Valtionhallinnossa tapahtuu!
Rakenteita ja organisaatioita uudistetaan. Uusia teknologian mahdollistamia toimintamalleja yritetään ajaa sisään. Vähintään mietitään asioinnin sähköistämistä ja kansallisen palveluarkkitehtuurin (KaPA) mahdollisuuksia. Paljon uudistamistyötä on meneillään – eikä se uudistaminen mihinkään lopu. Olemmekin iloisia, että olemme mukana Hanselin johtamisen ja kehittämisen konsultoinnin puitesopimuksessa vuosille 2017-2021, ja voimme palvella asiakkaitamme niin strategian, prosessien ja palvelujen kuin it-johtamisen ja tietohallinnon kehittämisessä.
Digitalisaation myötä uudet palveluinnovaatiot uudistavat tapojamme kohdata asiakkaita ja muita sidosryhmiä. Teknologian mahdollistamat uudet palvelumallit perustuvat alusta-ajatteluun ja verkostomaiseen toimintatapaan. Aikaisemmat strategiat ja ajattelutavat eivät enää toimi. Goforen neuvonantaja Kalle on kirjoittanut uudistumisesta ja teknologian roolista strategiatyössä.
Kun tehdään radikaaleja muutoksia, on tärkeää tehdä ne asiakkaan tarpeita kuunnellen ja ymmärtäen – asiakaslähtöisesti. Olemme hyvin innoissamme siitä, että yhdistämme voimamme palvelumuotoiluyritys Leadinin huippuosaajien kanssa. Uudet kollegamme Hanna-Riikka ja Soile tarttuivat heti aiheeseen ja kirjoittivat  business design -kehittämismenetelmästä. Onko teidän organisaatiossanne onnistuttu osallistamaan asiakkaita ja käyttäjiä palvelujen kehittämiseen?
Olen konsulttina päässyt seuraamaan useiden eri organisaatioiden digitalisaatiomatkaa. Joillekin ongelma on teknologian hyödyntäminen, joka yleensä näkyy megaisojen järjestelmäprojektien kanssa rämpimisessä. Toisille on iso kynnys katsoa omaa toimintaansa, palvelujansa ja tuottamaansa arvoa ulkoapäin, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien silmin. Kaikille on kuitenkin yhteistä se, että organisaation kulttuuri ei ole viritetty uudistumiseen ja muutoksen mahdollistamiseen, kuten kollegani Riikka kirjoittaa.
Kehittämistyön mahdollistajina tietohallinto-organisaatiolla on paljon opittavaa. Kehittämisen syklit nopeutuvat ja raja-aidat ohjelmistokehittäjien ja toiminnan kehittäjien välillä kaatuvat. Ketterä ja lean kehittäminen ovat arkipäivää pienissä kehitystiimeissä, mutta laajempi hyödyntäminen on vaikeaa. Goforen neuvonantaja Juha on kirjoittanut omista kokemuksistaan aiheeseen liittyen.
Valtionhallinnossa eletään nyt monin paikoin poikkeuksellista mahdollisuuksien aikaa. Uusia avauksia digitalisaation suhteen pitää tehdä niin teknologiaratkaisujen ja palveluinnovaatioiden suhteen kuin johtamiseen ja kulttuuriin liittyen. Tehdään siis yhteistyötä paremman tulevaisuuden eteen!

Avatar

Mikael Nylund

Mikael on Goforen johdon konsultoinnin palveluista ja yritysjärjestelyistä vastaava johtaja sekä toimitusjohtajan sijainen. Hän on työskennellyt Goforessa vuodesta 2010 lähtien ja auttanut sinä aikana lukuisia organisaatioita polulla kohti digitaalista liiketoimintaa. Mikael ajattelee, että parempi tulevaisuus tehdään teknologian avulla ihmisten ehdoilla.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

The definition of agile transformation is to transform an organisation into a mode that is flexible, collaborative, self-organising, and fast-changing. Fortunately, there are a few established frameworks to solve this simple problem. The most radical and effective is LeSS (Large-Scale Scrum).

Less is Scrum

LeSS introduces ten principles that give a high-level guidance of LeSS values and standards. The ten principles are well explained in the LeSS introduction , most noteworthy being the ‘Large-Scale Scrum is Scrum’ principle. See the simplified version of LeSS framework below.

