Väestörekisterikeskus (VRK) valitsi Goforen digitaalisien palveluiden asiantuntijat Suomi.fi-palveluväylän ja liityntäkatalogin jatkokehitystehtäviin sekä kehittävään ylläpitoon. Valinta perustuu Hansel Oy:n IT-konsultoinnin puitejärjestelyn kevennettyyn kilpailutukseen. Sopimus jatkuu optioineen vuoden 2017 loppuun.
Suomi.fi ja liityntäkatalogi ovat osa Kansallisen palveluarkkitehtuurin (KaPA) muodostamaa digitaalisen Suomen palveluinfrastruktuuria, jonka avulla niin tiedonsiirto organisaatioiden ja palveluiden välillä kuin uusien palvelukokonaisuuksien tuottaminen tehostuu merkittävästi.

Yhteistyö rikastuu moderneilla menetelmillä

Uuden sopimuksen myötä Gofore jatkaa vahvasi KaPA-ohjelman yhtenä keskeisenä toimittajana. Gofore on ollut alusta asti kehittämässä ohjelman palveluita: Suomi.fi, palveluväylä, sähköinen tunnistamisen ratkaisu, roolien ja valtuutusten hallinnan palvelu sekä palvelunäkymät kansalaisille, virkamiehille ja yrityksille.
– Kansallinen palveluväylä on kevyt ja tehokas integrointimekanismi organisaatioiden väliseen sanomaliikenteeseen. On hienoa päästä jatkamaan sen kehitystä modernisti, DevOps-menetelmin sekä jatkaa yhteistyötä virolaisten X-Road-kehittäjien kanssa, Goforen KaPA-guru Mikko Kolehmainen innostuu.

Lisätietoja:

Gofore Oy
Mikko Kolehmainen
Johtava konsultti
040 589 2725, mikko.kolehmainen@gofore.com
Lue miten voimme auttaa organisaatiotasi Kansallisen palveluarkkitehtuurin hyödyntämisessä: gofore.com/kapa.
Väestörekisterikeskus
Janne Viskari
Johtaja, Kansallinen palveluarkkitehtuuri
Väestörekisterikeskus
Suomi.fi-palveluväylä on organisaatioiden väliseen sanomaliikenteeseen tarkoitettu tiedonsiirtokanava, jonka avulla kaikki julkiset palvelut ovat saatavilla yhdenmukaisella tavalla. Liityntäkatalogi puolestaan on kattava luettelo palveluväylällä tarjottavista palveluista. Se sisältää palvelu- ja rajapintakuvauksia, joiden avulla palvelujen löytäminen ja niiden hyödyntäminen on nopeaa ja kustannustehokasta. Lisätietoa Kansallisesta palveluarkkitehtuuriohjelmastaSuomi.fi-palveluväylästä, Liityntäkatalogista.
Gofore Oy on johdon konsultoinnin ja tietojärjestelmien kehittämisen asiantuntijayritys. Missiomme on muuttaa maailma paremmaksi − digitalisaation keinoin ja työkulttuuria uudistamalla. Autamme asiakkaitamme kehittämään tietojärjestelmiään palvelulähtöisesti ja ketterästi pala palalta, arkkitehtuurilla ohjaten. Asiakkaitamme ovat esimerkiksi sosiaali- ja terveysministeriö, Opetushallitus, Liikennevirasto, Verohallinto, Fonecta ja Alma Media. Toiminnallemme on ominaista huippuasiantuntemus, ripeys, aito vuorovaikutus sekä jatkuva, kannattava kasvu. Goforelaisia on Helsingissä ja Tampereella yli 180 ja tavoittelemme tänä vuonna n. 18,5 miljoonan euron liikevaihtoa. Gofore saavutti 3. sijan Suomen parhaat työpaikat 2016 -tutkimuksessa ja 6. sijan Euroopan parhaat työpaikat 2016 -tutkimuksessa. Yritys on perustettu vuonna 2001. 

Gofore Oyj

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Rakkautta ensi silmäyksellä

Kun Ruotsin kuningas Kaarle Kustaa käänsi kiikarinsa tummaan kaunottareen Silviaan Münchenin olympialaisten avajaisissa, hänen sydämestään kuului ”klik”. Kuuluisa rakkaustarina sopii lähtökohdaksi palvelumuotoilun kuumimpaan aiheeseen, kokemuksen ja tunne-elämysten muotoiluun.
Kun asiakas saapuu digitaalisen palvelusi pariin verkossa, sinulla on vain 50 millisekuntia aikaa tehdä häneen vaikutus (Lindgaard et al. 2006, tutustu myös Arton ajatuksiin siitä, miten saat houkuteltua käyttäjät palvelusi pariin). Me Goforella haluamme, että asiakkaasi kokee tuon klik-hetken. Kaarle Kustaa tuskin saavutti kiikareiden läpi syvää ymmärrystä Silvian luonteesta ja ulkokuoren alla piilevistä puolista, mutta ensivaikutelma oli niin hyvä, että hän halusi tutustua neitoon paremmin.
Digitaalisen palvelun käyttöliittymä on asiakkaillesi näkyvä näyttämö tarjoamastasi palvelusta tai sen osasta. Digitaalisessa maailmassa asiakkaat yhdistävät usein esteettisyyden laadukkuuteen ja helppokäyttöisyyteen. Kaunis on käytettävää. Tietenkään esimerkiksi verkkosivuston upea design ei yksin takaa hyvää asiakaskokemusta, mutta siinä epäonnistuminen voi päättää suhteen ennen kuin se alkoikaan.

