulli neljä vuotta ja 2,7 miljoonaa euroa myöhemmin irtisanoi sopimuksen, järjestelmä oli edelleen kesken, eikä sitä otettu koskaan käyttöön.
Kunnat ja valtio eivät ole it-ongelmiensa kanssa yksin, mutta yksityisten yritysten epäonnistuneita hankintoja ei riepotella samalla tavalla julkisuudessa.
Julkishallinnon epäonnistuessa on kuitenkin kyse meidän yhteisistä varoistamme. Epäonnistua saa, jos siitä ottaa opiksi, mutta samojen ongelmien toistumista hankkeesta toiseen on mahdotonta hyväksyä.
Muutaman miljoonan kustannusylitykset ovat vain pieni osa it-hankkeiden epäonnistumisen taloudellisista vaikutuksista.
Tietojärjestelmäinvestoinnin tavoitteena on toiminnan kehittäminen. Investointi on tuhlausta, jos se ei paranna toiminnan tuottavuutta ja laatua. Jos tietojärjestelmä ei valmistu ajoissa tai ei toimi suunnitellulla tavalla, näitä toiminnallisia tavoitteita ei saavuteta.
Esimerkiksi Apotti-potilastietojärjestelmän puolen miljardin euron hintalappua on kauhisteltu, mutta jos Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri saa sen avulla potilastietonsa nykyistä paremmin hallintaan, järjestelmä maksaa itsensä nopeasti takaisin säästämällä hoitohenkilöstön aikaa, vähentämällä hoitovirheitä ja nopeuttamalla hoitoon pääsyä. Ei enää väärää lääkitystä, koska mapissa on väärä paperi päällimmäisenä.
Epäonnistuneet it-hankkeet ovat jopa yksi tekijä Suomen heikon tuottavuuskehityksen taustalla. Suomalaisen työn tuottavuus on laskenut vuodesta 2007, vaikka uusiin it-järjestelmiin on investoitu miljardeja euroja.
Tietojärjestelmien tilaajat ja toimittajat syyttävät ongelmista sekä toisiaan että lainsäädäntöä.  Etenkin hankintalain nähdään pakottavan kunnat ja valtiot tilauskäytäntöihin, jotka eivät voi kuin epäonnistua. Perinteinen kilpailutus edellyttää, että tiedetään etukäteen, mitä ollaan tilaamassa. Nopeasti muuttuvassa maailmassa tietojärjestelmän tarkka ennakkomäärittely on kuitenkin mahdotonta. Maali liikkuu!
Periaatteessa hankintalaki ei estä ketterästi kehitettävän tietojärjestelmän hankintaa, mutta tilaajat pelkäävät totutusta poikkeavan hankinnan päätyvän markkinaoikeuteen. Oikeuskäsittely voi kestää yli vuoden, ja sen aikana sekä tietojärjestelmän että sitä hyödyntävän toiminnan kehitys seisoo. Siksi pitäydytään tuttuihin ja koeteltuihin hankintakäytäntöihin, joista on valmiita ennakkotapauksia.
Toinen vaihtoehto olisi korvata tietojärjestelmähankinta palveluhankinnalla. Käytännössähän tietojärjestelmät ovat palveluita, sillä niitä joudutaan ylläpitämään ja muuttamaan jatkuvasti.
Tietojärjestelmä ei ole koskaan valmis! Aina kun esimerkiksi lainsäädäntö, organisaatio tai toimintaprosessit muuttuvat, myös tietojärjestelmää on muutettava. Järjestelmän elinkaaren aikana ylläpito ja päivitykset voivat maksaa monta kertaa enemmän kuin sen hankinta.
Tietojärjestelmiä hankittaessa keskitytään tekniikkaan, vaikka todellisuudessa tietojärjestelmä on vain toiminnan kehittämisen väline. Jos tietojärjestelmän avulla vain automatisoidaan vanha manuaalinen toimintatapa, työn tuottavuus laskee, sillä tietojärjestelmä ei jousta ja sopeudu kuten ihminen.
Tilaajien tulisikin tilata toiminnan kehittämistä, jonka sivutuotteena ehkä syntyy uutta toimintatapaa palveleva tietojärjestelmä.
Toimintakeskeinen järjestelmäkehitys alleviivaa myös sitä, että tietojärjestelmin tekninen yhteentoimivuus ei riitä. Lisäksi myös toimintatapojen on oltava yhteentoimivia. Esimerkiksi lääkärin etäkonsultaatiossa ei riitä, että vain videoneuvottelujärjestelmät ymmärtävät toisiaan.
Valitettavasti on pakko myöntää, että sekä tietojärjestelmien tilaajien että toimittajien osaamisessa on paljon parantamisen varaa. It-tekniikka voidaan puolin ja toisin osata, mutta lisäksi on hallittava toiminnan kokonaisvaltainen kehittäminen ja laajojen it-projektien johtaminen.
Usein toimittajalla on etulyöntiasema tilaajaan nähden, sillä toimittajalla on laaja kokemus tietojärjestelmähankkeista, mutta tilaaja on usein ensikertalainen. Toimittajaa edustaa kokenut projektipäällikkö, jonka vastinparina on tilaajan työryhmä, jonka jäsenet seuraavat hankkeen etenemistä oman toimen ohessa.
Miljoonien eurojen tietojärjestelmän tilaajalla on oltava joko omaa tai ostettua it-hankeosaamista. Valitettavasti asiantuntijapalveluiden ostaminen ei ole yhtään sen helpompaa kuin tietojärjestelmäkehityksen kilpailuttaminen.

