Vuorovaikutusta ei ole ilman kuuntelemista, ja ilman vuorovaikutusta ei ole johtamista. Kuunteleminen onkin jokaiselle johtajalle ja esimiehelle tärkeä taito.
Kaikki johtajien vuorovaikusta tarkastelevat tutkimukset korostavat kuuntelutaitojen merkitystä. Hyvän kuuntelemisen on katsottu vaikuttavan myönteisesti esimerkiksi työpaikan ilmapiiriin, työhyvinvointiin, innovaatioiden syntymiseen ja tuottavuuteen.
Tutkittua on ikävä kyllä sekin, että Suomessa työntekijät ovat usein tyytymättömiä johtajiensa taitoon kuunnella heitä. Alaiset arvioivat johtajien kuunteluosaamista kriittisesti.
Digitaalisuus vaikeuttaa kuuntelemista
Monissa yrityksissä kasvokkaisviestintä limittyy yhä useammin digitaalisen viestinnän kanssa.  Organisaatioiden vuorovaikutuksessa käytetään sisäistä ja ulkoista sosiaalista mediaa, intranetia tai erilaisia chatteja.
Useimmiten digitaaliset viestintäkanavat lisäävät vuorovaikutuksen määrää. Joskus vuorovaikutuksen laatukin saattaa parantua määrän myötä, mutta usein vaarana on vuorovaikutuksen laadun laskeminen. Monissa organisaatioissa keskeinen ongelma on myös, että digitaalisilla alustoilla ei synny lainkaan vuorovaikutusta tai että keskustelun sijasta syntyy vain sarja erillisiä kannanottoja.
Erityisen haasteen digitaaliset alustavat tuovat kuuntelemiselle. Kuuntelemisen terminä on katsottu kuvaavan parhaiten esimerkiksi sosiaalisen median seuraamista, sillä se korostaa tämän viestinnän vuorovaikutuksellista luonnetta ja kääntää huomiota muuhunkin kuin vain omien viestien lähettämiseen.
Kasvokkaistilanteissa keskeinen taito on, että osaa osoittaa kuuntelemistaan. Kuuntelemista osoitetaan tavallisesti esimerkiksi katsomalla puhujaa, viestimällä sanattomasti ja antamalla äänellistä palautetta.
Digitaalisessa viestinnän samanlainen kuuntelemisen osoittaminen ei ole johtajalle mahdollista. Siitä huolimatta myös digitaalisessa ympäristössä kuuntelemisen osoittaminen on vähintäänkin yhtä tärkeää kuin kasvokkaistilanteissa.
Miten osoittaa digitaalisesti kuuntelemista?
Organisaatioiden sisäisen sosiaalisen median tai intran keskustelujen kannalta on oleellista, että johtaja on niissä mukana. Johtajan ei niinkään tarvitse olla suuna päänä keskustelemassa, vaan ennemminkin kuuntelijana. Myös näissä keskusteluissa työntekijän pitäisi tuntea, että johto on kuunnellut häntä.
Ulkoisen sosiaalisen media vuorovaikutuksessa saattaa kyse olla työntekijälähettiläisyydestä. Siinä keskeiseksi on todettu johdon esimerkki, kuten myös johdon kannustus ja palaute. Kuunteleminen on tässä avaintekijä, sillä johtajan pitää osoittaa kiinnittäneensä huomiota työntekijän viesteihin.
Johtaja voi onneksi digitaalisillakin alustoilla monin tavoin osoittaa kuuntelemistaan. Hän voi viestiä alustojen omilla keinoilla, että on huomannut viestit esimerkiksi ”tykkäämällä” niistä. Hän voi eri keinoin antaa palautetta viesteistä. Keskustelujen kommentointi on myös tärkeää. Mutta kuten kaikessa viestinnässä, selvimpiä merkkejä kuuntelemisesta ovat esimerkiksi erilaiset tiivistykset ja yhteenvedot käydystä keskustelusta.
Johtamisviestintä digitaalisessa ympäristössä siis edellyttää, että johtaja osoittaa kuuntelemistaan entistä tietoisemmin. Kuuntelemista ei kuitenkaan kunnolla pysty osoittamaan, jos ei oikeasti osaa kuunnella riittävästi.
Lähteet

  • Crawford, K. 2009. Following you: Disciplines of listening in social media. Continuum: Journal of  Media & Cultural Studies 23, 523-535.
  • Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: AlmaTalent.

 

Blogisarja: Uudistumiskyky ja HRx Tässä blogisarjassa Goforen asiantuntijat, akateemiset ajatusjohtajat ja asiakkaat kertovat, minkälaista uudistumiskykyä organisaatioilta vaaditaan digitaalisessa ajassa. Gofore valmistautuu 21.11. järjestettävään HRx-tapahtumaan, jonka teemana on teknologia ja ihmiset rintarinnan. Siellä pääset kuulemaan lisää uudistumiskyvyn valmennuksista ja palveluista.

Tutustu HRx 2017 -tapahtumaan
 

Blogisarjassa julkaistu:

Avatar

Pekka Isotalus

Pekka Isotalus on puheviestinnän professori Tampereen yliopiston viestintätieteiden tiedekunnassa. Hän on tutkinut erityisesti ammatillista vuorovaikusta, poliittisia johtajia ja vuorovaikutusta sosiaalisessa mediassa. Vuonna 2017 häneltä on ilmestynyt kirjat Vuorovaikutus johtajan työssä ja Mediapolitiikko.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Omnikanavainen kuntalaiskokemus