All the teams follow the Scrum guidelines and ceremonies. There is one product owner, one product backlog, one product-level sprint, and one Definition of Done.* One full-time Scrum Master can serve one to three teams. Up to eight teams** are customer-focussed feature teams,*** and they manage their own Sprint Backlogs during sprints.
LeSS prefers decentralised and informal coordination. LeSS introduces various coordination practices such as cross-team meetings, component mentors, travellers between teams, scouts, and open spaces. The communities that ensure consistent quality are run by the team members and focus on areas like user experience, architecture, and testing.

Culture follows the structure

LeSS transforms the organisation structure to be as lean as possible. The work is organised around teams without extra layers or specialised groups. See the LeSS organisation structure below.

The Undone Department contains operations that are not supported by the Definition of Done. Quality assurance (QA), architecture design, and business analysis are typical activities in the Undone Department. The goal in LeSS is to shrink the Undone department and move the work to teams. Extending the Definition of Done drives these organisational changes.

Job safety, but not role safety

The team’s high autonomy and accountability shrink the management role. Due to this, managers are optional in LeSS. If managers do exist, how would their position change?
Firstly, managers can be part of the team as a normal team member. Secondly, managers can coach teams and remove obstacles like scrum masters. Thirdly, managers can make strategic decisions and apply Toyota principles such as ‘Go and See’ and ‘See the Whole’ .

Before you take the LeSS pill

The product owner’s job is extremely challenging and time-consuming in one team Scrum. The LeSS organisation should be aware of the product owner’s workload. One solution is to delegate operations like specification and customer feedback to teams.
In LeSS teams are self-managing, cross-functional and multi-skilled. This leads to a very high standard of excellence. Strategies to support the team to live up to these requirements are coaching, training, and adding more members to the team.
LeSS is more about embracing principles and less about following detailed rituals or rules. Strict roles, program management, finance, and governance are missing. Due to this, the organisation must have a strong knowledge of agile and lean practices before adopting LeSS.
LeSS reveals an organisations real culture and values. It won’t fit all organisations and there is an obvious risk of failure. But when it does fit, it gives an enormous competitive advantage.
Graphic design: Ismo Juntunen

Details:

* Definition of Done is a list of activities that add value to the product. Every task needs to meet the Definition of Done criteria.
** This article is focussed on the LeSS-framework. Larger organisations (more than 8 teams) can adopt Less Huge, which based on the same principles and rules. Read more
*** The feature team is a cross-component team that completes end-to-end customer features. The opposite of the feature team is the component team, such as the front-end team or the operation team.
Read more:
https://less.works/
http://www.castsoftware.com/research-labs/agile-transformation-what-is-it-definition
https://www.youtube.com/watch?v=p_6OEMk3y28

Avatar

Juhana Huotarinen

Juhana on kokenut ohjelmistoprojektien vetäjä, joka on erikoistunut Lean-ajattelun ja ketterien menetelmien käyttöönottoon suurissa julkisen sektorin tietojärjestelmähankkeissa. Viime vuosina hänet on pitänyt kiireisenä mm. Trafi, Valtori (Valtiokonttori), Opetushallitus, Kela ja Liikennevirasto. Aiemmin työurallaan Juhana on toiminut myös projektipäällikkönä ja ohjelmistosuunnittelijana. Juhanan ajatuksia voi lukea lisää hänen asiantuntijablogeistaan sekä Twitteristä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Vuonna 1876 Western Union oli yksi maailman tärkeimmistä yrityksistä. Sillä oli monopoli sen ajan tärkeimpään viestintävälineeseen, lennättimeen. Legendan mukaan yritys kieltäytyi ostamasta Alexander Graham Belliltä lankapuhelimen patenttia perustellen päätöstään saatteella: ”Mitähän käyttöä yrityksellä mahtaa olla sähköiselle leikkikalulle?” Kahden seuraavan vuoden sisällä puhelimet yleistyivät ja Western alkoi menettää johtavaa asemaansa. Oli tämä tarina totta tai ei, historia on täynnä vastaavanlaisia virhearvioita teknologian kehitykseen liittyen. Uusi tapa tehdä asioita syrjäyttää vanhan.