Avatar

Jyrki Kasvi

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Uuden tietojärjestelmän hankkiminen tai rakentaminen on aina suuri ja monitahoinen asia. Ainakin silloin, kun on ensimmäistä kertaa johtamassa sitä. Eikä se ole helppoa seuraavillakaan kerroilla. Organisaation johto odottaa strategiaa tukevia parannuksia ja järjestelmäsuunnittelijat odottavat innolla parannusten suunnittelua. Käyttäjät kyselevät, miten tämä vaikuttaa jokapäiväiseen toimintaan. Hankejohtajan pitäisi pystyä ohjaamaan työtä kaikista näkökulmista. Tuntuu siltä kuin toimistoon olisi muuttanut norsu keskelle käytävää seisoskelemaan. Jostain pitäisi aloittaa, mutta mistä?
Eihän siinä muu auta, kuin lopulta tarttua härkää sarvista – tai norsua korvista – ja ryhtyä tuumasta toimeen. Pala palalta. Siivu kerrallaan.

Kokonaisarkkitehtuuri ja näkökulmat jäsentävät tekemistä

Kokonaisarkkitehtuurin avulla hanke voidaan sitoa strategisiin tavoitteisiin ja jakaa pienempiin hallittaviin osiin. Kokonaisarkkitehtuurikehyksen kerroksittain tarkentuva lähestymistapa tarjoaa hallitun mallin siitä, kuinka ratkaisu ja komponentit tarkentuvat suunnittelun ja toteutuksen edetessä.
Arkkitehtuurinäkökulman lisäksi on huomioitava myös muut näkökulmat: palvelut, vaatimukset ja projektointi. Palvelunäkökulma määrittää uuden tietojärjestelmän tarjoaman palvelukokonaisuuden, vaatimusnäkökulma määrittää palvelujen ja arkkitehtuurin ominaisuudet sekä rajoitteet. Projektointinäkökulma puolestaan määrittää työn organisointi- ja resursointimallin.
Näkökulmista ja kerroksista muodostuu matriisi, jonka jokainen rivi vastaa yhtä abstraktiotasoa ja jokainen sarake yhtä näkökulmaa. Oleellista on, että kutakin kerrosta ja näkökulmaa voidaan hallita itsenäisesti kun ne samaan aikaan ovat linkittyneet keskenään. Kerroksittainen lähestymistapa auttaa eri näkökulmien välistä keskustelua ja määrittelyjä pysymään samalla abstraktiotasolla. Esimerkiksi ratkaisuarkkitehtuurin tasolla tehdään vaatimusmäärittelyä epiikkien, ominaisuuksien ja rajoitteiden avulla tietojärjestelmäpalveluille, jotka toteutetaan projekteissa. Vasta seuraavalla tasolla(tietojärjestelmäarkkitehtuuri) vaatimusmäärittelyt ovat käyttäjätarinoiden muodossa ja kohdistuvat tietojärjestelmäkomponentteihin, joita tehdään osaprojekteissa.
kokonaisarkkitehtuurikehys
Näkökulmista vaatimustenhallinta on keskeisessä roolissa. Se tarjoaa mekanismit eri näkökulmien ja kerrosten linkittämisessä hallittavaksi kokonaisuudeksi. Vaatimukset kohdistuvat oman tasonsa arkkitehtuurielementteihin ja kuvaavat millaisia palveluja niiden odotetaan tuottavan. Hankkeen, projektin ja osaprojektin työlista syntyy niille allokoiduista vaatimuksista. Myös suunnitelmiin tulevat muutokset voidaan tuoda hallitusti osaksi kokonaisuutta vaatimustenhallinnan kautta. Vaatimustenhallinta yhdessä arkkitehtuurin kanssa onkin oiva paikka aloittaa norsun palastelu.