Kerro asiakkaasi tarinaa

Palvelumuotoilu on siirtänyt innovointitoiminnan huomion ihmiseen. Se vaatii ymmärtämään asiakkaiden maailmaa ja laajentaa muotoilun määritelmän tuotekeskeisyydestä kokonaisvaltaisten kokemusten, prosessien ja systeemien suunnitteluun, kuten kollegani Juha kuvaa blogissaan. Teknologiaa ei pidä unohtaa. Se on mahdollistaja, joka on muuttanut ja muuttaa peruuttamattomasti asiakkaiden odotuksia hyvästä asiakaskokemuksesta.
Asiakaskokemus ei koskaan ole vain kokemus palvelun toiminnallisesta puolesta – aivan kuten rakkaus ei kanna ensisilmäystä pidemmälle, jos ulkokuoren alta ei löydykään mitään merkityksellistä. Asiakaskokemus on kokonaisvaltainen prosessi, jossa arvioitavana on koko palvelun merkitys.
Siksi kehitystyössä on tärkeää hyödyntää menetelmiä, jotka irrottavat meidät teknologiakeskeisestä ajattelusta. Itse näen palvelumuotoilun strategiana, joka antaa työkaluja konkretisoida ja jakaa asiakkaan tarinaa läpi yrityksen. Asiakkaidesi toimintaa ohjaavat aina tarpeet, tunteet ja aikaisemmat kokemukset. Mistä he pitävät? Entä mistä he eivät pidä? Miksi he elävät niin kuin elävät? Mitä he sanovat ja mitä he jättävät sanomatta? Mitä he tekevät ja jättävät tekemättä? Mitä he todella tarvitsevat? Mikä auttaisi heitä? Mikä tekisi heidän elämästään parempaa? Tarpeiden lisäksi on ymmärrettävä mielihaluja: on asioita, joita asiakkaasi eivät tarvitse, mutta jotka saavat silti heidän silmänsä syttymään.

Tekijät ulos siiloista

Tässä ei sinänsä ole mitään uutta. On vaikea löytää liiketoiminnan kirjaa, joka ei neuvoisi kuinka tunnistaa asiakkaan tarpeet ja täyttää ne. Palvelumuotoilustakin on pinoittain oppaita, jotka opastavat yksityiskohtaisesti vaiheet, joiden kautta saavutetaan huipputulos, hyvä asiakaskokemus. Teoriassa kaikki on siis selkeää. Miksi oikeasti hyvien, asiakaslähtöisten digitaalisten ratkaisujen toteuttaminen sitten tuntuu olevan niin hankalaa? Tai ehkä pitäisi kysyä: miksi palvelujen käyttäjistä sitten usein tuntuu, että heitä ei ymmärretä?
Kun suunnitellaan ja toteutetaan digitaalisia palveluja, ei riitä, että konseptin suunnittelija ymmärtää asiakkaan tarinan, vaan koko toteutustiimin tulee ymmärtää se. Tekijöiden välille ei saa muodostua siiloja. Yhdessä tekemisen taidosta kirjoitti kollegani Carita. Loistava asiakaskokemus syntyy, kun asiakkaan tarve on ymmärretty yhteisesti oikein, prosessit tukevat asiakastarpeen täyttämistä ja järjestelmät tukevat prosesseja. Kruunuksi tarvitaan vielä palvelun käyttökokemus, joka ilmentää ymmärrystä asiakkaan käyttäytymisestä.
Palvelujen kehittäjäksi tarvitaankin kumppani, jolla on kokonaisvaltaista osaamista kokonaisarkkitehtuurista, ymmärrystä teknologian mahdollisuuksista ja rajoituksista, tietoa ihmisen käyttäytymisestä ja palvelun käyttöympäristöstä – sekä kykyä toteuttaa. Konseptin arvo kun ei synny paperilla. Arvon määrittää lopulta kaikki se, mitä luodun konseptin pohjalta tapahtuu.
 

Gofore muotoilee -blogisarja. Digitalisaatio, asiakaslähtöisyys ja ketteryys ovat päivän sanoja. Puhujia ja tekijöitä on moneen lähtöön. Me Goforessa tiedämme mistä puhumme, sillä hallitsemme digitaalisen muutoksen koko ketjua asiakkaan liiketoimintamallin kehittämisestä suunnitteluun ja palveluiden toteuttamiseen. Vahvuutemme on muotoilun osaaminen ja kokemus asiakkaalta asiakkaalle. Gofore muotoilee -blogisarja kertoo osaamisestamme, ajatuksistamme ja kokemuksistamme modernin työkulttuurin, palveluiden sekä toiminnan kehittämisessä.