Pioneerius ei takaa menestystä

Toinen ääripää kuitenkin on olla liian ajoissa uuden teknologian käyttöönottamisessa tai uuden idean läpiviennissä. Yleensä pioneerin rooli ei ole kaikista kiitollisin. Rahaa ja resursseja palaa ja lopputulos on epävarma onnistumisen suhteen.
Muistaako joku vielä vuonna 2008 perustetun Taxi Magic -nimisen yrityksen, jonka liikeideana oli mobiilisovellus, jonka avulla pystyi kutsumaan auton napin painalluksella? Idea ei saanut heti tuulta alleen, vaan löi läpi vasta hieman myöhemmin, kun teknologia oli kypsempää ja vastaavista liiketoimintamalleista oli kokemuksia. Yleensä monet parhaista innovaatioista ovat vain vanhan asian tekemistä paremmin ja eri asioiden onnistunutta yhdistelemistä.

Digiloikkaa ei tehdä ilman ponnistusta

Fakta on, että teknologinen kehitys itsessään kiihtyy koko ajan, koska uusi teknologia rakentuu aina vanhan päälle. Tämä ilmiö tunnetaan myös Mooren lakina, jota ei voida rajoittaa koskemaan ainoastaan mikrosiruja vaan myös suurta osaa muutakin tekniikkaa. Nykyiset matkapuhelimet eivät olisi olleet mahdollisia ilman tietokoneen keksimistä. Eikä lankapuhelin ilman lennätintä.
Ongelmalliseksi asian nykypäivänä tekee se, että kehityksestä tippuminen on monien tahojen osalta aito riski. Varsinkin niiden organisaatioiden osalta joiden muuntautumiskyky on rajallinen. Kehityksen myötä lisää kiinniotettavaa tulee koko ajan ja vaadittava digiloikka muuttuu koko ajan vaikeammaksi toteuttaa myös käytännön tasolla. Varmaa on myös se, että kaikki kohtaavat murroksen ennemmin tai myöhemmin.

Oikea ajoitus: kypsyys, kulttuuri ja normit

Ei pelkästään digitaalisuuden omaksuminen osaksi strategiaa, mutta myös sen ajoituksen onnistuminen tulisi olla organisaation agendalla. Kolme asiaa vaikuttavat ratkaisevasti ajoituksen onnistumiseen. Ensinnäkin on teknologian kypsyys. On oltava ymmärrys ja osaaminen, milloin teknologia on tarpeeksi kehittynyttä tehdä digitaalisen vision kaltainen toteutus. Teknologian trendejä ja suuntauksia vyöryy maailmalle jatkuvalla syötöllä mikä tekee kärryillä pysymisen entistä vaikeammaksi. Teknologiset valinnat osaltaan voivat vaikuttaa oleellisesti organisaation menestykseen jatkossa.
Toinen asia joka vaikuttaa ajoitukseen on vallitseva kulttuuri, organisaation sisällä, mutta myös yhteiskunnassa laajemmin. Liian isoa harppausta nykyisestä vallitsevasta tilasta on käytännössä vaikea toteuttaa. Esimerkiksi milloin uskallamme luottaa uuteen teknologiaan, milloin sen käyttö on kulttuurin näkökulmasta hyväksyttävää. Missä vaiheessa sykemittarin kantaminen ranteessa yleistyi ja missä vaiheessa annamme keinoälyn auttaa meitä päätöksenteossa? Kulttuurin kehitystä on syytä seurata tarkasti, ja siihen on myös mahdollista vaikuttaa.
Kolmantena huomioitavana näkökulmana ovat yhteiskunnan lainsäädäntö sekä normit. Sekä vallitseva että tuleva. Suomessa käynnissä olevat normienpurkutalkoot tuovat eri toimijoille uusia mahdollisuuksia kehittää uuttamutta myös samalla luovat painetta uudistumiseen. Teknologinen kehitys on myös johtanut tilanteeseen, jossa teknologia ja kulttuuri asettavat suuria paineita lainsäädännölle. Tästä esimerkkinä on muun muassa Uber, jonka liiketoimintamalli vahvasti haastaa nykyisen ajattelutavan. Lainsäädäntöä ei kuitenkaan jatkossa voi nähdä rajoittavana tekijänä vaan enemmänkin mahdollisuutena.