Kullakin hankkeen sidosryhmällä on oma kieli

Yrityksen ylin johto puhuu sujuvasti palveluportfoliosta ja allokoi rahaa budjetista eri hankkeille toiminnan kehittämisen näkökulmasta. Samaan aikaan järjestelmäsuunnittelussa mietitään SOA -pohjaista ratkaisua ja Data Vaultien hyödyntämistä johdon raportoinnissa. Koodareiden puheissa vilisee Clojure, Angular, AWS ja monta muuta kryptistä sanaparia. Ei uskoisi, että kaikki puhuvat samasta asiasta. Ero johtuu eri kerrosten yksityiskohtien määrästä sekä kunkin toiminnallisen tason päätehtävistä. Ylimmällä tasolla yrityksen johto vastaa toiminnan kehittämisestä ja ohjauksesta sekä hankehallinnasta. Siinä yhteydessä yksittäiset tekniset ratkaisut eivät ole kiinnostavia – niissä luotetaan täysin tietojärjestelmätyön tekijöiden osaamiseen.
Järjestelmäsuunnittelutyössä keskitytään tietotekniseen kokonaisratkaisuun ja sen tarkempaan määrittelyyn. Järjestelmä määritellään arkkitehtuurin ja vaatimusmäärittelyn keinoin. Toteutustasolla ratkaistaan viimeisimmätkin tietotekniset yksityiskohdat ja lähdetään toteuttamaan tietojärjestelmäkomponentteja pala kerrallaan. Työn ohjaus tapahtuu osaprojekteissa käyttäjätarinoiden ja tehtävien avulla.
Käytännössä kokonaisarkkitehtuurikehyksen lähestymistapa luo oman hallintakerroksen kullekin hankkeen sidosryhmäjoukolle: johtajille, arkkitehdeille ja koodareille. Kun kerrokset tuodaan selkeästi esiin, on mahdollista luoda yhteinen sanasto, jonka avulla kaikki osapuolet tietävät minkä tasoista määrittelyä tarkoitetaan. Pelkän arkkitehtuurin sijaan puhutaan kokonaisarkkitehtuurista, kohdearkkitehtuurista, ratkaisuarkkitehtuurista ja tietojärjestelmäarkkitehtuurista. Palvelujen osalta erotellaan aina, onko kyse palveluportfoliosta, substanssipalvelusta, tietojärjestelmäpalvelusta vai yksittäisestä tietojärjestelmäkomponentista. Vastaavasti myös vaatimus- ja projektointinäkökulmasta määritellään tarkempi termistö.

Pala palalta siivu kerrallaan

Kun organisaatiolle on sovittu yhteinen näkökulmista ja kerroksista muodostuva matriisi, pilkotaan norsu sen mukaisesti: palastellaan näkökulmittain ja siivutetaan palat kokonaisarkkitehtuurikehyksen mukaisiin kerroksiin. Päätettäville asioille on nyt helpompi löytää omistaja ja erilaiset vastaukset alkavat vaikuttaa ymmärrettäviltä, kun ne sijoitetaan syntyneen matriisin mukaisiin lokeroihin.
Norsun pilkkominen tapahtuu yhteisesti sovitun, näkökulmista ja kerroksista muodostuvan matriisin mukaisesti: palastellaan näkökulmittain ja siivutetaan palat kokonaisarkkitehtuurin mukaisiin kerroksiin. Päätettäville asioille on nyt helpompi löytää omistaja ja erilaiset vastaukset alkavat vaikuttaa ymmärrettäviltä, kun ne sijoitetaan syntyneen matriisin mukaisiin lokeroihin.
Sitten ei tarvitakaan enää kuin se tukeva ote norsun korvista. Isokin järjestelmä näyttää pienemmältä kun sen ensin pilkkoo hallittaviin, toisiinsa kytkeytyviin osiin.

Avatar

Carita Savin

Carita on kokenut tietomallinnuksen ja prosessikehityksen ammattilainen. Carita on toiminut tuotekehityksen eri rooleissa ja hänellä on pitkä työkokemus tuotekehityksen toiminnan tehokkuuden ja laadun parantamisesta asiantuntijana. Monipuolisen kokemuksensa ansiosta Caritalla on kyky yhdistää prosessit, tietomallit, arkkitehtuurit ja IT-teknologia siten, että liiketoimintalähtöisesti asetetut tavoitteet jalkautuvat organisaation käytäntöinä. Caritan erityisosaamista ovat ydintiedonhallinta, tiedon mallintaminen, prosessien kehittäminen sekä laajojen kokonaisuuksien hallinta.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Kannattaako hankkeille asettaa vain rahallinen hyötytavoite? Voiko hankkeita vertailla keskenään rahan avulla? Toimivatko teillä hankkeiden pisteytysmallit: ROI, Business case, vaikuttavuusindeksi? Onko lopputuloksen kannalta parempi, että hankkeita on useita vai vähän? Pohditko koskaan, onko hankkeen rajaus oikea? Milloin kannattaa käyttää vesiputousmallia ja milloin on syytä edetä iteratiivisesti?