Blogisarjan aikaisemmat kirjoitukset:

Avatar

Sari Penttilä

Sari on kokenut palvelumuotoilja, joka auttaa asiakkaita parhaan asiakaskokemuksen rakentamisessa.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Tämä blogi on jatkoa Cynefin mallin yleisesti esitelleelle blogilleni.
Cynefin mallissa ei ole oikeaa tai väärää tilaa. Kaikille viidelle tilalle on tarkoituksensa. Mallin arvo muodostuu tilojen välisistä siirtymistä.
Kuvassa 1 avataan ohjelmistoprojekteista tuttuja prosesseja Cynefin mallin avulla. Ketterissä menetelmissä löydetään kokeilemalla kompleksisessa ympäristössä uusia, muotoutuvia toimintamalleja. Näitä toimintamalleja rajoitetaan ja kontrolloidaan toistettaviksi, niin että niitä voidaan siirtää vaikean ympäristön hyviksi käytännöiksi. Hyviä käytäntöjä on mahdollista skaalata laajempaan käyttöön. Suosituimmat käytännöt standardoidaan yksinkertaisen ympäristön parhaiksi käytännöiksi. Ympäristön muuttuessa toistetaan yhä sokeasti yksinkertaisen ympäristön parhaita käytäntöjä ja ajaudutaan kaoottiseen ympäristöön, jolloin kovalla työllä joudutaan selvittämään mikä on muuttunut ja ketju alkaa alusta.

Kuva 1: Cynefin mallin arvo muodostuu tilojen välisistä siirtymistä.
Kuva 1: Cynefin mallin arvo muodostuu tilojen välisistä siirtymistä.

Nopea muutos vaatii enemmän ketteryyttä

Muutos nopeutuu nykyajan maailmassa ja osa järjestelmistä on jo jatkuvassa muutoksessa, jolloin ympäristön toimintaa ei voida lainkaan standardoida. Karrikoiden Cynefin mallin vasen puoli luo näkemyksiä ja oikea puoli tuotteita. Vasen puoli vaatii leadershippia ja oikea puoli managementtia. Kuvassa 2 hahmotellaan projektityölle tuttuja pullonkauloja Cynefin mallin avulla.

  • Esimerkki 1 mallintaa projektin epävarmuuden kasvamista. Siirtymä Cynefin mallissa tapahtuu usein henkilöiden välisessä kommunikaatiossa. Tehtävän tilaaja voi olla siinä ymmärryksessä, että tehtävä on yksinkertainen ja suoraviivainen suorittaa. ”Yhdistät vaan kaikki metroa valvovat järjestelmät keskitettyyn turvallisuusjärjestelmään.” Tehtävän toteuttajan saadessa tehtävän pöydälleen, ilmenee että kyseessä onkin pikemminkin laaja ja kartoittamaton projekti, kuin suoraviivainen toteutustehtävä. Koska tehtävä kuitenkin on annettu, niin sitä lähdetään jostain kulmasta työstämään kohti kuviteltua ”valmista”-tilaa. Tässä tapahtuu Cynefin mallin siirtymä yksinkertaisesta kompleksiseen.
  • Esimerkki 2 mallintaa projektin monimutkaisuuden kasvamista. Esimerkiksi olemassa olevaan legacy-järjestelmään lähdetään toteuttamaan uutta ominaisuutta. Paperilla uuden ominaisuuden toteutus vaikuttaa suoraviivaiselta, mutta koodissa joudutaankin tekemään paljon refaktorointia, mikä Cynefin mallissa kuvastuu siirtymänä yksinkertaisesta vaikeaan.
  • Esimerkki 3 kuvastaa monitoimittajaympäristöstä, missä toimittajat pimittävät kilpailullisista syistä tietoa toisiltaan. Laaja projekti näyttää paperilla työläältä mutta loogiselta. Työn edetessä osapuolet pimittävät tekemiään teknisiä ratkaisuja, jolloin projektin tila siirtyy vaikeasta kaoottiseen, koska kukaan ei enää tunne kokonaistilannetta.
  • Esimerkki 4 kuvaa liian yksinkertaisesta (one sliders) kommunikaatiosta johdon kanssa aiheutuvaa tilanteen epäselkeyttä. Yleisesti projektinjohdossa ja varsinkin projektiliiketoiminnassa vaaditaan selkeyttä ja itsevarmuutta projektin tilasta. Usein kukaan ei uskalla todeta tilaajalle tai ostajalle, että projekti on todellisuudessa kompleksinen, eli sen etenemisen polusta ei voida olla varmoja. Vasta kun sopimukset on kirjoitettu ja työt aloitettu, alkaa bisneslogiikan tai teknologian muodostama kompleksisuus avautua myös tilaajalle.
Kuva 2: Muutokset projektissa aiheuttavat siirtymiä ympäristön tyypissä.
Kuva 2: Muutokset projektissa aiheuttavat siirtymiä ympäristön tyypissä.

Ketteryyttä vai vesiputouksia

Vesiputousmalli sopii erinomaisesti tilanteeseen missä tiedetään tarkalleen mitä halutaan tehdä. Määrittely, suunnittelu, toteutus ja testaus voivat olla työläitä ja aikaa vieviä, mutta eivät sisällä epävarmuustekijöitä. Joidenkin osa-alueiden suunnittelu ja toteutus voi vaatia asiantuntijoiden apua, mutta nämäkään tehtävät eivät sisällä epävarmuutta. Tällöin toimitaan yksinkertaisen ja vaikean toimintaympäristön välillä toimivalla maaperällä. Kuva 3 avaa näitä ohjelmistonkehitykselle tyypillisiä tilasyklejä.