Rohkeasti tasapainossa uutta oppien

Miten oikea ajoitus sitten onnistuu? Kukaan meistä ei tiedä tarkalleen tulevaa, mutta onneksi keinoja silti löytyy. Digitaalisuus liittyy nykyään lähes kaikkeen, joten investoi aikaasi uuden oppimiseen. Palastele tekemistä pienempiin palasiin ja hallittuihin kokeiluihin. Ja koska oikeiden asioiden tunnistamisesta on tullut entistäkin vaikeampaa, on syytä edetä harkiten mutta samalla kuitenkin rohkeasti. Oikean tasapainon jatkuva hakeminen on menestyksen edellytys.
Miten muuten Western Unionille nykyään kuuluu? Lähes konkurssin partaallakin käynyt perinteinen yritys on nykyään maailman suurin rahansiirtoyhtiö, joka on suuresti hyötynyt globalisaatiosta ja digitalisaatiosta. Monien haastajien paineesta huolimatta, Western on onnistuneesti digitalisoinut suuren osan rahansiirtoliiketoiminnastaan ihmisten siirtyessä verkkoon tekemään globaaleja rahansiirtoja. Uusi suunnanmuutos on todennäköisesti kuitenkin jossain vaiheessa edessä. Mielenkiintoista nähdä mitä tulevaisuus tuo tullessaan.

Avatar

Karl Nyman

Kalle on monipuolinen ja asiakaslähtöinen digitaalisen liiketoimintakonsultoinnin ammattilainen. Kalle on ollut mukana toteuttamassa useita liiketoiminnan kehittämishankkeita konsultoimalla ja toteuttamalla uusien järjestelmien ja palveluiden käyttöönottoja mm. julkishallinnon, kaupankäynnin, energian, vakuuttamisen toimialoilla. Kallen ydinosaamista ja kiinnostuksen kohteita ovat mm. liiketoimintamallien ja prosessien uudistaminen digitaalisuuden keinon, monikanavainen asiakaskohtaaminen sekä ihmisten auttaminen digitaalisessa murroksessa. Kalle suhtautuu uuteen teknologian suurella intohimolla ja kokee olevansa kutsumusammatissaan liikkeenjohdon digikonsulttina.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Kuntien tietohallinnot ovat nykyään äärettömän mielenkiintoisia työpaikkoja työskennellä, jos haluaa olla siellä missä tapahtuu. Digitalisaatio ja tarve kehittää uuden ajan palveluja kuntalaisille on suurempi kuin koskaan, samaan aikaan kun orastavasta kasvusta huolimatta palvelujen tuottamisen tehokkuusvaatimukset ovat korkealla tasolla. Ja kuin tässä ei olisi tarpeeksi, samaan kehittämissoppaan tulee myös Suomen historian suurin kuntasektorin uudistus maakuntauudistuksen muodossa.
Valtionhallinto toki myös tukee tätä kokonaiskehitystä tuomalla mm. KaPA:n (Kansallinen palveluarkkitehtuuri) sähköistä asiointia vauhdittamaan, mutta sekin tulisi pystyä integroimaan osaksi kunnan omaa digitaalisten palvelujen kehittämisstrategiaa. Kunta on kuitenkin se ihmistä lähinnä oleva toimija, joka on luontevin taho tarjoamaan kuntalaisten arjessaan tarvitsemat palvelut.