Kehitystoiminnan haasteita systeemiajattelun näkökulmasta

Monet liiketoiminnan perinteiset johtamisen käytännöt ja toimintatavat eivät ole soveliaita palveluyhteiskuntaan ja erityisesti digitaalisesti verkottuneiden organisaatioiden aikakaudelle. Aalto-yliopiston tutkijan Mervi Vuoren mukaan myynti- ja markkinointiorganisaatiot ovat varsin pitkällä monimutkaisten kokonaisuuksien tarjoamisessa, mutta hankinnan mallit ja hankintaorganisaatiot ovat pitkälti vielä kappaletavaran ja yksittäisen resurssin ostamisen aikakaudella. ”Ostetaan vielä resursseja, ei vielä liiketoimintatulosta tai vaikuttavuutta” (katso Palvelujen hankintavideo sekä Purchasing Busines Services -dokumentti). Osaamme myydä ja markkinoida puheen ja kalvojen tasolla systeemeitä, mutta meillä on haasteita ostaa kokonaisia kyvykkyyksiä sekä integroida ne osaksi arvoa tuottavaa organisaatiosysteemiämme. Samat johtamisen haasteet koskevat myös hankkeiden johtamista: johdammeko muutosprojekteja vai kehitämmekö kyvykkyyksiä?
Julkisella sektorilla tämä kyvykkyyksien ostamisen haasteellisuus nousi esiin jo ennen digiaikaa, kun palveluintensiivisellä julkisella sektorilla alettiin toteuttaa 80-luvun lopulla toimintojen ja kyvykkyyksien laajaa ulkoistusta uusliberalismin innoittamana. Julkisten palveluiden kyvykkyyksien ulkoistaminen tai niihin liittyvien hankkeiden ostaminen yksityisiltä ei ole ollut helppoa kahdesta syystä: 1) kyvykkyyden johtamisen, toiminnan tuotosten ja palveluiden vaikuttavuuden täytyy olla hyvin määriteltyjä ja mitattavia, ja 2) hankkeen lopputulokseen kuuluu kyky integroida hankkeen tuotos julkiseen palveluun ja johtaa sitä osana jatkuvan palvelun toimintamallia. Ulkoistusta ei siis voi tehdä tai kehityshanketta ei voi hankkia irrallisena ja erillisenä toimintana organisaation kyvykkyyksistä, vaan sen täytyy olla osa elimellinen osa organisaation kyvykkyyksien johtamista ja kehittymistä.

Systeemiajattelun tarkastelukulmia organisaation johtamisessa – johdatko suljettua, avointa vai kompleksista systeemiä

Organisaatio on aina systeemi – toiset systeemit on rakennettu hyvin toimiviksi ja ohjattaviksi, toisia ei ole osattu rakentaa tai niitä ei ole osattu uudistaa vastaamaan muuttuneita vaatimuksia. Huonosti toimivassa systeemissä jokin keskeinen kyvykkyys puuttuu tai samaa kyvykkyyttä johdetaan eri organisaatioiden osalta eri suuntiin; yhteispeli ei tunnu toimivan, työntekijät turhautuvat, ja irralliset kehitysaktiviteetit aiheuttavat vain kustannuksia ja toraa ihmisten välille. Kokonaisarkkitehtuurityön avulla on mahdollista jäsentää organisaation systeemin kokonaisuus ja sen osien vuorovaikutukset, asettaa organisaation kyvykkyyksille selkeät strategiset tavoitteet sekä määrittää organisaatioiden toimijoiden keskinäiset vastuujaot ja mielekkäät kehittämiskohteet kyvykkyyksittäin.
Vaikka systeemiteorian juuret ovat teknisen säätötekniikan alueelta satojen vuosien takaa (katso s. 3) ja modernin systeemiteorian synty lasketaan alkaneen biologian alalta 1920-luvulla, sen käyttö on vasta viime vuosikymmenten saatossa laajentunut kattamaan yhä laajempaa sovelluskenttää.  Systeemien tutkimus oli pitkään nk. suljettujen systeemien tutkimista. 1970-luvulla systeemiteoria laajeni kattamaan myös avoimia systeemejä. Ympäristön vaikutuksen luonne alettiin ymmärtää osana systeemin toimintaa. Organisaatiotutkimuksessa systeemit jaettiin kolmeen kategoriaan: suljetut systeemit, avoimet systeemit sekä kompleksiset systeemit.
Perinteiset organisaatio- ja johtamismallimallit pohjautuvat teollisten ja suljettujen organisaatioiden toimintamalleihin ja kappaletavaran läpivirtaukseen toimittajalta asiakkaalle. Organisaation kehitysaktiviteetit liittyivät usein kyseisen logistiikan tehostamiseen tai johtamisen tehostamiseen. Yhden tai useamman työvaiheen kapasiteetti kasvoi suoritusajan nopeutumisen, laatuhukan pienentymisen tai toiminnan uudelleenorganisoinnin kautta, tai työssä tarvittavan tarvittavien resurssien kustannusvaikutusta saatiin pienennettyä. Hankkeiden hyödyt oli suoraan laskettavissa viivan alle, joten voitiin puhua hankkeen liiketoimintahyödystä (business case).
Systeemisestä näkökulmasta kappaletavaran ja palvelutoiminnan johtamisvaatimusten erot ovat merkittäviä. Kappaletavaran toimittamiseen riittää usein yksinkertaisempi lineaarinen systeemi, jossa fyysinen tuotantojärjestelmä määrää merkittävän osan organisoitumisesta. Palvelutoiminnassa useampien kyvykkyyksien on usein kyettävä toimimaan yhdessä palvelutapahtumassa käyttäjän tarpeiden toteuttamiseksi. Esimerkiksi yhden luukun periaatteen palvelusysteemi on epälineaarinen ja yhdenkin kyvykkyyden tai palvelukomponentin puuttuminen tai huono toiminta heikentää yhden luukun periaatteen toteuttamisen oleellisesti käyttäjän näkökulmasta. Lineaarisessa maailmassa korostetaan yhden suoritteen vaiheiden välistä tehokkuutta ja nopeutta, epälineaarisessa maailmassa korostetaan ennennäkemätöntä tietovarantojen samanaikaista hyödyntämistä tai palvelumuotoilun avulla saatua käytettävyyttä sekä käyttäjän kokemaa arvoa ja sitoutumista palveluun suhteen elinkaaren aikana.
systeemisyyden haasteet kehitystoiminnassa
Lineaaristen systeemien kehitysaktiviteeteissa on mahdollista nähdä yksittäisen vaiheen kehityshankkeen takaisinmaksuaika tuotantokoneiston tehokkuuden prosentuaalisen tehostumisen ja siitä edelleen tuotannon kannattavuuden kasvun kautta. Epälineaaristen systeemien kehitysaktiviteeteissa sitä vastoin synnytetään vuorovaikutuskyvykkyyksiä, joilla tuotetaan toiminnallisia hyötyjä vuorovaikutussuhteen elinkaarelle. Näitä hyötyjä ei kannata arvottaa ainoastaan rahassa, sillä vuorovaikutuskyvykkyyden arvo määräytyy ajan kuluessa monien erilaisten vaikutusten kautta. Näitä voivat olla käyttäjältä suoraan saatavat tuloutukset, käyttäjien tietojen omistaminen (oma hyödyntäminen, myynti tai tarjoaminen kolmansille osapuolille) tai käyttäjien palvelemiseen käytettyjen resurssien vähentymisen tuomat säästöt. Vuorovaikutuskyvyn arvoon vaikuttaa myös käyttäjien määrä ja heidän keskinäisen vuorovaikutuksensa määrä (nk. Metcalfen laki). Lisäksi systeemin lopputulokseen vaikuttaa aina systeemin heikoin lenkki. Siksi hankkeen rajauksella on suuri merkitys tavoitteiden saavuttamisen kannalta: epälineaaristen systeemien kehitysaktiviteeteissa tulee ymmärtää käyttäjävuorovaikutuksen ja jokaisen kyvykkyyden osuus lopputuloksen tuottamisessa. Väärä rajaaminen tai tavoitteenasetanta rajoittaa kehitysaktiviteettien mahdollisuuteen saada toivotut tulokset aikaan.
Epälineaarisen systeemin tavoiteasetanta eroaa lineaarisen systeemin tavoiteasetannasta. Lineaarisen systeemin hankkeelle voidaan antaa kerralla kokonaistulostavoite, jota kohti hanke voi edetä suhteellisen itsenäisesti. Epälineaarisen systeemin hankkeessa edetään vaiheittain kohti kokonaismaalia. Jokaisessa vaiheessa asetetaan jonkin kyvykkyyden konkreettinen kehitystavoite, jolla on poikkeuksellinen vipuvaikutus koko systeemin tuottavuuteen. Tällaisia tavoitteita voi olla esim. palveluvasteen parantuminen, kuormituskapasiteetin kasvu, resurssitarpeen oleellinen väheneminen, palvelun laatu, kriittisen tiedon saatavuus palvelutapahtumaan, käyttäjän sitoutuminen ja palaaminen palveluun, laajan samanaikaisen tiedon saatavuuden poikkeuksellinen arvo isolle toimijajoukolle jne. Keskeisten systeemin kriittisten vipuvaikutuskyvykkyyksien löytäminen edellyttää johdolta ja kehitystiimiltä hyvää yhteistä ymmärrystä organisaation kriittisistä sisällöllisistä (laadullisista) tekijöistä siten, että koko systeemi muuttuu ja tuottaa paljon merkittävämpiä hyötyjä kuin yksittäisten kyvykkyyksien parantumiset. Epälineaarisen systeemin johtaminen edellyttää huomattavasti aktiivisempaa johtamisparadigmaa kuin perinteinen kappaletavarakeskeinen lineaarinen systeemi.
Toivotan oheisen epälineaarisen systeemitarinan myötä lukijoillemme ja asiakkaillemme hyvää joulun odotusta.
 