Tulitko ostaneeksi jotain tarpeellista verkkokaupasta? Saitko kenties ensin alennuskoodin hyvän asiakkuuden vuoksi? Tiesikö verkkokauppa sinun olevan kiinnostunut juuri tästä tuotteesta? Verkkokauppa sitouttaa asiakkaansa erilaisin konstein, osaa tarjota oikeita palveluja oikeaan aikaan ja tuntuu tietävän tarpeesi jo etukäteen. Kyse on taitavasta asiakkuuden hallinnasta, asiakkaiden profiloinnista ja web-analytiikan hyödyntämisestä.
Digitalisaatio ja nuoremman asiakaskunnan vaatimukset muuttavat vääjäämättä myös kuntien asiakaspalvelua. Mitä siis tapahtuisi jos kunta toimisi kuten verkkokauppias suhteessaan asiakkaaseen? Huolimatta erilaisesta toimintaympäristöstä, löytyy asiakas- tai kuntalaiskokemuksen hallinnasta paljon hyödynnettävää. Heittäydytään hetkeksi alan trendeihin ja siihen millainen voisi olla esimerkiksi omnikanavainen kuntapalveluiden verkkokauppa?
Monikanavaisuus tai peräti omnikanavaisuus
Monikanavaisuus tarkoittaa että kuntalaisilla on valittavana useita palvelukanavia, sähköiset palvelut, puhelinpalvelut, chat -palvelut tai perinteinen virastossa käynti. Kuntalainen valitsee itse käytettävän kanavan, mutta samanaikaisesti viranomaisilla on pääsy asiakasdataan sekä sähköiseen palvelukanavaan, joissa palveluprosessi on meneillään. Palvelut ovat helposti löydettävissä eri kanavista ja palvelukokemus on mahdollisimman yhtäläinen eri kanavissa. Prosessin kulku ei riipu käytettävästä kanavasta, se voidaan aloittaa yhdessä ja saattaa loppuun toisessa. Esimerkiksi omat varaukset tai käytetyt palvelut voi nähdä asiakaspalvelupisteeltä tai sähköisistä kanavista. Palveluiden ostohistoria on näkyvillä, kuten myös palveluun liittyvät tiedot, päätökset, laskut, keskeneräiset palvelupyynnöt tai muut prosessit. Prosessi on koko ajan läpinäkyvä ja muutoksista kuntalainen saa viestejä esimerkiksi mobiiliaplikaatioon. Nuoret kuntalaiset hullaantuvat palveluun, koska ovat jo muutenkin vieraantuneita älypuhelimen käyttämisestä esimerkiksi… puhumiseen.
Entä sitten omnikanavaisuus? Omnikanavaisuus muuttaa palveluprosessin entistä enemmän vuoropuheluksi. Samalla palvelu ja sen markkinointi ovat kohdennetumpaa tietyille kuntalaissegmenteille ja markkinointia ohjaa osittain myös kuntalaisen palveluiden käytön historiatieto. Omnikanavaisuus voidaan nähdä myös kuntalaisen suurempana osallistamisena palvelun kehitykseen mm. lisääntyvän vuorovaikutuksen kautta. Iso edistysaskel olisikin siirtyminen tapahtumaperusteiseen kommunikaatioon ja optimoituun viestintään kuntapalveluiden markkinoinnissa. Eri viestintäkanavien tehokkuutta voidaan myös mitata.
Asiakasdatan hyödyntäminen markkinoinnissa
Mitä enemmän asiakkaasta tiedetään, sitä paremmin palveluiden markkinointia osataan kohdentaa. Palvelua osataan markkinoida oikeaan aikaan ja oikeille kohderyhmille eri kanavissa riippuen siitä missä kanavassa markkinointia on haluttu. Kunta voisi hyödyntää asiakkuudenhallinnan järjestelmiä (CRM) ja sen kohdennettuja markkinointityökaluja, pyrkiä tavoittamaan kohderyhmät oikeissa kanavissa ja hyödyntää CRM:ää monipuolisesti. “Hyödynsit tätä palvelua, saattaisit myös olla kiinnostunut…”
Omnikanavaisuus työntekijöille
Kunnan työntekijöille omnikanavaisuus voi auttaa hyödyntämään esimerkiksi hiljaisempaa virastoaikaa asiakaspalveluun sähköisissä kanavissa. Samalla kunnan henkilökunnalle avautuu mahdollisuus tehdä töitä entistä monipuolisemmin. Oikein tehtynä prosessi on tehokas ja mitattavissa koko ajan. Asiakaspalveluiden henkilökunnalla on pääsy asiakkaan tietoihin, oli palvelutapahtuma sitten sähköinen tai perinteinen kasvokkainen. Työntekijä hyödyntää asiakastietoja eri käyttötarkoituksissa, esimerkiksi chatissä asiakkuuden jo ennakolta eri tavoin ja tällä tavoin palvelukokemus paranee kuin itsestään.
Palveluiden löydettävyys ja tarjoaminen
Kuntapalvelujen hakukone tulee ennakoiva ja hyödyntää palveluiden kuvauksiin syötettyjä metatietoja. Kunnan palvelut ovat myös tehokkaasti hakukoneoptimoituja, jolloin verkkopalveluissa syötetään sopivia tageja, jotta ne tarttuvat hakukoneiden hakuihin paremmin. Myös verkkosivuston sisäinen haku tehdään ennakoivaksi sekä hakutuloksia luokittelevaksi. Ostopalveluina toteutettavat palvelut liitetään palvelukatalogiin ja kunta tarjoaa kaikki palvelut yhden luukun kautta riippumatta siitä mikä taho ne toteuttaa. Muut palveluntarjoajat tuottavat palveluidensa tiedot kunnan palveluun, jolloin ne ovat haettavissa yhden luukun periaatteella.
Analytiikka ja ennakoitavuus
Web-analytiikka kertoo kuntapalveluiden kehittäjälle esimerkiksi mitä kuntalainen on tehnyt sähköisissä palvelukanavissa, mistä palveluihin on tultu, mitkä ovat suosituimmat palvelut, miten eri käyttäjäprofiilit käyttäytyvät palvelussa jne. Aineisto on äärimmäisen hyödyllistä palveluita parannettaessa sekä palveluiden markkinoinnin kohdentamisessa kuntalaiseen entistä tarkemmin. Web -analytiikka kertoo pullonkauloista palveluissa tai millaisiin asioihin kysyntä / haku kohdistuu. Tietyt hakusanat korostuvat juuri ennen kysyntäpiikin alkamista, jolloin palvelun resurssien allokointi on vielä mahdollista.
Liiketoimintakriittisellä analytiikalla (BI, DW) tutkitaan, miten palveluiden kysyntä on muodostunut ja tehdään ennusteita kysynnän tulevaisuudesta. Tulevaa tarvetta rekrytoinnille tai palveluiden kohdentamiselle voidaan suunnitella osin analytiikan tulosten perusteella.
Lopputuloksena parempi asiakaskokemus?
Onko omnikanavainen palvelu tavoittelemisen arvoinen kustannuksista huolimatta? Kyllä varmasti, koska oikeat asiakkaat tavoitettaisiin paremmin, prosessi olisi vuorovaikutteisempi, palveluiden osto ja asioiden valmistelu olisi läpinäkyvämpi kokonaisuudessaan. Fyysisen kohtaamisen tarve tulee kuitenkin edelleen säilymään, mutta palvelun avulla osattaisiin myös kohdentaa resursseja paremmin oikeisiin kohteisiin. Kuntalaiskokemus hyvin todennäköisesti nousisi ja erityisesti nuoremmat kuntapalveluiden käyttäjät tavoitettaisiin sellaisilla keinoilla, joihin he ovat jo tottuneet muissa palveluissa. Kunnallinen Black Friday, nyt ympäristöluvat puoleen hintaan!

 
Smart city -blogisarja: Gofore valmistautuu 31.10.-1.11. järjestettävään älykästä kaupunkikehitystä käsittelevään Smart City -tapahtumaan. Siellä pääset kuulemaan lisää Johda-palvelukokonaisuudesta ja palveluistamme työkulttuurin kehittämiseksi. 
 