Lean EA – Virtaustehokkaampia kehitysmalleja ja asiakaslähtöistä suunnittelua 

Tämä kaikki asettaa suuria haasteita kuntien tietohallintojohtajille ICT-kehittämisen kärjessä, kun haastavissa olosuhteissa usein rajallisilla resursseilla pitäisi saada aikaiseksi aikaisempaa enemmän, samaan aikaan kun organisaation suurta muutosprosessiakin tulisi hallinnoida onnistuneesti. Juuri siksi uusi aika edellyttää entistä virtaustehokkaampia kehitysmalleja, samaan aikaan kun suunnittelun tulisi olla aikaisempaa asiakaslähtöisempää. Myös rakenteelliselle arkkitehtuurinäkemykselle on tarvetta enemmän kuin koskaan. Yksi vastaus tähän on Lean EA, ketterä tapa toteuttaa kokonaisarkkitehtuuria.
Kirjoittajalla on ollut mahdollisuus olla rakentamassa Vantaan tietohallinnon arkkitehtuuritoiminnan kokonaiskehittämistä Lean Managerin roolissa, jossa olemme kehittämisestä vastaavan tiimin kanssa luoneet Ratkaisutoimisto-nimisen konseptin. Itse malli perustuu vahvasti Leanin filosofiaan, jonka mukaisesti teemme kehittämisestä mahdollisimman läpinäkyvää koko organisaatiolle, ja siten keskitämme varsinkin arkkitehtuuriin liittyvää tekemistä vain sellaisten kuvausten ja mallintamisien tekemiseen, joilla on oikeasti merkitystä ratkaisuja haettaessa – unohtamatta kuitenkaan tarvetta kokonaisarkkitehtuurin hallinnalle. Leanin hengen mukaisesti myös kanban-tauluilla on iso rooli tekemisessä, niin fyysisenä kuin sähköisenäkin versiona. Kehittämisen viitemalleina toimivat SAFe 4.0, IT4IT ja toki myös JHS 179 – kaikkia sopivasti soveltaen.

Kuva: Vantaan Tietohallinnon Ratkaisutoimisto

Asiakkaan ääni kuuluville kehittämisprosessin alusta alkaen 

Kokonaisuudessaan projekti on ollut todella kiehtova ja osallistujiaan innostava. Käytännössä olemme onnistuneet muuttamaan aikaisemmin kenties vähän jäykkää kokonaisarkkitehtuurin kehittämistä asiakastarpeista lähteväksi, ja itse suunnittelumallia mahdollisimman ketteräksi. Itse toimintaa pyörittää tietohallinnon sisäinen virtuaalinen tiimi, joka koostuu muun muassa palvelukoordinaattoreista, ratkaisuasiantuntijoista, sähköisen asioinnin asiantuntijoista, arkkitehdeistä ja SmartLab-asiantuntijoista.
Tiimin toimintamalli on avoin, ja pyrimme madaltamaan kehitystyöhön mukaan tulemista muun muassa brändäämällä sen olennaisia osia helposti lähestyttävillä nimillä. Esimerkiksi, Ratkaisutoimiston lisäksi Tietohallinto on nimennyt asiakkaidensa kanssa toteutettavan innovointi- ja suunnitteluprosessin ’IdeaDialogiksi’, joka koostuu uusien ideoiden ja tarpeiden tunnistamisesta, niiden jalostamisesta ja edelleen tarkemmasta mallintamisesta. IdeaDialogissa Ratkaisutoimiston tiimi työstää yhdessä asiakkaan kanssa parhaan ratkaisuehdotuksen, ja joka asiakkaan hyväksyntävaiheen jälkeen siirretään edelleen tuotantoputkelle – jos asiakas on saavutettuun ratkaisuun tyytyväinen. IdeaDialogin myötä projekteille tulevat tuotantoehdotukset ovat entistä paremmin selvitettyjä ja niiden ratkaisumallit paremmin kuvattuja, jolloin myös itse toteutusprojektin käynnistäminen on helpompaa. Näin toimien ratkaisujen mallintaminen itseasiassa siirtyy lähemmäs asiakasta, jolloin asiakkaan ääni kuuluu entistä paremmin kehittämisprosessissa alusta lähtien. Avoin toimintamalli on mahdollistanut myös sen, että kunnan IT-asiantuntijapalveluiden tuottajat ovat integroituneet avoimesti ja yhteistä asiakasarvoa tuottavalla tavalla yhteiseen prosessiin ja toimintamalleihin. Myös kehitystyötä on tehty yhdessä: Gofore Oy:n kehittämään Ratkaisutoimiston toimintamallin käyttöönottoon ja jatkokehitykseen on osallistunut Sofigate Oy.