Petri Takala

Petri Takala

Petri toimii Goforella johtavana konsulttina. Hänellä on laaja-alainen kokemus organisaatiosysteemien mallintamisesta ja tiedolla johtamisesta. Petrin erityisosaamista on kompleksisten systeemien johtamisjärjestelmien rakentaminen ja organisaatioiden ohjattavuutta tukevien kvantitatiivisten menetelmien kehittäminen. Petrin asiantuntemusta on hyödynnetty laajasti suomalaisen yhteiskunnan kehittämisessä, muun muassa tekoälyohjelma Aurorassa. Ennen Goforea Petri on tehnyt pitkän uran kehitysjohtajana Nokialla ja Efectessä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Goforelaiset osallistuivat marraskuussa perustetulla Gofore Crew -VeriRyhmällään verenluovutukseen perjantaina 5.12.2014. VeriRyhmä on verenluovutusryhmä, jonka voi perustaa kuka tahansa. VeriRyhmän avulla kannustetaan ryhmiä luovuttamaan säännöllisesti verta ja sen avulla voi varata ryhmälle luovutusajan. Veripalvelulla oli VeriRyhmä-kampanja syys-marraskuun ajan, jonka aikana uusia VeriRyhmiä tuli mukaan 448 kpl, meidät mukaan lukien. Aktiivisia ryhmiä muistetaan kunniakirjalla vuosittain.
Työkiireiden lomassa mukaan ehti neljä goforelaista tällä kertaa. Jatkossa käymme verenluovutuksessa pienryhmissä useamman kerran vuodessa tukeaksemme Veripalvelun hyvää työtä verta tarvitsevien keskuudessa. Goforelaisissa on jo entuudestaan useita aktiivisia luovuttajia ja VeriRyhmällä pyrimme laskemaan kynnystä verenluovutukseen lähtemiselle. Viime perjantaina saimmekin yhden vähemmän luovuttaneen goforelaisen konkareiden joukkoon.
Pienryhmän verenluovutus oli järjestetty erinomaisesti, suuri kiitos siitä Veripalvelulle. Ryhmäläiset pääsivät suoraan alkuhaastatteluun sekä hemoglobiinin mittaukseen, jonka jälkeen sai käydä luovutuspedille odottamaan hoitajaa. Satuimme vielä käymään luovuttamassa Liikkuvan Veripalvelun 60-vuotis -juhlaviikolla, jonka kunniaksi Veripalvelussa oli täytekakkua tarjolla. Verenluovutus koko ryhmälle kesti reilun tunnin matkoineen ja kolmioleipien syömisen kera. Suosittelemme verenluovutusta ja toivomme omalla esimerkillämme kannustavamme myös muita yrityksiä mukaan!
VeriRyhma_logo