  • Vesiputousmallissa projektin vaatimus-hinta-aika kolmio suunnitellaan jo etukäteen. Tämä johtaa mammuttimaisiin suunnitelmiin, koska vaatimustenkeräysvaiheessa on tärkeää pyrkiä listaamaan jokainen mahdollisesti tarvittava ominaisuus. Tämä johtaa myös lähes aina aikataulun ja budjetin venymiseen. Tähän on syynä se että etukäteen on mahdotonta arvioida työmäärää realistisesti, jolloin kilpailullisista syistä hinta poljetaan alas. Teoriassa suunnitelmia päivitetään projektin edetessä, mutta todellisuudessa suunnitelmat ovat niin raskaita, ettei niitä ole enää aikaa päivittää projektin käynnistyttyä. Cynefin-mallissa vesiputous soveltuu yksinkertaiseen ja mutkikkaaseen ympäristöön, missä ennustettavuus on tarkkaa.
  • Lean pyrkii minimoimaan turhuuden ja lyhentämään tuotannon läpimenoaikoja. Six Sigma pyrkii laadun ja ennustettavuuden kehittämiseen tilastollisten välineiden avulla. Six Sigma kehityshankkeet perustuvat Demingin syklin ympärille rakennetun työkaluvalikoiman hyödyntämiseen. Näistä tunnetuimpia 5 Whys ja Root-Cause-Analysis. Lean Six Sigma perustuu Six Sigman hyödyntämään Demingin sykliin mutta lisää työkaluvalikoimaan myös kaikki Leanista tutut turhuuden vähentämisen työkalut. Nämä kehitysvälineet toimivat parhaiten yksinkertaisessa tai mutkikkaassa ympäristössä, missä nykyistä toimintaa mittaamalla ja kehittämällä voidaan parantaa projektin tulevaisuuden toimintaa. Kompleksisessa ympäristössä työvaiheet taas eivät etene ennustettavasti, mikä vie pohjan tämän kaltaiselta systeemin optimoinnilta. Ohjelmistonkehityksessä Leania käytetään usein synonyymina imuohjaukselle, missä Kanban taulun avulla aloitetaan uusia tehtäviä hyvin kontrolloidusti. Todellisuudessa Lean työkaluja käytetään paljon ketterien projektien kehittämiseen, samoin kuin ketterää ideologiaa hyödynnetään Kanban mallissa.
  • Ketterät menetelmät pyrkivät tuottamaan jotain valmista usein ja oppimaan sitten asiakkaalta järjestelmästä saadusta palautteesta. Ideologia painottaa vahvasti avointa kommunikaatiota ja jatkuvaa parantamista. Ketterässä ideologiassa ei stressata niin paljon aika- tai rahabudjetista. Oletus on, että aikaisin ja usein julkaisemalla tiimi toimii niin tehokkaasti kuin mahdollista. Ketterän projektin lopputuotteesta tulee yleensä yksinkertaisempi ja halvempi. Yksinkertaisuuteen päästään sillä että iteratiivisesti toteutetaan asiakkaan vaatimuksia sprintin luoman aikapaineen alla, jolloin monista vähemmän tärkeistä ominaisuuksista ollaan valmiita luopumaan. Halvemmaksi ketterä projekti muodostuu, koska se voidaan lopettaa heti kun järjestelmä on riittävän hyvä. Toisaalta, ketterän projektin lopullista kestoa tai hintaa on alussa ihan yhtä vaikea arvioida kuin vesiputousmallissakin. Näkyvyys projektin kokonaiskestoon paranee sprintti sprintiltä. Cynefin-mallissa ketterä kehitys sopii mutkikkaaseen ja jossain määrin kompleksiseen ympäristöön. Mitä enemmän etukäteissuunnittelua tehdään tulevien sprinttien osalta, sitä haastavampaa siirtyminen kompleksiseen ympäristöön on.
  • Tuotehallinnan tai vaatimustenhallinnan suurin haaste on, ellei tiedetä mitä ollaan tekemässä. Sovellusalue on yleensä tiedossa, mutta kenellekään ei ole selvää millainen lähestymiskulma tulisi ottaa. Perinteinen käyttöliittymä vai jotain uutta. Kaikki perinteiset ominaisuudet vai jotain erilaista. Natiivia vai webbiä. Jokainen päätös vaikuttaa muihin päätöksiin. Ollaan kompleksisessa ympäristössä. Cynefin ratkaisee ongelman pienillä rinnakkaisilla ”safe-fail” kokeiluilla. Lean Startup mallissa kokeiluja kutsutaan nimellä ”minimum viable product”, MVP. Reis määrittää MVP:n olevan pienin mahdollinen työpanos bisneshypoteesin testaamiseen asiakkailla. Lean Startup malli siis seuraa Cynefin mallin kompleksisen ympäristön prosessia: kokeile-havainnoi-reagoi.
Kuva 3: Vesiputous, Scrum ja Lean Startup ajattelu Cynefin-mallissa.
Kuva 3: Vesiputous, Scrum ja Lean Startup ajattelu Cynefin-mallissa.

Ketteryys on mielentila

Hyvin harva projekti uskaltaa aloittaa alusta. Päätä hakataan seinään usein pitkään, koska pelätään tuntematonta. Jos jokin ominaisuus ei useamman sprintin aikana toimi halutulla tavalla, olisi usein viisainta aloittaa ihan tyhjältä pöydältä; Pysähdytään, brainstormataan ja protoillaan, miten asian voisi toteuttaa fiksummin.