Ketterä toimintamalli etenee organisaatiossa arkkitehtuurin ulkopuolelle

Ratkaisutoimiston yhtenä tavoitteena on myös kokonaiskuvan muodostaminen Vantaan digitaalisten palveluiden kehittämisestä, ja varmistaa että kaupungin hyödyntämä kokonaisarkkitehtuuri tukee ja ohjaa tätä kehittämistyötä. Kuitenkin tarkkaavaisimmat lukijat ovat jo huomanneet, että koskeehan tämä kehittäminen varmaan muitakin osa-alueita kuin pelkästään arkkitehtuuria? Näin itseasiassa näyttää olevankin, sillä ketterä toimintamalli etenee organisaatiossa, ja osin voimme jo puhua Lean Enterprise – tasoisesta tekemisestä, jossa kaikki organisaation tekeminen pyritään toteuttamaan mahdollisimman ketterästi ja läpinäkyvästi, tekijöitä innostaen ja osallistaen.
Vantaan tietohallintojohtaja Antti Ylä-Jarkko määrittikin tämän alkuperäisessä toimeksiannossa varsin ytimekkäällä tavalla: ”Leanatkaa kehitysprosessi, integroikaa siihen kokonaisarkkitehtuuri, asiakas ja avoimuus. Muodostakaa kokonaisvaltainen, tehokas, integroitu toimintamalli ideasta tuotantoon.” Matka on ollut kokonaisuudessaan erittäin mielenkiintoinen tähän mennessä, ja olemme varmoja, että se tulee jatkumaan innostavana myös jatkossa.

Avatar

Juha Mustonen

Juha toimii Goforen Johda-liiketoiminta-alueen Senior Adviser:nä, ja tällä hetkellä myös Lean Manager -roolissa Vantaan tietohallinnossa. Hänellä on yli 20 vuoden kokemus digitaalisen liiketoiminnan ja siihen liittyvien palvelujen kehittämisestä, usein hyvin voimakkaasti muuttuvien toimialojen yhteydessä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä yhden tärkeän organisaatioiden menestystekijän muodostaa asiakaslähtöisyys, jota parhaimmillaan toteutetaan ymmärtämällä asiakkaan (ja heidän asiakkaidensa) tarpeita ja huomioimalla ne koko palvelunkehitysprosessin ajan. Asiakaslähtöisessä liiketoiminnan kehittämisessä puolestaan on kysymys uusien liiketoiminta-alueiden tunnistamisesta siten, että ne vastaavat sekä asiakkaiden tarpeita että tukevat yrityksen strategisia tavoitteita.
Terminä asiakaslähtöisyys löytyy nykyisin lähes jokaisen yrityksen arvojen joukosta ja monet myös julistavat toimivansa asiakaslähtöisesti. Tästä huolimatta vain harvat yritykset osallistavat asiakkaitaan aidosti palveluiden kehittämiseen tai pyrkivät tunnistamaan heidän todellisia tarpeitaan. Itse toteutamme asiakaslähtöisyyttä jalkautumalla asiakkaidemme ja palveluiden käyttäjien arkeen saadaksemme oikean käsityksen heidän tarpeistaan ja tavoitteistaan. Lisäksi ideoimme ja suunnittelemme ratkaisuja yhdessä asiakkaidemme kanssa varmistaaksemme sellaisten palveluiden markkinoille tuonnin, jotka kasvattavat yrityksen liiketoimintaa.
Asiakaslähtöisen liiketoiminnan kehittämisen (business design) voi nähdä prosessina, jonka tavoitteena on yhdistää liiketoiminnan tavoitteet asiakkaiden tarpeisiin ja tältä pohjalta kehittää uusia digitaalisia palveluita. Ideaalitilanteessa prosessi sisältää seuraavat vaiheet:

1. Yrityksen liiketoiminnan tavoitteiden tunnistaminen

Prosessin alkupäässä pyritään tekemään laaja kartoitus sekä yrityksen nyky- että tahtotilasta. Tähän sisältyy yleensä palveluekosysteemin mallintamista, potentiaalisten asiakas- ja käyttäjäryhmien tunnistamista sekä alustavan arvolupauksen muodostamista. Tavoitteena on yksilöidä palvelun tuottamisen kannalta oleelliset sidosryhmät, ymmärtää sen keskeiset kohderyhmä(t) sekä tunnistaa palvelun tuottama hyöty maksaville asiakkaille. Yhdessä yrityksen asiantuntijoiden kanssa valitsemme parhaan mahdollisen lähestymistavan liiketoiminnan tavoitteiden ja uusien palveluideoiden työstämiselle.