 
Sarjan muita kirjoituksia:
Karl Nyman: Digitaalisuus kaipaa vastapainoa älykkään kaupungin kehittämisessä
Riikka Vilminko-Heikkinen: Johtamiskulttuuri tukemaan älykästä kaupunkia

Avatar

Antti Vienamo

Antti toimii Goforella vanhempana palveluarkkitehtina. Hänellä on lähes kahdenkymmenen vuoden kokemus IT-palveluiden kehittämisestä niin julkiselta kuin yksityiseltäkin puolelta monissa erilaisissa rooleissa. Antti on innovatiivinen, mutta käytännönläheinen ratkaisija sähköisten palveluiden muutoshankkeissa sekä palveluiden digitalisoinnissa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


Kun minua pyydettiin kirjoittamaan teksti Smart City 2017 -tapahtumaa varten ryhdyin miettimään minkälaisella kulmalla asiaa lähestyisin. Teema on laaja, joten aiheita riittää. Olisiko se kenties älykkäisiin kaupunkeihin ja liikkumiseen liittyvät alustatalouden mahdollisuudet vai kiinteistö- ja rakennusalan digitalisaatio, joihin molempiin teemoihin olen viime aikoina myös työni puolesta jonkin verran perehtynyt. Vaikka nämä olisivat olleet mielenkiintoisia aiheita, päädyin kuitenkin lopulta pohdinnassani erilaiseen lähestymistapaan. Idea tuli sattumalta Habitare 2017 -messuilla Signals-näyttelystä, jossa yhtenä teemana oli Offline-käsite.
Yhä useampi meistä valitsee kaupungin asuinpaikakseen ja tekee niin myös tulevaisuudessa. Asuminen tiivistyy ja tehostuu. Kotimme ovat täynnä digitaalisuutta, monet meistä käyttävät suuren osan päivästä joko koneen ja puhelimen äärellä. Myös asiat kaupunkiympäristössä, kuten rakennukset, autot, pyörät, tiet, valot ja mainokset saavat kaikki uusia digitaalisia elementtejä. Sanotaan, että kaikki mikä vaan voi, digitalisoituu. Tämän lisäksi lisätyn todellisuuden sovellukset tuovat uuden ulottuvuuden kaupunkikuvaan, eikä pelkästään Pokemónien muodossa. Suurimmalla osalla näistä innovaatioista on tarkoituksena tehdä ihmisen elämästä sujuvampaa erilaisissa elämäntilanteissa sekä kaupungeistamme turvallisempia ja puhtaampia. Ulkoisesti asiat menevät vauhdilla eteenpäin ja nämä parannukset ovat tietysti tervetulleita. Miten ennen löysimmekään perille kaupungilla ilman Google Mapsia?
Entä sitten sisältäpäin? 
Monella megatrendillä on yleensä myös vastatrendi. Digitaalisuuden kautta on elämistämme myös tullut monimutkaisempaa tietotulvan muodossa. Emme aina välttämättä pysty keskittymään oleelliseen jatkuvien keskeytysten takia. Tähän kun lisää tiivistyvän kaupunkikuvan ja täysimittaisen digitalisaation, voi lopputulos olla sellainen mikä ei ole ihmiselle pitkässä juoksussa hyväksi. Muistin muutama vuosi takaperin nähneeni netistä brasilialaisen Polar-oluen mainoksen, jonka pääosassa oli olutkylmentäjä, joka pystyi pysäyttämään 1,5 metrin säteellä kaikki puhelimen datayhteydet. Teknologian avulla pystytiin siis antamaan ihmisille hetki aikaa keskittyä toisiinsa oluen äärellä. Maailmalla jotkut hotellit ovat alkaneet tarjota Free Wifin tilasta Wifi Free -alueita joissa voimme päästä hetkeksi digitaalista maailmaa hetkeksi pakoon. Oma itsekurimme ei välttämättä riitä ottamaan irtiottoa, mutta 15 minuutin täydellistä rauhaa voisi tehdä yhdelle ja toiselle hyvää.
Voisiko näitä samoja ajatuksia miettiä laajemmassakin mittakaavassa älykkäässä kaupunkikuvassa? Kaupungeissa voisi olla systemaattisesti koostettuja alueita joissa pääsemme hetkeksi pakoon kaikkea näitä ärsykkeitä. Kaikessa yksinkertaisuudessaan se voisi olla vaikka puistonpenkki, jolle istuessamme pääsemme hetkeksi irti digitaalisesta maailmasta.
Voiko älykäs kaupunki olla myös henkinen kokemus? 
Tutkimusten mukaan monet kaupungit ovat jo alkaneet tarjoamaan paikkoja, joissa ihmiset voivat hetken rauhoittua. Hyvä esimerkki Goforen Helsingin toimiston lähellä Kampissa on Hiljaisuuden kappeli, jonka tarkoituksena on tarjota ohikulkijalle hetki rauhaa. Vaikka en varsinaisesti uskonnollinen olekaan, niin pidän mielen kehittämistä ja rauhoittamista ihmiselle tärkeänä asiana. Luulen, että vastaaville paikoille tulee jatkossa olemaan enemmänkin tilausta ihmisten hyvinvoinnin näkökulmasta. Haasteeksi saattaa kuitenkin muodostua se, että miten ihmiset saadaan käyttämään näitä palveluita. Tähän ratkaisuksi saattaisi soveltua tuoreen Nobelistin Richard Thalerin kehittämää tuuppausta (nudging), jota mm. Isossa-Britanniassa on käytetty auttamaan ihmisiä tekemään parempia päätöksiä arjessa, kuten ohjaamaan koululaisten ruokailua enemmän kasvispainoitteiseen suuntaan.
World Economic Forum loi alkuvuodesta listan maailman henkisimmistä kaupungeista. Listauksen pohjalla oli datana muun muassa UN World Happiness report ja OECD Better Life Index. Suomesta listalle pääsi Turku ja muutkin Pohjoismaat olivat hyvin edustettuina. Näissä kaupungeissa on huolehdittu siitä, että kaupungissa on tilaa rauhoittumiselle, kuten kirjastoja, museoita ja viheralueita ja muutenkin paljon stressiä vähentäviä elementtejä. Suomessa näille asioille on todella hyvätkin edellytykset jotka voivat tuoda kilpailuetua siinä, että saadaan pidettyä ja houkuteltua meille parhaat kyvyt, ja mikä tietysti tärkeintä, onnellisia ja hyvinvoivia ihmisiä. Nämä yksilöt ovat niitä jotka omaksuvat uusia trendejä nopeammin kuin muut ja toimivat ajatusjohtajina muulle yhteiskunnalle. Oleelliseksi asiaksi nousee myös se, miten yksilön identiteetti on yhteensopiva kaupungin identiteetin kanssa. Uskon, että kaupungit jotka panostavat ihmisten henkiseen hyvinvointiin ja digitaalisuuden tasapainoon saavat tulevaisuudessa merkittävän etulyöntiaseman.
 

Smart city -blogisarja: Gofore valmistautuu 31.10.-1.11. järjestettävään älykästä kaupunkikehitystä käsittelevään Smart City -tapahtumaan. Siellä pääset kuulemaan lisää Johda-palvelukokonaisuudesta ja palveluistamme työkulttuurin kehittämiseksi. 
 