If we keep doing what we’re doing, we’re going to keep getting what we’re getting. -Stephen R. Covey

Kokeilevassa kehityksessä on tärkeää pyrkiä ymmärtämään toimintaympäristöä jatkuvasti paremmin. Kun ympäristö muuttuu, niin ymmärrys auttaa selittämään mihin kaikkeen muutos vaikuttaa. Pitää ymmärtää miksi jokin toimii, jos sitä haluaa muokata tai skaalata. Cynefin malli ei tarjoa tähän oikoteitä. Tarvitaan sekä teoreettista että käytännön osaamista, ja myös nöyryyttä toimia aina analyyttisesti. Ketteryys tarkoittaa nopeaa suunnanmuutoskykyä.
Projektinjohtomallia käytetään avuksi projektin edistämisessä. Sekä prosessia, organisaatiota että lopputuotetta voidaan muuttaa, jos asiakkaan etu tätä vaatii. Projekti on ainutkertainen hanke, joka kokoaa yhteen useita organisaatioita ja järjestelmiä. Projektia johdettaessa tulee jatkuvasti eteen uusia tilanteita. On tärkeää suhtautua joka tilanteeseen älykkäästi, ja käydä läpi ajatusketju siitä millainen tilanne on, millainen ratkaisumalli sopii kyseiseen tilanteeseen ja vasta sitten perehtyä itse tilanteeseen. Jos etenemme tottumusten ohjaamana, niin yritämme ratkaista kaikki eteen tulevat ongelmat meille tutuilla toimintamalleilla.

I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail. -Abraham H. Maslow

Käytännössä ympäristön tilanteen tunnistaminen ei aina ole helppoa ja sen vuoksi ajelehditaan epäjärjestyksen tilassa. Avoimuus, rohkeus ja kanavat käydä keskustelua tilanteen luonteesta puuttuvat usein. Osa ihmisistä pyrkii ratkaisemaan tilanteen valmiilla, yksinkertaisella mallilla.  Asiantuntijat väittävät tuntevansa tilanteen ja ehdottavat toista ratkaisua. Lopulta tilanne kehittyy yllättävästi saaden osan tarkkailijoista puhumaan kaaoksesta.
Juurisyy epäonnistumiselle piilee yleensä jäykissä toimintamalleissa ja avoimuuden puutteessa. Ei uskalleta myöntää nöyrästi ettei tunneta tilannetta. Ajetaan jäykkää prosessia väkisin niin pitkään, että huomataan olevamme kaaoksessa. Osapuolien tulee käydä avointa keskustelua projektin etenemisestä säännöllisesti. Kuvia ei saa kumarrella, vaan keskustelun tulee haastaa vallitseva näkemys nykytilasta. Koskaan ei saa tuudittautua siihen, että projektin sponsori oikeasti tietäisi mitä järjestelmän tulee tehdä. Loppukäyttäjät päättävät onnistuuko projekti vai ei. Toimintatapoja tulee muuttaa riippuen vallitsevasta tilanteesta ja toimia joustavasti kohti käyttäjien toivomuksia.

Principles are timeless, universal laws that empower people. -Stephen R. Covey

Prosessin jäykälle seuraamiselle kehityshankkeessa ei ole perustetta, koska ei ole mahdollista monistaa reseptiä menestykselle. Menestys seuraa samoja periaatteita, mutta käytännön tilanne on aina erilainen. Hyviksi ohjelmistotuotannon menestyksen periaatteiksi sopivat esimerkiksi Agile Manifesto tai SAFe periaatteet. Kokemuksen myötä karttuu viisautta toimia oikealla tavalla oikeassa tilanteessa, mutta perusperiaatteita tulee silti aina väsymättä noudattaa.

Lopuksi

Tämä päättää kaksiosaisen Cynefin blogaukseni, missä tutustuttiin lyhyesti Cynefin malliin ja sen soveltamiseen projektinhallinnassa. Suosittelen David Snowdenin Yuotube-taltiointeja lämpimästi kaikille kompleksisuudesta, projektinhallinnasta, kyynisestä brittihuumorista ja kauniista walesilaisaksentista kiinnostuneille.

Jari Hietaniemi

Jari Hietaniemi

Jari on yksi Goforen monilahjakkaista palveluarkkitehdeista. Hänen ydinosaamistaan on monimutkaisten sekä laajojen tietojärjestelmähankkeiden suunnittelu ja vetäminen. Jarin filosofian mukaan projektipäällikkö on tarvittaessa myös myyntiedustaja, innovaattori, laatupäällikkö, tekninen suunnittelija ja henkilöstöesimies samassa paketissa. Hänen monipuolinen kokemuksensa ja valmentava tyylinsä vievät projektit laadukkaasti maaliin sekä tuovat myös uudenlaista ajattelua ja draivia kohdeorganisaatioon.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Miksi projektit usein yhä epäonnistuvat, vaikka kaiken logiikan, suunnittelun ja käytettyjen parhaiden käytäntöjen mukaan projektin pitäisi olla toteutusta vaille valmis? Vastaus piilee oletuksessa, että pystymme ennalta valmistautumaan kaikkeen. Vahva hierarkia, jäykkä prosessi ja ketterä kehitys sopivat kaikki erinomaisesti niihin tilanteisiin, joihin ne on suunniteltu. Tilanteen (mutkikkuuden tason) ymmärtäminen auttaa toimimaan oikein. Projektin kompleksisuutta on tutkittu 90-luvun alusta asti, mutta silti kirjallisuus vastaa heikosti kompleksisuuden haasteeseen.

Kompleksisuus ja verkkoteoria

Pidämme reduktionistisesta ajattelusta, missä kokonaisuus pilkotaan kokonaisuuden toiminnan selittäviin aliosiin. Reduktionismissa aliosia yhdistelemällä saavutetaan ennustettavia kokonaisuuksia. Mutkikkaat järjestelmät, kuten yhteiskunta, talous tai ohjelmistoprojekti eivät kuitenkaan etene lineaarisesti. Vaikka tunnemme mielestämme hyvin kaikki asiaan vaikuttavat tekijät, emme silti kykene ennustamaan lopputulosta. Olemme kompleksisuuden haasteen edessä.