2. Asiakastarpeiden tunnistaminen

Yrityksellä voi jo olla ajatuksia ja ideoita kehitettävistä palvelukonsepteista sekä halu viedä uudet palvelut markkinoille nopeasti. Mikäli asiakkaita ei osallisteta aikaisessa vaiheessa palvelun kehittämiseen, voivat suuret investoinnit kuitenkin mennä hukkaan. Yrityksen olisi kyettävä vastaamaan ainakin kysymyksiin siitä, löytyykö uudelle palvelulle potentiaalinen ostaja ja mihin ongelmaan tai tarpeeseen palvelu tuo ratkaisun. Lisäksi olisi tärkeää lisätä ymmärrystä siitä, millaisia haasteita asiakkaat kokevat arjessaan ja millaisia tavoitteita heillä on omassa työssään. Tällöin esimerkiksi haastattelujen ja observoinnin kautta on mahdollista löytää kehityskohteita ja tunnistaa uusia mahdollisuuksia liiketoiminnan laajentamiselle. Samalla asiakkaan näkemyksen tuominen osaksi palveluiden kehittämistä vahvistaa sen, että liiketoimintaa kehitetään oikeaan suuntaan.

3. Kehityskohteiden tunnistaminen ja valikoiminen

Yhdistämällä sekä yrityksen asiantuntijoiden että sen asiakkaiden näkemyksiä ja kokemuksia, todellisten kehityskohteiden tunnistaminen on helpompaa ja aidosti asiakaslähtöistä. Kehityskohteet voivat yhtä lailla liittyä joko nykyisten palveluiden parantamiseen tai täysin uusien palveluiden rakentamiseen. Molemmissa tapauksissa kerätyn tiedon analysoiminen ja konkreettisten kehitysehdotusten pöydälle nostaminen helpottavat yritysten strategista päätöksentekoa ja auttavat vastaamaan seuraaviin kysymyksiin: Mihin meidän tulisi seuraavaksi keskittyä? Millä tavoin voimme tuottaa asiakkaillemme lisää arvoa? Mitä ja millaisia palveluita tarjoamalla mahdollistamme liiketoiminnan kasvun?

4. Palveluiden konseptointi

Kehityskohteiden valitsemisen jälkeen siirrytään palveluiden konseptointiin. Tämän vaiheen tavoitteena on yhteistyössä asiakkaan kanssa luoda aiemmin hankitun tiedon pohjalta konseptiehdotuksia, joissa kuvataan palvelun yritykselle ja sen käyttäjille tuottama lisäarvo. Usein palvelukonsepti kuvaa esimerkiksi palvelutuokion, palvelupolun tai jonkin muun palvelun tuottamiseen oleellisesti liittyvän rakenteen sekä konkretisoi palvelun toteutukseen liittyvät elementit. Lisäksi palvelukonsepti auttaa hahmottamaan palveluidean yrityksen sisällä, vaikka itse palvelua ei vielä ole olemassa.

5. Palvelukonseptien validointi asiakkailla

Prosessin lopuksi kehitetyt palvelukonseptit ja niiden käyttökelpoisuus validoidaan yhdessä palvelun potentiaalisten asiakkaiden kanssa. Näin toimimalla varmistetaan sekä kehitettävän palvelun käyttäjilleen tuottama lisäarvo että sen kyky vastata uudenlaisen liiketoimintaympäristön ja liiketoimintamallien asettamiin vaatimuksiin asiakas- ja käyttäjälähtöisesti silloinkin, kun toiminta tapahtuu erilaisissa verkostoissa ja/tai digitaalisissa kanavissa

Hanna-Riikka Sundberg

Hanna-Riikka Sundberg

Hanna-Riikka toimii Senior Business Designerin roolissa Goforella. Hänellä on kokemusta erityisesti asiakas- ja käyttäjätutkimuksesta sekä liiketoiminnan ja palveluiden kehittämisestä lukuisilla toimialoilla. Hanna-Riikan tavoitteena on tuoda asiakkaiden ja käyttäjien tarpeet osaksi yritysten strategista päätöksentekoa.