Avatar

Oskari Ruutiainen

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Ohjelmistotuotannon menetelmät ja ohjelmistoprojekteissa sovellettavat käytännöt ovat kehittyneet ja muuttuneet merkittävästi viimeisten vuosikymmenien aikana. Vielä 1990-luvulla suomalaisissa alan oppikirjoissa suositeltu vesiputousmalli on lähestulkoon jäänyt historiaan ja sitä korvaamaan on syntynyt uusia toimintatapoja. Tähän on ollut yhtenä syynä hankkeiden ja projektien koon kasvaminen ja monimutkaistuminen, minkä aiheuttamiin haasteisiin vanhoilla toimintatavoilla ei ole kyetty vastaamaan. Tavoitteena on ollut yhä kattavampi kokonaisuuden ja kannattavuuden hallinta koko hankkeen elinkaaren ajan. Lisäksi suunnittelu pyritään tekemään mahdollisimman toiminta- ja käyttäjälähtöisesti ja toteutus ketterästi, muutoksiin varautuen.
Me Goforella näemme, että tietojärjestelmähankkeissa onnistumista parhaiten tukevat menestystekijät ovat:

  • käyttäjälähtöisyys
  • kokonaisarkkitehtuuriohjaus
  • ketterä kehittäminen
  • palvelukeskeinen arkkitehtuuri
  • hallittu monitoimittajaympäristö.

Tässä artikkelissa käyn läpi edellä listatut periaatteet ja pohdin, mistä taustasta ne ovat syntyneet. Pyrin myös vastaamaan kysymykseen siitä, mitä aikaisemmin käytetyissä menetelmissä ilmenneitä heikkouksia ne ovat kehitetty ratkaisemaan.

Käyttäjälähtöisyys osana hanketta sen alusta saakka

Käyttäjälähtöisyys on järjestelmän käyttäjien, nykyisten ja tulevien, osallistamista koko hankkeen ajan. Aiemmin käyttäjä otettiin usein mukaan tietojärjestelmäprojektiin vasta sen loppuvaiheessa, käyttöönoton aikana, jolloin nämä koulutettiin käyttämään uutta järjestelmää. Tyypillinen reaktio oli muutosvastarinta tilanteessa, jolloin loppukäyttäjät eivät olleet päässeet lainkaan vaikuttamaan heidän vakiintuneita työtapojaan merkittävästi muuttavan järjestelmän ominaisuuksiin ja toiminnallisuuksiin. Käyttäjien sitouttaminen mukaan muutokseen alettiin nähdä merkittävänä asiana. Lisäksi havaittiin, että käyttäjä on tärkein substanssiosaaja tunnistamaan niitä tarpeita, joita tehtävien suorittamiseen liittyy. Käyttäjien osallistaminen tukee merkittävästi myös lopputuotteen jalkautusta ja hyväksyntää sen käyttäjien keskuudessa.
Helppokäyttöisyys on kriittinen tekijä tehokkuuden saavuttamisessa, joka puuttuessaan syö merkittävän osan uusien teknologioiden tuomista eduista. Ottamalla käyttäjälähtöisyys osaksi hanketta alusta alkaen voidaan välttää turhien ominaisuuksien aiheuttamaa resurssihukkaa, tehottomuutta ja heikkoa käytettävyyttä.