For every complex problem there is an answer that is clear, simple and wrong. -H.L. Mencken

Kompleksisuus tarkoittaa, että kokonaisjärjestelmä on enemmän tai vähemmän kuin osiensa summa. Kompleksisen ympäristön toimintaa ei voi mallintaa pilkkomalla sitä osiin, koska osien välinen vuorovaikutus muodostaa osan järjestelmän toiminnasta. Mahdollisten lopputulemien määrä on niin suuri, että tarkkaa etukäteisennustetta järjestelmän toiminnan seurauksista on mahdotonta antaa.

Kuva 1: Korreloiva, lineaarinen syy-seuraus-suhde ja ei-lineaarinen malli
Kuva 1: Korreloiva, lineaarinen syy-seuraus-suhde ja ei-lineaarinen malli

Kompleksisia tilanteita ei voida ratkaista menneisyyden opeilla, vaan toiminnan on oltava älykästä ja luovaa. Kompleksinen toimintaympäristö on dynaaminen ja jatkuvassa muutoksessa. Järjestelmässä on paljon toisiinsa vaikuttavia muuttujia. Sekä rajoitteet että toimijat muokkaavat toisiaan. Vuorovaikutus on epälineaarista, eli pieni muutos voi muodostaa suuren vaikutuksen. Mennyt ei ole tae tulevasta. Kompleksisuutta voidaan hallita jatkuvalla tarkkailulla ja oikein ajoitetuilla valinnoilla.

I think the next century will be the century of complexity. -Stephen Hawking

Kompleksisuutta pyritään ymmärtämään verkkoteorialla. Verkkoteoriassa järjestelmä muodostuu solmuista. Solmujen määrä voi muuttua ja solmujen vuorovaikutus vaikuttaa järjestelmän rakenteeseen ja toimintaan. Kaikesta toiminnasta on nykytieteen valossa mallinnettavissa verkko, jonka perusteella systeemi toimii. On kysymys sitten ihmiskehosta, organisaatiosta, internetistä tai terrorismista. Samalla verkkojen ja kompleksisuuden hallinta on yksi tieteen tämän hetken suurimpia haasteita.

Cynefin malli

Dave Snowdenin Cynefin malli (suomeksi lausuttuna ”kynevin”) kehitettiin alkujaan tiedonhallinnan apuvälineeksi, mutta viimeistään Harvard Business Review artikkelin myötä siitä muodostui laajemmin johtamisen apuväline. Cynefin on ymmärtämisen apuväline (sense making framework). Mallin ideana on ensin tunnistaa toimintaympäristön tai tilanteen luonne ja sitten valita oikea toimintamalli.
Cynefin malli korostaa tilanteen ymmärtämisen merkitystä. Harvard Business Reviewn artikkelissa sohaistiin erityisesti ylemmän johdon suuntaan. Artikkelin mukaan korkeampi johto vaatii usein tiivistettyjä, yhden kalvon tilannekatsauksia, jotka eivät avaa tilanteen laajuutta. Pitkään isoa organisaatiota johtaneet piiloutuvat aikaisempien kokemuksien ja menestyksen taakse, sokeutuen näkemään ja ymmärtämään uusia näkökulmia. Tuudittaudutaan päältä hyvältä näyttävään tilanteeseen ja reagoidaan aivan liian myöhään tilanteen muuttuessa kaoottiseksi.
Snowden piirtää Cynefin mallin epäsäännöllisenä viisikenttänä. Mallin oikealla laidalla ovat kausaliteetin toteuttavat tilat (simple-yksinkertainen ja complicated-vaikea), joissa toteutuu syy-seuraus-suhde. Näissä toiminnan ja lopputuloksen välillä on korrelaatio, eli kun muutat tiettyä muuttujaa, niin lopputulos muuttuu tunnettuun suuntaan. Mallin vasemmalla laidalla ovat ei-lineaariset tilat (chaotic-kaoottinen ja complex-kompleksinen), jotka kuvaavat kompleksista ympäristöä. Näissä muutettaessa tiettyä muuttujaa, lopputulos muuttuu ensimmäisellä kertaa yhteen ja toisella kertaa toiseen suuntaan. Mallin keskellä on viides tila (disorder-epäjärjestys), missä ei tunneta ympäristön tilaa. Eli ei tiedetä miten tilannetta pitäisi johtaa tai yleisemmin johdetaan tilannetta kokemuspohjaisesti väärin.

Kuva 2: Cynefin kaavio. Vasemman puolen tilat toimivat epälineaarisesti, oikean puolen tilat lineaarisesti. Alhaalla keskellä, kaoottisen ja yksinkertaisen tilan välillä on ”pudotus oikealta vasemmalle, yksinkertaisesta kaoottiseen”.
Kuva 2: Cynefin kaavio. Vasemman puolen tilat toimivat epälineaarisesti, oikean puolen tilat lineaarisesti. Alhaalla keskellä, kaoottisen ja yksinkertaisen tilan välillä on ”pudotus oikealta vasemmalle, yksinkertaisesta kaoottiseen”.