Sarjan muita kirjoituksia:
Antti Vienamo: Omnikanavainen kuntalaiskokemus
Riikka Vilminko-Heikkinen: Johtamiskulttuuri tukemaan älykästä kaupunkia

Karl Nyman

Karl Nyman

Karl believes that technology has the potential of making our everyday lives better if humanness and sustainability are always kept as the centering values. Karl is a versatile and customer-oriented professional with a wide-ranging background. He has experience in several different industries including e.g. retail and logistics, energy, construction, telco, professional services, insurance and the public sector. His roles have varied from agile and organizational coaching to digital strategy consulting and leadership. Karl is especially passionate about developing strategies, products, and ways of working in the digitizing world.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


Mistä oikeastaan puhumme, kun puhumme Smart city -kehittämisestä? Teeman alle yhdistetään paljon asioita. Yhteisiä määritelmiä ei juuri ole, joten yhteinen ymmärrys usein puuttuu. Konsensus on kuitenkin siitä, että kehittämisellä pyritään olemaan yhdessä älykkäämpiä ja luomaan ympärillemme älykkäämpi kaupunki, jossa äly on osa infraa sekä dataa ja teknologiaa käytetään monipuolisesti. Kaikki tämä näkyy asukkaille parempana palveluna.
Smart-city koskettelee laajasti kaikkein agendalla olevaa digitalisaation teemaa. Mistä tässä on kyse? Digitaalisuus on ennen kaikkea toimintatavan muutos, jonka teknologian ja tiedon hyödyntäminen mahdollistaa, asiakas keskiössä. Valitettavan usein kehittäminen aloitetaan ilman ulkoisen tilannekuvan ymmärtämistä, palvelut ensin, asiakas sitten, jolloin mitä ja miksi ymmärrys on puutteellinen. Puhuttaessa älykkäistä kaupungeista (tai oikeastaan mistä tahansa kehittämisestä), täytyisi organisaatioiden sijasta puhua asiakkaasta eli kansalaisista ja muista yhteiskunnan toimijoista ja heidän tuottamista palveluista osana palveluekosysteemiä. Kehittäminen ilman todellista asiakasymmärrystä on resurssien ja investointien haaskaamista. Ennen kaikkea haluttu muutos ja vaikuttavuus jäävät usein odotuksia pienemmäksi.
Johtamisesta aina yksilön vaikutukseen
Ketterien mallien ja kokeilujen asettaminen hierarkkisiin johtamismalleihin ja organisaatioihin voi tuntua joskus siltä, että neliötä yritetään saada ympyränmuotoisesta aukosta sisään. Johtaminen ja näkemyksellisyys ovat tärkeässä roolissa. Tällaisissa kulttuureissa pelätään usein arvovallan menettämistä ja päätöksentekoprosessit ovat raskaita sekä hitaita. Monesti keskitytään nykytilan optimointiin, tulevaisuuden mahdollisuuksien tutkimisen sijaan. Itseohjautuvuus ei ole oikein arkipäivää vaan ohjaus tehdään usein budjetilla ja vahvoilla hierarkioilla. Osaamista täytyisi kuitenkin muistaa arvostaa ja kohdella ihmisiä ja heidän osaamista tärkeänä voimavarana – sillä sitä he ovat. Ongelmaan ei kannata etsiä syyllistä vaan ratkaisua.
Älykkäiden kaupunkien rakentamisessa pitäisi muistaa se, että nämä organisaatiot ovat täynnä älykkäitä yksilöitä. Muutos voi alkaa myös alhaalta ylöspäin. Tämä vaatii uskallusta tehdä asioita uudella tavalla, kokeilla sekä kyseenalaistaa.  Kukaan ei voi ulkoistaa itseään muutoksesta ja kaikilla on vaikutusta. Tämä vaatii jokaiselta mindsetin muutosta ja uudenlaista työotetta. Näin voidaan myös mahdollistaa ja vaatia rohkeaa johtajuutta. Johtajien vastuulla onkin virittää ilmapiiri muutokselle ja maalata tulevaisuuden kuvaa, johon muun organisaation on helppo tarttua ja samaistua. Jokainen on vastuussa muutoksesta!
Johtaminen siirtyy entistä enemmän valmentavaan suuntaan. Tämä vaatii myös yksilöiltä entistä enemmän kykyä itseohjautuvuuteen ja oman työn priorisointiin sekä ajanhallintaan. Tätä pohtii syvemmin kollegani Riikka blogissaan.
Pienen askelin – Yksilöt edellä
Muutosvastarinta on pelkotila. Tällöin ei hyväksytä virheitä ja eikä haluta altistua muutokselle. Uusia tapoja tehdä voi kokeilla ja iteroida, kaikki tavat eivät toimi aina kaikkialla. Perinteisiin kehittämistapoihin tottuneet organisaatiot eivät muutu ketteriksi yhden yön aikana tai välttämättä ikinä. Omien työtapojen muutos on keskiössä. Näin muutoskin tuntuu konkreettisemmalta ja hallittavammalta. Asiakaslähtöisyys tulisi ottaa suunnittelun lähtökohdaksi. Oli asiakas sitten sisäinen tai ulkoinen.
Itse olen ilahtunut siitä, että Kanban-tauluja on alkanut näkyä monessa organisaatiossa. Värikkäät paperilaput toimivat jo tilojen piristeenä, mutta myös työtä tehokkaasti ohjaavana ja läpinäkyvyyttä tuovana menetelmänä. Kuitenkin yksittäisten tehtävien lisäksi on tärkeää ymmärtää mihin yritetään päästä, jotta tekeminen on tavoitteellista ja vaikuttavuus sitä mitä haluttiin.
Uudenlaiset menetelmät yhdistettynä can do -asenteeseen vie jo pitkälle. Koko johtamiskulttuurin täytyy muuttua, mutta iso laiva kääntyy hitaasti ja kaikkien pitää tehdä töitä sen eteen. Tarkemmin digitaalisen kulttuurin luomisesta kertoo kollegani Mikael blogissaan.
 

Smart city -blogisarja: Gofore valmistautuu 31.10.-1.11. järjestettävään älykästä kaupunkikehitystä käsittelevään Smart City -tapahtumaan. Siellä pääset kuulemaan lisää Johda-palvelukokonaisuudesta ja palveluistamme työkulttuurin kehittämiseksi. 
 
Sarjan muita kirjoituksia:
Karl Nyman: Digitaalisuus kaipaa vastapainoa älykkään kaupungin kehittämisessä
Antti Vienamo: Omnikanavainen kuntalaiskokemus

 

Riikka Vilminko-Heikkinen

Riikka Vilminko-Heikkinen

Riikka toimii Goforella liiketoimintajohtajana (Recoding Society) sekä konsulttina. Hän seuraa läheltä julkisen ja yksityisen sektorin muutosta ja sen vaikutusta eri organisaatioihin. Riikan kiinnostuksen kohteena on esimerkiksi prosessien ja toimintamallien kehittämisen digitalisaation keinoin. Päivittäisessä työssään hän pohtii miten dataa voidaan käyttää ymmärryksen lisäämiseen, parempaan päätöksentekoon ja häivyttämään rakenteiden aiheuttamia siiloja.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


 
Yritykset näkevät valoa tunnelin päässä pitkään kestäneen kululeikkausten ja tehostamisen kauden jälkeen. Toimintaympäristö on kuitenkin muuttunut pysyvästi ja perinteiset strategiat eivät enää toimi. Nopeasti kehittyvä teknologia, megatrendit, muuttuva markkina ja ketterät toimijat muokkaavat toimialoja nopeammin kuin koskaan. Globaalit haastajat, uudet sukupolvet ja teknologiat muokkaavat pelikenttää, osittain tai täysin uudella tavalla. Kasvua tavoitellaan uudessa todellisuudessa, jossa digitaalisuus on kaikkien huulilla ja koodarit ja diginatiivit viedään käsistä paremman tulevaisuuden toivossa. Ennen kaikkea digitalisuuden uskotaan olevan kasvun moottori, joka mahdollistaa muutoksen ja uuden tavan tehdä kilpailukykyistä liiketoimintaa teknologiaa hyödyntäen. Onko näin? Mitä jos digitalisuus ja teknologia ovatkin tässä asiassa sivuroolissa?
Avaan vähän. Kyse on ilmiöstä, joka haastaa ja muuttaa perinteiset johtamismallit, käsityksen työyhteisöstä ja tavan tehdä töitä. Digitaalisuus haastaa yrityksen johdon muodostamaan näkemyksen siitä, mitä digitalisaatio tarkoittaa juuri meidän yritykselle ja miten se muuttaa toimintaamme työyhteisönä. On kyse työkulttuurista, kyvystä uudistua ja uudistaa.