Soile Roth

Soile Roth

Soile toimii Goforella muotoilupalveluista vastaavana johtavana konsulttina. Lisäksi hän työskentelee strategisena muotoilijana ja organisaatiomuotoilijana. Soilella on vankka tausta asiakaskokemuksen parantamisesta niin kotimaisissa kuin kansainvälisissäkin yrityksissä, kuten esimerkiksi OP:ssa, opetus- ja kulttuuriministeriössä, Helsingin kaupungissa ja Kelassa. Hän on myös sertifioitu business coach ja tekee parhaillaan väitöskirjaa johtamisen kehittämisestä.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

It’s hard to stand out, ain’t it? With so many players in the Fintech scene, we are in a situation where something pretty just isn’t enough anymore. Customers expect more to use their time and effort on something. So what’s the solution? Stand out by offering new value and have a place in people’s lives – in addition to being pretty. But how? Know your customers.
Whether you’re just a bank offering basic bank services or some other player in the Fintech scene, you are among the many that are offering the same thing. And switching from one service provider to another is easy in this digital era, but if the alternative offers nothing new, why bother. I’m sure most within the scene are trying to come up with something unique that will win the customers on their side. But how can you come up with anything that provides any value if you don’t know who are you doing it for and what they value
Ask yourself these questions:

  1. Do I know who the customers are?
  2. Do I know what they value?
  3. Do I know what they need?
  4. Do I know where they need it, why they would need it and where?

If you are thinking “Yes, I know the answers to these questions”, then there’s two possible reasons for that. Either you have actually done work with the customers to know them or you are just making assumptions. And if you’re making assumptions, I’d advise you to stop that and start the process of understanding your customers.

There are only a few things you can take for granted about customers. Customers are by nature interested in personal security and security of their closest ones. Anything related to personal security, whether it be food, shelter, wealth or just the idea of being secure, will be appealing to the customers. But when we are operating in a market where most of the operators are appealing to the security needs that’s not going to make you stand out.
So what might they need and value? Well, it depends on your customers. They might need a solution for investing and they value ethical investments. They might need someone to take care of everything for them and to make as much money regardless of the ethical factors or to focus their investments on a specific industry. Some might own land, some might own art, some might want to drive an eV and they might want to get all that while sitting on a bus. Just a few random examples, but I think you get the picture.
Luckily you don’t have to know every customer and their individual needs and values. We humans are individuals, but we form groups with similar needs and values. These groups are the foundation of customer segmentation for your service. We have for example car owners, young and old people, students, those that sleep with a teddy under their arm and those that love sushi.
You might think that the way it works is that you create something and then find the right group that needs the think you provide. Put out ads or something like that to lure them. Sure, it might sometimes work like that, but most often it doesn’t. It works the other way around. You find a group with needs that you can solve and values that you can accommodate. That’s the way you stand out and that’s the way you offer something valued and needed.
So start doing work with the customers. Interviews, group talks, facilitated workshops, analytics, observations etc. and continue to do so on a regular basis. It might sound that getting the information needed is hard since the methods above might sound unfamiliar to you, but it really isn’t – just use the right methods and someone who knows how to use them. All you have to do is know the question you want answered and choose the method based on that. And it’s not that time consuming either. When using the right methods, it’s effective and fast. So no long ethnographic studies, but instead pin-pointed research to specific groups.
So if you are even after reading this still going to continue with your assumptions, I wish you luck. You’ll need it. What you don’t know sure will hurt you. And to those that are doing or will be doing more work with their customers to understand them, I wish you all the success you deserve.

Avatar

Arto Puikkonen

Arto on kokenut palveluiden muotoilija ja UX-suunnittelija. Hän on urallaan huolehtinut kymmenien web-, mobiili- ja työpöytäsovellusten muotoilusta. Arton ydinosaamista ovat käyttäjätyö sen moninaisimmissa muodoissaan sekä käyttöliittymäsuunnittelu. Goforella Arto vastaa yrityksen muotoilupalveluista

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.