Simple – Yksinkertainen ympäristö

Yksinkertainen ympäristö on tarkkaan rajattu. Siellä syyn ja seurauksen välinen suhde on itsestään selvä. Yksinkertaisessa ympäristössä kaikki toimijat ovat valmiita seuraamaan yhteisiä käytäntöjä, käytäntöjen itsestäänselvyyden vuoksi. Yksinkertaisessa ympäristössä voidaan hyödyntää parhaita käytäntöjä (best practices), koska mahdolliset tilanteet ja niiden ratkaisukategoriat ovat tiedossa. Esimerkiksi ITIL mallintaa yksinkertaista ympäristöä. Liialliset organisaatiorakenteet ja byrokratia voivat tehdä myös yksinkertaisesta hyvin hidasta ja raskasta.

Complicated – Vaikea ympäristö

Vaikeassa ympäristössä syyn ja seurauksen välinen suhde on olemassa, mutta riippuvuussuhteet vaativat asiantuntijan osaamista löytyäkseen. Riippuen asiantuntijan tarkastelutavasta, vaikea tilanne voidaan ratkaista monilla erilaisilla tavoilla. Sopivimman ratkaisun valitseminen edellyttää asiantuntijoiden välistä vuoropuhelua. Iso projekti, jossa on paljon osia, rajapintoja, muuttujia ja riippuvuuksia, muodostaa usein vaikean ympäristö. Asiat voivat olla mutkikkaita ja niitä voi olla paljon, mutta ne toimivat loogisesti. Vaikeaa ympäristöä voidaan kehittää Six Sigman kaltaisella tilastollisella toiminnanparannusmenetelmällä. Päätöksenteossa käytetään rakenteellista päätöksentekoprosessia, missä rakentavat vaihtoehdot kartoitetaan ja painotetaan tilanteen mukaan paremmuusjärjestykseen. Yksinkertaisen ympäristön tapaisten parhaiden käytäntöjen käyttäminen vaikeassa ympäristössä turhauttaa ihmisiä, koska se pakottaa käyttämään tilanteeseen sopimattomia ratkaisuja. Tämän ovat monet kokeneen yrittämällä ratkaista mutkikkaampaa IT-ongelmaa ITIL:in mukaan toimivan helpdeskin kanssa.

Chaotic – Kaoottinen

Kaoottinen ympäristö on siirtymätila, missä toimintaympäristön rajoitteet huomaamatta poistuvat. Kuvitellaan toimittavan tiukasti hallitussa, järjestelmällisessä ja yksinkertaisessa ympäristössä, mutta huomaamatta siirrytäänkin tilanteeseen missä ei ole syy-seuraus-suhdetta. Kaoottisessa ympäristössä tunnetut (yksinkertaisen ympäristön) toimintamallit tai prosessit eivät toimi ja ympäristön toimintaa ei ymmärretä. Kaoottinen tilanne vaatii kriisijohtamista ja nopeaa päätöksentekoa. Yleisimmin tilanne syntyy, kun seurataan parhaita käytäntöjä (best practices) sokeasti, kunnes huomataan, ettei ympäristö toimikaan loogisesti. Tällöin totuttujen ratkaisujen toistaminen vain pahentaa tilannetta.
Kaoottisen ja yksinkertaisen ympäristön välillä on ”korkea pudotus” yksinkertaisesta kaoottiseen, koska tehokkaasti ja onnistuneesti yksinkertaisessa ympäristössä toimimaan tottunut ajautuu tyypillisesti kriisitilanteessa pitkälle kaaokseen, ennen kuin tilanteeseen reagoidaan. Tämän välttämiseksi, parhaita käytäntöjä kannattaa hyödyntää vain pysyvimpään osaan organisaation toimintaa. Ohjeita ja prosesseja kannattaa luonnollisesti hyödyntää, mutta niiden paikkansapitävyyteen tulee suhtautua terveellä kriittisyydellä.
Kaoottista tilaa voidaan käyttää myös luovaan innovointiin ja brainstormaukseen, koska tila lähtökohtaisesti edellyttää rajoituksetonta ajattelua (Snowden avaa ajatusta blogissaan). Tällöin siirrytään kontrolloidusti kompleksisesta tilasta kaoottiseen tilaan päästämällä irti rajoituksista ja tavoitteista. Innovaattoreille annetaan vapaat kädet ja saavutetaan innovoinnin ”kolmas horisontti”.

Complex – Kompleksinen

Kompleksisessa ympäristössä ei ole syy-seuraus-suhdetta. Ympäristöä ei voi kuvata prosessina, koska ympäristössä toimiminen muuttaa ympäristöä. Kompleksisessa tilanteessa edes asiantuntijat eivät kykene ennustamaan hyvää ratkaisua. Pitää edetä kokeilemalla. Kokeilujen perusteella muotoutuu käytäntöjä, vaikka niiden vaikutusmekanismit ovat epäselviä. Siinä missä mutkikas tai laaja kuvaavat vaikeaa ympäristöä, niin epävarma kuvaa kompleksista ympäristöä. Kompleksisuus tekee projektista epävarman. Lopputulosta ei voida ennustaa.