Yrityksen kulttuuri luo viitekehyksen sille, miten teemme töitä

Kaikissa yrityksissä on oma työkulttuuri. Se muovautuu usein yrityksen historian ja johtajiensa näköiseksi. Yrityksen kulttuuri luo viitekehyksen sille mitä arvostamme, miten tartumme uusiin mahdollisuuksiin, teemme töitä, johdamme ja olemme johdettavana. Perinteisessä työkulttuurissa hyvä työntekijä mielletään auktoriteetteja arvostavaksi, ahkeraksi ja osaavaksi. Digiajan priimukset ovat kuitenkin luovia, itseohjautuvia, intohimoisia ja heillä on yrittäjämäinen suhtautuminen työhön. He loistavat työympäristössä, jonka kulttuuri on aidosti asiakasta kuunteleva, arvostaa yksilöä ja yksilöiden vastuunottoa sekä antaa tilaa innovaatioille ja ideoille.

Johtajan vastuulla on ilmapiirin virittäminen uudistumiselle ja muutokselle.

Organisaatio elää niin kuin opettaa ja on omalla toiminnallaan digitaalisuuden suunnannäyttäjä mahdollistaen jatkuvan uudistumisen. Johtajuudella on iso rooli uudessa todellisuudessa ja pakottaa koko organisaation altistumaan uusien asioiden äärelle. Johtajan vastuulla on ilmapiirin virittäminen uudistumiselle ja muutokselle. Johtaja sanoittaa organisaation päämäärän, miten meistä tuli me, miksi ja miten mennään eteenpäin. Johtajalla on hyppysissään asioiden, tunteiden ja merkityksen kertominen samalla kun hän edistää organisaation yhteenkuuluvuuden tunnetta olemalla aidosti läsnä, osana heimoa. Hän on rohkea tien- ja suunnannäyttäjä, joka osaa inspiroida, priorisoida ja sovittaa muutosvauhdin lauman kyvyille sopivaksi ja löytää sopivat lepohetket, jotta organisaation vireystila pysyy optimaalisena. Hyvässä kulttuurissa on luottamuksen ilmapiiri, ollaan sitoutuneita yhteisiin tavoitteisiin ja välitetään aidosti. Toimivassa digikulttuurissa sanoilla on merkitystä bittien lisäksi. Työkulttuuri on avainroolissa modernissa, kehittyvässä organisaatiossa; kun kulttuuri tukee muutosta, syntyy menestystä.

Yksilöä arvostava johtaminen ja yksilöiden vastuunotto ovat avain ilon ja menestyksen luomiseen.

Digitalisaation näkökulmasta teknologiaa ja osaamista voi ostaa, mutta uudistumiskyvykkyyttä ruokkiva kulttuuri on luotava itse. Tulevaisuuden työn tuottavuus syntyy työntekijöiden innostuksen ja hyvinvoinnin myötä. Yksilöä arvostava johtaminen ja yksilöiden vastuunotto ovat avain ilon ja menestyksen luomiseen. Hyvä uutinen on se, että työkulttuurin merkitys digitaalisuuden edistäjänä ja kokonaishyödyn indikaattorina on noteerattu. Menestyksekkään muutosmatkan mahdollistaa nykyisen kulttuurin rehellinen tunnistaminen. Ilman sitä on vaarana, että uusi todellisuus toteutuu lähinnä johdon puheenvuoroissa muun organisaation pohtiessa, mistä oikeastaan on kyse. Tällöin todellinen tekeminen ei muutu ja hyödyt jäävät keskinkertaisiksi.

Blogisarja: Uudistumiskyky ja HRx Tässä blogisarjassa Goforen asiantuntijat, akateemiset ajatusjohtajat ja asiakkaat kertovat, minkälaista uudistumiskykyä organisaatioilta vaaditaan digitaalisessa ajassa. Gofore valmistautuu 21.11. järjestettävään HRx-tapahtumaan, jonka teemana on teknologia ja ihmiset rintarinnan. Siellä pääset kuulemaan lisää uudistumiskyvyn valmennuksista ja palveluista.

Blogisarjassa julkaistu:

Tutustu HRx 2017 -tapahtumaan

Riikka Jakovuori

Riikka Jakovuori

Riikka on Goforen toimintakulttuurikonsultoinnista vastaava johtava konsultti. Ennen Goforea Riikka johti Accenturen markkinointia ja viestintää ja oli Suomen johtoryhmän jäsen sekä työskenteli muun muassa F-Securessa liiketoiminnan kehittämisen johtotehtävissä. Riikka on toiminut myös mobiilisovelluksiin keskittyvän startupin Appedin yhtenä avainhenkilönä ja osakkaana. Riikka on myös sertifioitu coach.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Arkkitehtuurin visiota ei voi toteuttaa kertarysäyksellä. Visiota kohti edetään askel kerrallaan, varmentaen, oppien, ja jatkuvasti tarkentaen.  Arkkitehtuurin visio on monesti vaikeasti varmennettavissa suhteessa projektien suunnitelmiin ja toteutuksiin. Toisaalta visio pitäisi sitoa tiukasti organisaation abstrakteihin strategisiin tavoitteisiin. Sote-arkkitehtuurin visiota muodostettaessa pohjaksi kannattaa ottaa sote-uudistuksen tavoitteet, tuodaan mukaan ymmärrys nykytilasta sekä sidoshankkeista. Visio myös elää ja tarkentuu jatkuvan oppimisen seurauksena. Kirjoitin aiemmassa blogissani arkkitehtuurin evoluutiosta – eilisen suunnitelmat eivät välttämättä enää toimi optimaalisesti tämän päivän muutoksissa. 