Kokonaisarkkitehtuuriohjauksen kautta strategiasta toteutukseen

Kokonaisarkkitehtuurin välityksellä hankkeen strategiset tavoitteet tuodaan konkretiaan, projektien ylätason vaatimuksiksi. Tätä kautta ymmärretään hankkeen ja siihen liittyvän toiminnan, tiedon, tietojärjestelmien ja teknologian kokonaiskuva. Lisäksi kokonaisarkkitehtuurin avulla saadaan hankkeessa toteutettavien palveluiden käyttösuhteet ja riippuvuudet näkyviin, jotta niitä pystytään hallinnoimaan ja muutosten vaikutukset joka kohtaan havaitaan ajoissa.
Vielä muutama vuosikymmen sitten tietojärjestelmät olivat pienempiä ja niillä oli tyypillisesti vähän tai ei lainkaan riippuvuuksia toisiin järjestelmiin. Tietojärjestelmät kehitettiin tai hankittiin pääsääntöisesti yhden organisaation toiminnon tarpeisiin. Tästä syystä kokonaisuuden hallinnan merkitystä ei nähty tai sitä ei pidetty tarpeellisena. Muutenkin tietotekniikan rooli organisaatioissa oli yleisesti ottaen pienempi, ja suuri osa toiminnoista suoritettiin vielä manuaalisesti.
Kun toiminta yhä enemmän siirtyi tietojärjestelmien avulla tehtäväksi, sen rooli toiminnan kehittämisessä muuttui merkittävämmäksi. Jossain vaiheessa ymmärrettiin, että tietotekniikan ei voi antaa ohjata toimintaa, vaan päinvastoin tietojärjestelmien kehittämisen tulee olla toimintalähtöistä. Tästä syystä organisaatioiden toiminnan ja niiden tietojärjestelmien muodostaman kokonaisuuden sekä näitä läpileikkaavien prosessien ymmärtäminen on muodostunut kriittiseksi tietojärjestelmiä suunniteltaessa ja toteutettaessa.
Tulee siis ymmärtää, miten toteutettava järjestelmä tukee organisaation tavoitteita, miten toimintaa kehitetään hankittavan järjestelmän avulla ja miten se integroituu muuhun järjestelmäkokonaisuuteen. Näihin kysymyksiin pystytään parhaiten vastaamaan hanketta edeltävän ja koko järjestelmän toteutukseen tiiviisti liittyvän kokonaisarkkitehtuuriohjauksen kautta.

Ketterä kehittäminen vesiputousmallin korvaajana

Ketteryydellä tarkoitetaan nopeaa sopeutumista muutoksiin. Nykypäivänä on ymmärretty, että ohjelmistoprojekti tulee organisoida niin, että nopeat suunnanvaihdot ovat missä tahansa vaiheessa mahdollisia. Järjestelmän ominaisuuksia iteroidaan ja tarkennetaan koko ajan.
Aiemmin järjestelmän toteutusta edelsi raskas suunnittelu- ja määrittelyvaihe, jonka aikana pyrittiin kuvaamaan ja päättämään mahdollisimman tarkkaan järjestelmän tuleva sisältö. Projektien ja hankkeiden koon kasvaessa ja niiden riippuvuuksien muihin projekteihin lisääntyessä, tämän kaltaisen suunnitelman tekeminen on havaittu käytännössä mahdottomaksi. Kun projekti on riittävän laaja, jo pelkkä määrittelyvaihe muodostuu niin pitkäksi, että sen aikana ympäristö ja tavoitteet ehtivät muuttua moneen kertaan. Näin ollen ilman jonkinasteista epävarmuuden sietoa järjestelmän toteutusta ei periaatteessa saataisi koskaan edes käyntiin.
Ketterän kehittämisen avulla siis hallitaan riskiä, joka aiheutuu siitä, ettei projektin alussa useinkaan ole tarkkaa suunnitelmaa tai varmuutta tuotettavalta järjestelmältä vaadittavista ominaisuuksista. Se tarkoittaakin jatkuvaa muutosten hallintaa projektin alusta loppuun.

Palvelukeskeinen arkkitehtuuri haastaa järjestelmäkeskeisen ajattelun

Palvelukeskeinen arkkitehtuuri on arkkitehtuurityyli ja ajattelutapa, jossa tietojärjestelmät hahmotetaan ja suunnitellaan palveluiden kautta. Ohjelmistojen toiminnallisuus ja sovelluslogiikka toteutetaan jaettujen uudelleenkäytettävien palveluiden avulla.
Aikaisemmin järjestelmät tyypillisesti rakennettiin irrallisiksi ja itsenäisiksi kokonaisuuksiksi. Ne rakentuivat siiloiksi, joiden tietosisältöön ei päässyt käsiksi muista järjestelmistä ja joka palveli ainoastaan muutamia ennalta määriteltyjä liiketoimintafunktioita. Järjestelmät olivat myös hyvin hankalasti muutettavissa ja jatkokehitettävissä.
Tietojärjestelmiin kohdistuvat muutosvaatimukset ovat koko ajan lisääntyneet. Lisäksi järjestelmien käyttötavat muuttuvat koko ajan esimerkiksi mobiilikäytön ja sähköisen asioinnin kehityksen myötä. Muutospaineista huolimatta järjestelmillä halutaan olevan pitkä elinkaari. Palveluarkkitehtuurin hyötyjä onkin ketteryyden, uudelleenkäytettävyyden, tuottavuuden ja tieto-integraation parantaminen, kustannussäästöt ja avoimuuden ja kilpailutuksen tehostaminen.