It’s tough to make predictions, especially about the future. -Yogi Berra

Monet riskinhallintatyökalut listaavat ja kategorisoivat riskejä niiden todennäköisyyden ja vaikutusten mukaan. Nämä työkalut toimivat vaikeassa ympäristössä. Ne eivät toimi kompleksisessa ympäristössä, koska ympäristön toimintaa tai lopputulosta ei voida loogisesti ennustaa. Kompleksisessa ympäristössä etenemisen suuntaa pitää seurata reaaliajassa. Ketterät menetelmät ovat esimerkki, missä toiminta perustuu rohkealle uuden kokeilemiselle ja avoimelle kommunikaatiolle. Kun jotain saadaan kokeillen toimimaan kompleksisessa ympäristössä, niin se siirretään asiantuntijoiden tasapainotettavaksi vaikeaan ympäristöön. Ketterät menetelmät muodostavat syklin kompleksisen ja vaikean ympäristön välille (tätä avataan enemmän seuraavassa blogissani). Kompleksisessa ympäristössä uskalletaan kokeilla ja ollaan avoimia uudelle. Vaikeassa ympäristössä pyritään standardoimaan ja stabiloimaan toimintaa.

Disorder – Epäjärjestys

Epäjärjestyksen tilassa ei tiedetä missä ympäristössä toimitaan. Tila voi siis olla mikä tahansa neljästä edellä esitetystä. Kun ei tiedetä missä tilassa ollaan, niin tilannetta ohjataan todennäköisesti väärin. Käytännön päätöksenteossa ollaan valtaosan ajasta epäjärjestyksessä, missä pyritään tulkitsemaan ja reagoimaan tilannetta omien kokemusten mukaisesti.

Two dangers constantly threaten the world: order and disorder. -Paul Valery

Yksinkertaisessa ympäristössä toimimaan tottunut henkilö lähtee kehittämään jokaiseen tilanteeseen jäykkää prosessia. Vaikeaan ympäristöön tottunut asiantuntija lähtee ylianalysoimaan tilannetta. Kompleksisessa ympäristössä toimineet keräävät eri taustat omaavia ihmisiä yhteen ja lähtevät kokeilemaan. Kaoottisessa ympäristössä kriisijohtamiseen tottunut taas luo vahvan ja tehokkaan komentohierarkian.

Esimerkki

Yksinkertainen esimerkki Cynefin-mallin toiminnasta on lapsiperheen lomamatka. Matkan suunnittelu on kompleksinen tehtävä, joka vaatii neuvottelua ja konfliktinratkaisukykyä perheen jäsenten välillä. Vanhempien ja lasten lomien ajankohdat, lentojen ja hotellien hinnat, pakettimatkojen saatavuus, sekä osallistujien toiveet tuovat vaihtuvia muuttujia päätöksentekoon.
Kun kohde ja ajankohta on valittu, siirrytään ostamaan lentoja ja hotelleja. Tämä on vaikea ympäristö, missä pitää olla asiantuntemusta matkustamisesta. Asiantuntemuksen voi ostaa valmiina matkatoimistolta, tai vaihtoehtoisesti voi itse perehtyä erilaisiin lento- ja hotellihakukoneisiin, sekä niiden hinnoitteluperiaatteisiin. Käytännössä edetään analyysin kautta muutamaan vaihtoehtoon, joista valitaan paras. Jos käytetään samaa palvelua kaikkien lentojen ja hotellien varaamiseen, siirrytään lähemmäksi yksinkertaista ympäristöä, missä hakupalvelu tekee mutkikkaan tiedonlouhinnan ja analysoinnin puolestasi.
Suunnittelun ja varausten jälkeen matkustaminen itsessään on yksinkertainen ympäristö, missä seurataan tuttuja käytäntöjä ja prosesseja. Kunnes tapahtuu jotain odottamatonta. Tie lentokentälle on poikki, lentoyhtiö menee lakkoon, tulivuori purkaantuu tai perheenjäsen sairastuu. Tällöin päädytään kaoottiseen ympäristöön, missä välitön tilanteen haltuunotto on välttämätöntä.
Jokaisessa esimerkin vaiheessa on ripaus yksinkertaista, vaikeaa ja kompleksista riippuen tarkastelutasosta. Tärkeintä on kuitenkin pyrkiä toimimaan ympäristön vaatimalla tasolla. Yksinkertaisessa ympäristössä ei kannata tehdä useita rinnakkaisia suunnitelmia. Se on haaskausta, koska tiedetään jo ilmeinen ratkaisu. Kompleksisessa ympäristössä kokeileminen on ainoa tapa varmistua siitä, että edetään oikeaan suuntaan. Vaihtoehdon jäädyttäminen aikaisessa vaiheessa vie väärään suuntaan.
Cynefin-malli auttaa ymmärtämään miksi eri ympäristöissä tulee toimia eri tavoilla.

Lopuksi

Tämä blogi kertoi lyhyesti kompleksisuuden haasteesta ja Cynefin mallista apuvälineenä erilaisten toimintaympäristöjen ymmärtämiseen. Seuraavassa blogissa kerron Cynefin mallista projektinhallinnan näkökulmasta.

Jari Hietaniemi

Jari Hietaniemi

Jari on yksi Goforen monilahjakkaista palveluarkkitehdeista. Hänen ydinosaamistaan on monimutkaisten sekä laajojen tietojärjestelmähankkeiden suunnittelu ja vetäminen. Jarin filosofian mukaan projektipäällikkö on tarvittaessa myös myyntiedustaja, innovaattori, laatupäällikkö, tekninen suunnittelija ja henkilöstöesimies samassa paketissa. Hänen monipuolinen kokemuksensa ja valmentava tyylinsä vievät projektit laadukkaasti maaliin sekä tuovat myös uudenlaista ajattelua ja draivia kohdeorganisaatioon.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.