Visio viedään käytäntöön mitattavilla tavoitteilla 

Minulta kysyttiin aiempaan blogikirjoitukseni liittyen, miten strategia tuodaan operatiiviselle tasolle. Arkkitehtuurin visio viedään käytäntöön mitattavien tavoitteiden kautta, jatkuvalla operatiivisella arkkitehtuurien hallinnalla sekä poikkeamien käsittelyllä. Mitattavat tavoitteet voi olla monenlaisia, mutta yhteistä niille on se, että niiden toteutuminen voidaan todentaa projektien arkkitehtuurin suunnitelmista ja toteutuksista. Lisäksi kukin tavoite linkitetään strategisiin tavoitteisiin – tieto strategisista perusteluista auttaa myöhemmin, kun ollaan päivittämässä arkkitehtuuria tai törmätään poikkeamiin. Poikkeamien tunnistaminen kyseenalaistaa strategiassa tehdyt päätökset ja lopputuloksena voi olla arkkitehtuurin korjaus tai vaihtoehtoisesti strategian päivitys kasvaneen ymmärryksen perusteella. Myös strategia voi muuttua ajan myötä, minkä myötä arkkitehtuuritavoitteet pitää katselmoida suhteessa uuteen strategiaan. 
Käytännössä mitattavat arkkitehtuuritavoitteet voisivat käsitellä esimerkiksi toiminnallisuuksien jakoa arkkitehtuurin eri osiin, tärkeitä rajapintoja (niiden tunnistaminen ja kuvaus abstraktilla tasolla), tiedon hallinnan periaatteita, modulaarisuusvaatimuksia, laajennettavuutta sekä muokattavuutta. Miten tämän kaltaisista vaatimuksista saadaan mitattavia? Partioinnin osalta voidaan määritellä tärkeiden toiminnallisuuksien jako arkkitehtuurin osien välillä sillä tarkkuudella, että jako voidaan myöhemmin todentaa suunnitelmista ja toteutuksista. Tärkeiden rajapintojen osalta voitaisiin määritellä käytettävät standardit (esimerkiksi HL7 FHIR), rajapintojen periaatteet (esimerkiksi REST tai viestijono) tai abstrakti rajapintakuvaus.  Laajennettavuuden osalta voitaisiin määritellä laajennettavuuden arviointikriteerit (miten voidaan laajentaa, mitä laajentaminen vaatii, minkälaista laajentamista voidaan tai mitä ei voida tehdä). Modulaarisuuden ja muokattavuuden osalta voidaan toimia samankaltaisesti kuin laajennettavuuden osalta. 

Sote-uudistusten arkkitehtuuritavoitteet 

Arkkitehtuuritavoitteet kuvataan osana arkkitehtuurikuvauksia. Arkkitehtuurin mitattavat tavoitteet ovat erittäin tärkeitä, mutta niiden muotoilu on kokemukseni perusteella vaikeaa. Tavoitteet ovat tyypillisesti joukko keskenään hyvinkin erilaisia, esim ”rajapinta X toteutetaan viestijonolla”, ”lokitys hoidetaan keskitetysti”, ”kaikki palvelupyynnöt vastaanotetaan yhden rajapinnan kautta kautta”  tai ”palvelun on oltava saatavilla 24/7”. 
Sote-uudistuksen kannalta tärkeät asiat kuten modulaarisuus, laajennettavuus, muokattavuus, ja tiedon integrointi kannattaa kuvata arkkitehtuuritavoitteina. Tavoitteet määritellään niin, että ne voidaan todentaa projektien elinkaaren eri vaiheissa: alussa projektin suunnitelmista, sitten arkkitehtuurikuvauksista ja lopulta toteutuksista. Nostan tässä esille muutaman esimerkin mahdollisista arkkitehtuuritavoitteista sote-arkkitehtuurille: 

  • Laajennettavuus: Voidaanko arkkitehtuuriin lisätä tuki uudelle tunnistautumismekanismille? Estääkö jokin arkkitehtuurissa sen?  
  • Modulaarisuus: Voidaanko kansalaisen käyttöliittymä vaihtaa toisella teknologialla toteutettuun toteutukseen? 
  • Muokattavuus: Voidaanko sama arkkitehtuuri muokata tukemaan pilotoinnin perusteella opittua parempaa asiakaspolkua?  
  • Tiedon integrointi: Saadaanko toiminnan ohjauksen kannalta oleellinen tieto reaaliaikaisesti käytettäväksi toisiin sovelluksiin? 

Tiedon integrointiin ja monitoimittajaympäristössä liittyy paljon asioita, joilla voidaan mahdollistaa innovaatiot ja tehokas toiminta. Näihin asioihin minun on tarkoitus palata myöhemmissä kirjoituksissa.

Palauteympyrä sulkeutuu 

Arkkitehtuuritavoitteita ja niiden toteutumista pitää seurata säännöllisesti projektien alusta loppuun asti.  Näin varmistutaan siitä, että ollaan matkalla kohti tavoitteita ja mahdolliset poikkeamat tavoitteista (strategiasta) nostetaan arvioitavaksi samalla operatiiviselle tasolla kuin millä strategiasta päätettiin aiemmin. Tämä sulkee palauteympyrän ja samalla tulee varmistettua se, että strategia ja arkkitehtuurin visio eivät jää pelkäksi dokumentointiharjoitukseksi. 
Kirjoitin aiemmassa blogissani  evoluution tärkeydestä. Evoluutiolla pitää olla suunta ja se kuvataan arkkitehtuurin visiossa. Visio viedään arkeen arkkitehtuuritavoitteiden kautta ja niiden toteutuminen arkkitehtuurissa varmennetaan jatkuvalla operatiivisella arkkitehtuurin hallinnalla. Saamani palautteen perusteella seuraavien kirjoitusten teemoiksi ovat nousemassa monitoimittajaympäristö, tiedon integrointi sekä arkkitehtuurityön ohjaus. Mitkä muut asiat askarruttavat sinua soten-digiarkkitehtuurissa? 

Avatar

Stefan Baggström

Stefan toimii terveyden ja hyvinvoinnin toimialavastaavana Goforella. Stefan on johtamisen, ketterien menetelmien ja tietojärjstelmäarkkitehtuurien asiantuntija. Työssään hän pyrkii kehittämään asiakaskeskeisiä ratkaisuja ja toimintatapoja kokonaisvaltaisesti kohti jatkuvan onnistumisen mallia.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Digitalisaation asiantuntijayritys  Gofore Oyj on tullut valituksi Espoon kaupungin digitaalisten palveluiden kehittäjäkumppaniksi usealla eri hankinnan osa-alueella. Tarjouskilpailun kohteena oli digitaalisia palveluja ja sähköistä asiointia koskevat kehittämisen asiantuntijapalvelut sekä näitä täydentävät tuki- ja ylläpitopalvelut. Kehittäjäkumppanuus-järjestelyn kokonaisarvoksi oli tarjouspyynnössä arvioitu 6 miljoonaa euroa. 
Kilpailutus oli jaettu seuraaviin osa-alueihin: 
A: Scrum master -kehittäjät
B: UX-/UI-kehittäjät
C: Kehittäjät (back-end, mikropalvelut)
D: Integraatioasiantuntijat
E: QA-asiantuntijat ja tietoturva-asiantuntijat
F: DevOps-asiantuntijat
G: Release manager -asiantuntijat
H: Backlog manager -asiantuntijat
I: Moniosaajatiimit.
Gofore tuli valituksi ensisijaiseksi toimittajaksi järjestelyn osa-alueille A, B, C, D, G, H sekä I. Lisäksi Gofore valittiin yhdeksi toimittajista osa-alueelle F. Osa-alueittain solmittavat puitesopimukset ovat määräaikaisia ja kestoltaan neljä vuotta. Espoon kaupunki ei sitoudu tiettyihin hankintamääriin sopimuskauden aikana. 
Hankintapäätökset syntyivät tällä ja edellisellä viikolla. Sopimukset allekirjoitetaan toimittajien ja tilaajan välillä aikaisintaan kahden viikon kuluttua kunkin hankintapäätöksen synnystä.
Lisätietoja:
Gofore Oyj
Riikka Vilminko-Heikkinen
Kunnat ja aluehallinto
riikka.vilminko-heikkinen@gofore.com
p. 044 528 5181
 