Monitoimittajaympäristön avulla eroon toimittajariippuvuudesta

Hallitulla monitoimittajaympäristöllä tarkoitetaan toteutuksen suunnitelmallista jakamista useille eri toimittajille, jotka tuottavat kukin oman osuutensa yhteisestä kokonaisuudesta.
Aiemmin käytäntönä oli hankkia järjestelmä yhdeltä toimittajalta, joka sai näin ollen automaattisesti monopoliaseman järjestelmän ylläpitoon ja jatkokehittämiseen koko sen elinkaaren ajaksi. Tämä muodosti merkittävän riskin tilaajan kannalta ja johti pahimmillaan kustannusten hallitsemattomaan kasvuun ja laadun heikkenemiseen. Vähitellen alettiinkin miettiä tapoja, jotka mahdollistaisivat toimittajan vaihtamisen kesken jopa projektin tai viimeistään jatkokehitysvaiheessa. Heräsi myös ajatus, voitaisiinko toteutus purkaa pienempiin osiin, joilla olisi kaikilla eri toimittaja. Tällöin vältyttäisiin yhteen toimittajaan sitoutumiselta.
Jotta monen toimittajan yhteistyö tapahtuisi hallitusti, tärkeää ovat yhteiset toimintatavat ja pelisäännöt, yhteinen visio ja fokus, jonka eteen kaikki tekevät työtä sekä systemaattinen ja riittävä dokumentointi. Lisäksi kommunikaation rooli muodostuu sitä merkittävämmäksi mitä useampia toimijoita työhön osallistuu ja mitä enemmän riippuvuuksia näiden tekemällä työllä on toisten työhön. Myös ketterä toteutustapa asettaa paineita kommunikaation sujuvuudelle. Ei riitä, että kukin toimittaja kommunikoi tilaajan kanssa, vaan myös toimittajien keskinäisen kommunikaation toimivuudesta tulee huolehtia. Samalla tilaajan tulee pysyä jatkuvasti selvillä, mitä kenenkin toimesta on suunniteltu ja sovittu.
Toteutuksen purkaminen pienempiin osiin ja näiden kilpailuttaminen erillään hyödyttää tilaajaa vähentämällä riippuvuutta yhdestä toimittajasta. Se mahdollistaa toimittajien välisestä kilpailusta hyötymisen ja pienten toimijoiden pääsyn mukaan isoihinkin tietojärjestelmähankkeisiin. Tämä kuitenkin edellyttää tilaajalta palvelukeskeistä ajattelutapaa ja voimakasta kokonaisarkkitehtuuriohjausta, jotta toteutuksen osien väliset riippuvuudet kyetään hallitsemaan.

Tavoitteena onnistuminen

Edellä kuvattujen periaatteiden ja menetelmien käyttö siirtää vanhanaikaisempiin menetelmiin verrattuna yhä enemmän vastuuta hankkeen onnistumisesta toimittajalta tilaajalle. Tilaajalta vaaditaan osallistumista ja osaamista. Projektiin tulee sitouttaa mukaan sekä loppukäyttäjiä että toiminnan edustajia. Vaaditaan syvällistä ymmärrystä koko toimintaympäristöstä ja toteutettavaan järjestelmään liittyvistä muista järjestelmistä ja palveluista. Tilaajan osuus onkin ratkaiseva sen kannalta onnistuuko hanke vai ei.
Kun mietitään milloin hanke on onnistunut, olennaisiksi asioiksi kustannusten ja aikataulun ennustettavuuden lisäksi nousevat lopputuloksen laatuun liittyvät seikat. Järjestelmän tulee olla sekä toiminta- että käyttäjälähtöisesti suunniteltu, yhteentoimiva muiden järjestelmien kanssa ja ylläpidettävä. Lisäksi välttämällä yhteen toimittajaan sitoutumista pystytään hallitsemaan kustannuksia ja pienentämään järjestelmän elinkaareen liittyviä riskejä.
Me goforelaiset olemme olleet mukana asiakkaidemme onnistumisissa lukuisissa ohjelmistohankkeissa ja nähneet, miten onnistumisen aikaansaaminen on itse asiassa hyvin yksinkertaisten perusperiaatteiden noudattamisesta kiinni. Olemmekin sitä mieltä, että kun hankkeessa on voimakas kokonaisarkkitehtuuriohjaus, se toteutetaan monitoimittajaympäristöä halliten, ketterästi ja palvelukeskeisen arkkitehtuurin periaatteita noudattaen sekä käyttäjälähtöisesti, lopputuloksen onnistuminen on taattu.
Lue sivuiltamme lisää onnistuneen hankkeen valmistelusta ja sen johtamisesta.

Avatar

Kristiina Härkönen

Kristiina on kokenut it-alan asiantuntija, jolla on laaja-alainen kokemus tietojärjestelmien kehittämisestä ja tietojärjestelmäprojektien hallinnasta. Hän on toiminut lukuisien ohjelmistoprojektien eri vaiheissa vastaten ohjelmistojen määrittelystä ja suunnittelusta sekä projektien aikataulun ja etenemisen seurannasta. Lisäksi Kristiinalla on kokemusta kokonaisarkkitehtuurityöstä, ohjelmistotuotannon prosessien kehittämisestä ja järjestelmähankkeiden auditoinnista. Kristiinan erityisosaamista ovat projektinhallinnan menetelmät, tietojärjestelmien määrittely ja suunnittelu sekä kokonaisarkkitehtuuri.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.