 
 
 
 
 

Gofore Oyj

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


My previous blog post focussed on the first steps of the agile transformation process. It identified that the three first steps are defining the current situation, choosing the right framework and educating the important people. This blog post explains how to ensure that the agile transformation process will cross the finish line. 
4.  Create an Implementation Team
To make permanent changes to the organisation, the agile transformation process must be put into action. Individual change agents are a good start, but they need a surrounding structure. The ‘team’ is the basic unit of agile transformation.
A powerful method is to create an implementation team whose target is to put the first agile transformation changes into effect. The implementation team works in an agile mode and its backlog contains items such as ‘facilitate a workshop about retrospective techniques`, ‘create an agenda to the first UX-guild meeting’, and ‘select a tool for the backlog’.
The team members are typically change agents and agile coaches. A future product owner can practise the product owner’s role within the team. The implementation team is also an example to the rest of the organisation, so it’s advisable to follow Agile and Lean principles by the book.
5.    Focus on Low-Hanging Fruits
Agile transformation, even in the best circumstances, may take months to years to be completed. Lengthy projects have always the ‘project fatigue’ risk, where the organisation starts to lose focus concerning the reason why the particular project exists. Concentrating on targets which are easily achievable give a positive vibe to the whole organisation.
Some of the administrative and organisational changes are quick to be implemented and are visible to many. New structures, teams, roles, schedules, tools, and ceremonies are just a few examples. These changes have also a significant impact on the organisation’s culture over time.
The Implementation team`s job is to put changes into action. At the same time, the team encourages the rest of the organisation to take responsibility. When the transformation process is progressing, the implementation team divide and the team members join new teams. This way, knowledge is shared.
6. Build the Engine
”Is Agile dirty? Only when it’s being done right” once said the agile-guru Jim Coplien. When administrative and organisational problems are solved, it’s time to dig into the dirtier details of agile transformation. The final goal is to create a continuous delivery approach where releases are calculated in minutes or hours; the collaboration with customers is on a daily basis; and the organisational structure is full of autonomous cross-skilled teams that manage the whole cycle from requirements to customer feedbacks.
The demands to the organisation are high both culturally and technically if the continuous delivery approach is used. In sophisticated organisations, development teams with the support of a DevOps community will take the responsibility. The easier solution is to create a dedicated system team, whose main objective is to design and implement the method.
The organisation must have skilled developers who can master technical aspects of the approach. It’s crucial that quality standards are superior, because every part of the software development is depended on continuous delivery. Continuous delivery is typically based on containers, automated build pipelines, and cloud computing platforms.
To Infinity and Beyond
According to the ‘Leading the transformation’, how teams come together to deliver value is the primary result and how individual teams work is a secondary effect. The local optimum offers quick results, but the longer-term victory lies requires co-operation of the whole organisation.
Agile transformation is a costly and time-consuming process and there are not many shortcuts available. However, it teaches organisations a new habit where constant change is the new normal.
References
http://imaginativethinking.ca/what-the-heck-is-project-fatigue/
http://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior
https://martinfowler.com/bliki/ContinuousDelivery.html
Leading the Transformation: Applying Agile and DevOps Principles at Scale by Gary Gruver

Avatar

Juhana Huotarinen

Juhana on kokenut ohjelmistoprojektien vetäjä, joka on erikoistunut Lean-ajattelun ja ketterien menetelmien käyttöönottoon suurissa julkisen sektorin tietojärjestelmähankkeissa. Viime vuosina hänet on pitänyt kiireisenä mm. Trafi, Valtori (Valtiokonttori), Opetushallitus, Kela ja Liikennevirasto. Aiemmin työurallaan Juhana on toiminut myös projektipäällikkönä ja ohjelmistosuunnittelijana. Juhanan ajatuksia voi lukea lisää hänen asiantuntijablogeistaan sekä Twitteristä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Y-sukupolvi työelämässä


Esimiehet tuntevat olevansa uuden edessä. Työpaikoille on tullut Y-sukupolvi, 80-90-luvuilla syntyneitä nuoria aikuisia, joissa tuntuu olevan jotain erikoista. Jotain uutta, mihin ei ole ennen totuttu.
Tutkimusten mukaan Y-sukupolven on sanottu arvostavan joustavuutta, mahdollisuutta säilyttää tasapaino työn ja yksityiselämän välillä, vaihtelevaa työnkuvaa, uusinta teknologiaa sekä sosiaalisia suhteita, kuten tervettä ja avointa työilmapiiriä sekä mutkatonta suhdetta esimiehen kanssa. Mutta eivätkö nämä kelpaisi kaikille?
Varmasti kelpaisi. Ongelmaksi muodostuu kuitenkin eri sukupolvien käsitys siitä, mitä esimerkiksi hyvällä johtajuudella tarkoitetaan. Vaikka me kaikki haluaisimme kohdallemme hyvän esimiehen, voidaan hyvä esimies nähdä yhtäältä auktoriteettina ja vastuullisena työkuorman jakajana, toisaalta valmentavana, keskustelevana ja vähemmän muodollisena esimerkkinä, joka ansaitsee asemansa teoillaan, ei hierarkkisella asemallaan. Vanhemmat sukupolvet ovat tottuneempia nykyiseen menoon, mutta teknologian, Internetin ja sosiaalisen median vahvistama ja niistä itsevarmuutta ammentanut Y-sukupolvi ei hyväksykään nykyistä menoa, vaan vaatii parannuksia.

Esimiehestä tulee personal trainer

Y-sukupolvi haastaa esimiehet ensisijaisesti käyttämään aikansa alaisten hyväksi. Y-sukupolvi haluaa tulla arvostetuksi ja kuulluksi. Lisäksi se odottaa, että yksilöllisyys paitsi odotusten myös elämäntilanteen suhteen otetaan työpaikalla huomioon. Asetelma johtaa väkisin siihen, että esimieheltä on löydyttävä aikaa kuunnella ja kuulla. Y-sukupolvi tulee työpaikalle kokonaisena eivätkä he erottele työ- ja yksityiselämä-minää.
Esimieheltä odotetaan valmentavaa otetta paitsi työn, myös koko uran kannalta. Ehkä tulevaisuuden esimies on kuin personal trainer, joka valmentaa työntekijöitään eteenpäin ja ohjaa oikeisiin ratkaisuihin oman esimerkkinsä ja kokemuksensa voimalla. Sitä ainakin Y-sukupolvi toivoo. Esimieheen kohdistuu paljon odotuksia, ja myös esimiehen itse täytyy olla näkyvässä roolissa ja ansaita oma paikkansa. Y-sukupolvi kuitenkin asettaa itselleen kovat odotukset, ja toivoo myös muiden täyttävän omansa.
Koska Y-sukupolvi ei pelkää muutosta vaan pikemminkin sitä, että mikään ei muutu, toivotaan esimiehen tarjoavan monipuolisia työtehtäviä ja ehkäisevän omalta osaltaan Y-sukupolven rutinoitumista ja kangistumista kaavoihin. Haastavaa on se, että Y-sukupolvi toivoo haasteita ja vastuita, mutta ei liian paljon. Se veisi liikaa huomiota pois yksityiselämästä ja muista elämän tärkeistä osa-alueista: perheestä, ystävistä, harrastuksista.

Sitoutuminen muuttuu

Tälle sukupolvelle on luontevaa ja toivottavaa, että työ joustaa siinä missä muutkin elämän osa-alueet. Se ei tarkoita, että työ ei olisi heille tärkeää, mutta he määrittelevät itsensä myös muun kuin työn kautta. Tällainen Y-sukupolven asenne on osaltaan vaikuttanut heidän maineeseensa työhön sitoutumattomana ja epälojaalina massana. Kyllä Y-sukupolvi sitoutuu, mutta ei perinteisellä tavalla, kuten sitoutuminen on ennen nähty. Koska heidän maailmankuvaansa ovat muokanneet irtisanomiset, lomautukset ja pätkätyöt, ei liene ihme, että Y-sukupolvi ei näe itseään pitkässä uraputkessa saman organisaation palveluksessa. Y-sukupolvi sitoutuu asioihin, joita se lähtökohtaisesti muutenkin arvostaa: työtehtävät, esimies, työkaverit.
Y-sukupolvi on täynnä lahjakkaita ja taitavia ihmisiä, joilla on paljon annettavaa työelämälle taitojen ja tietojen muodossa. He ovat ehkä kasvaneet erilaisessa maailmassa ja elävät erilaisten arvojen mukaan, mutta voisiko kukaan vastustaa heidän ajamiaan asioita työelämän ja työpaikkojen parantamiseksi.
 

Blogisarja: Uudistumiskyky ja HRx Tässä blogisarjassa Goforen asiantuntijat, akateemiset ajatusjohtajat ja asiakkaat kertovat, minkälaista uudistumiskykyä organisaatioilta vaaditaan digitaalisessa ajassa. Gofore valmistautuu 21.11. järjestettävään HRx-tapahtumaan, jonka teemana on teknologia ja ihmiset rintarinnan. Siellä pääset kuulemaan lisää uudistumiskyvyn valmennuksista ja palveluista.

Tutustu HRx 2017 -tapahtumaan
 

Blogisarjassa julkaistu:

Avatar

Susanna Kultalahti

KTT Susanna Kultalahti, itsekin Y-sukupolven edustaja, työskentelee tutkijatohtorina Vaasan yliopiston kauppatieteellisen tiedekunnan johtamisen yksikössä. Hänen väitöskirjansa “”It’s so nice to be at work!” Adopting different perspectives in understanding Generation Y at work palkittiin Highly Commended –voittajana Emerald-kustantamon ja European Foundation for Management Development –yhteisön Outstanding Doctoral Research Award -kilpailussa. Lisäksi se valittiin Vaasan yliopiston Vuoden Tutkimusteoksi.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


‘Every business is a software business’ is not just a mantra anymore. The digitalisation era will impact on every industry and business function. Modern organisations such as Slack and Dropbox are created for today’s world. However, organisations which have a long legacy are realising that the best way to achieve business agility is to take the ’Agile’ and apply it across the entire organisation. Here is one way to roll out the Agile Transformation process.

1.    Define the current situation

The definition of ‘agile transformation’ is to transform an organisation into a mode that is flexible, collaborative, self-organising, and fast-moving. The starting point of agile transformation is to understand the current situation. The organisational structure and roles, ongoing projects and activities, contracts with suppliers, and organisational culture must be made visible. This helps us to understand the organisation’s maturity level, which gives  guidance to the next steps.
One vital aspect is to select change agents for the transformation. Change agents act as catalysts for change and are familiar with the organisation’s culture and operations. Change agents are typically managers, but more relevant are the commitment and willingness to learn the Agile mind-set and practices.
2.    Choose Your Weapon
Although organisations are unique, it’s recommended to use a common framework for agile transformation. A well-known framework gives a backbone to the transformation vision and offers guidelines and support.  An “official” framework also decreases resistance to change in the target organisation.
Two hotter frameworks for scaling Agile are SAFe (Scaled Agile Framework) and LeSS (Large Scale Scrum). SAFe takes a structured approach with organisational levels, roles, and developmental processes. With a massive toolset from the Continuous Delivery Pipeline to business strategies, SAFe fulfils the whole software developmental ecosystem. This blog post explains the framework at a more detailed level.
In contrast LeSS focuses more on principles and agile mindset. LeSS keeps the organisational structure simple and adds only a few extra things to scale the one team Scrum framework. In addition to this, organisational layers and middle management are removed which typically creates the need for a reorganisation. My earlier blog post deals with the LeSS concept more deeply.
In summary, SAFe gives an easier access to transformation in hierarchal and traditional organisations, while LeSS is more radical and requires more risk-taking. Both frameworks are used widely and have their supporters and detractors. This SAFe vs LeSS shootout compares the frameworks from different angles.

3.    Educate (almost) Everybody

After the framework is selected, the next step is to educate the organisation. Ideally, everybody in the organisation should be converted to Agile and Lean thinking. In reality, people are busy. Workshops must be well-designed, short, and focus on essential topics such as the principal idea of the framework, new roles and responsibilities, and the building a product definition. It’s critical that the change agents and the future product owners are identified and they participate in the workshops. The rest of the organisation should have a general understanding of the agile transformation roadmap.
The ‘Shared documents are not shared understanding’ phrase is good to keep in mind. It’s naïve to believe that written documents will replace workshops, mentoring and coaching. Simple pictures and bullet points are more than adequate in most cases.

Is This All?

In many cases the agile transformation process starts rapidly, but dries up after a few months. The current situation has been understood, the framework has been selected and a few workshops have taken place, but drivers to the next action are missing. After a while, people return to their old habits and the target organisation remains the same. My later blog post will reveal how to ensure that the transformation process meets its goal and the organisation gets all the advantages.

References

https://www.forbes.com/sites/jasonbloomberg/2017/02/26/digital-transformation-requires-enterprisewide-agile-transformation/#6f08a3da6cd2
http://www.castsoftware.com/research-labs/agile-transformation-what-is-it-definition
https://georgecouros.ca/blog/archives/3615
http://www.scaledagileframework.com/
https://less.works/
https://www.cio.com/article/2936942/enterprise-software/introducing-the-scaled-agile-framework.html
https://gofore.com/less-magic-pill-agile-transformation-2/

Avatar

Juhana Huotarinen

Juhana on kokenut ohjelmistoprojektien vetäjä, joka on erikoistunut Lean-ajattelun ja ketterien menetelmien käyttöönottoon suurissa julkisen sektorin tietojärjestelmähankkeissa. Viime vuosina hänet on pitänyt kiireisenä mm. Trafi, Valtori (Valtiokonttori), Opetushallitus, Kela ja Liikennevirasto. Aiemmin työurallaan Juhana on toiminut myös projektipäällikkönä ja ohjelmistosuunnittelijana. Juhanan ajatuksia voi lukea lisää hänen asiantuntijablogeistaan sekä Twitteristä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.