fighting document chaos
My previous blog post focused on the side effects of ‘over documentation’s’. I identified reasons why so many projects are struggling with documentation and listed a few solutions how to prevent it. One of the solutions was that you should keep your documentation close to the source code.

Documentation as a service

As I previously wrote, documentation is valid only when it’s up-to-date. A development team will create and maintain most documentation, so it must be as developer friendly as possible.
Developers are craftsmen who make products with the help of programming code. If a developer can code and create or maintain documentation simultaneously, there is a good chance the documentation stays up-to-date. Next, we will see two examples of this ‘keep documentation close to the source code’ approach.

Dynamic style guide

A style guide is a comprehensive document that keeps track of all the common user interface elements for a project track of all the common elements for a project, from branding rules to the amount of bevelling for call-to-action buttons. On a more holistic level, a style guide defines the design philosophy for a company. A traditional way to create a style guide is in a separate pdf-document, which usually ends up being out-of-date.
A better alternative is to create a dynamic style guide. A Finnish software and consulting company SC5 Online has created a useful open source tool for this. The tool generates a style guide catalogue, where user interface elements and styles are grouped and visible to everybody. When a developer edits a style, changes will be updated to the product’s UI and the style guide catalogue.
The dynamic style guide eliminates the need for static style guide documents. Business people can review styles online and developers can make quick changes anytime. Ultimately, this approach simplifies and standardizes the whole UI design.

API documentation

Software components need APIs (application programming Interface) to communicate with other components. Some believe that we will soon have an ‘API economy’, where organisations can positively affect their profitability via APIs. Anyhow, API documentation is a crucial part of the quality of software projects; the traditional way to have API documentation is in excel-documents, where data models, operations, URIs etc. are defined.
Swagger is a good example of a modern documentation tool. Swagger is a specification format that describes an API in a common language everyone can understand. Swagger packs everything about the API in a single and dynamic file which is easy to use.
The benefits of Swagger are clear. With Swagger, it is possible to design and document APIs simultaneously, thus keeping the blueprint and documentation in sync. Developers and non-developers can both have input to the API design because of the user-friendly UI. Swagger is readable by both human and machine, which gives a possibility to share documentation externally and allows powerful integration. Swagger contributes to API design in the same way that SC5 Style Guide contributes to style design – simplifying and standardising it.

Minimum Viable Documentation

Although all projects are unique, there are general documentation patterns that can be used. While reading my ‘Minimum Viable Documentation’ list, think how you could keep this documentation close to the source code in your project:

  • How to get started – a tutorial for how a new developer sets up a development environment
  • Design guidelines – see above
  • API documentation – see above
  • Definition of Done – define teams’ responsibilities
  • Coding conventions – a set of guidelines and standards for programming languages
  • Licenses – make visible which open source and other licences are used in the product
  • High-level architecture descriptions – illustrates software architecture from different angles, for example, infrastructure, application, and integration. Favour pictures
  • Maintenance process – if you can document a maintenance process, you can most probably also script it
  • Principles for general tech. features –  such as version control, authorisation, authentication, logging, validations, localisations etc.
  • The most complicated business rules – such as complex algorithms, mathematical formulas and extensive searches

Fossil of the Project

‘It’s code which always wins; not comments or documentation’ is a common phrase. Still, many projects create way too high standards for documentation, although working software should be valued over comprehensive documentation.
The good news is that the new generation of software professionals are more enlightened. For these people, customer satisfaction, service design, JavaScript frameworks, team morale and fast feedback loops are more important issues. Documentation is just out of fashion – for a reason.

Graphic Design 
Ville Takala

References 
https://www.uxpin.com/studio/blog/great-ui-design-requires-smart-style-guides/
http://styleguide.sc5.io/
https://www.alleyinteractive.com/news/advanced-techniques-for-the-sc5-styleguide-generator/
http://searchmicroservices.techtarget.com/definition/API-economy-application-programming-interface-economy
https://swagger.io/
https://blog.readme.io/what-is-swagger-and-why-it-matters/
http://agilemanifesto.org/

Juhana Huotarinen

Juhana on kokenut ohjelmistoprojektien vetäjä, joka on erikoistunut Lean-ajattelun ja ketterien menetelmien käyttöönottoon suurissa julkisen sektorin tietojärjestelmähankkeissa. Viime vuosina hänet on pitänyt kiireisenä mm. Trafi, Valtori (Valtiokonttori), Opetushallitus, Kela ja Liikennevirasto. Aiemmin työurallaan Juhana on toiminut myös projektipäällikkönä ja ohjelmistosuunnittelijana. Juhanan ajatuksia voi lukea lisää hänen asiantuntijablogeistaan sekä Twitteristä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Hyvinvointia asiakaslähtöisesti


Maakunta- ja sote-uudistuksen myötä Suomen sote-kenttään syntyy uudenlainen rakenne erottaen selkeästi järjestäjän ja tuottajan roolit. Järjestäjän vastuulle on ladattu paljon odotuksia liittyen mm. kustannuksien vähenemiseen ja asiakkaiden parempaan palveluiden koordinointiin ja saatavuuteen. Mielestäni mahdolliset hyödyt tulevaisuudessa on kuitenkin saatavissa tiedonhallinnan avulla, ei niinkään rakenteita uudistaen.

Jaetut asiakastiedot mahdollistavat yhdessä tekemisen

Teknologian kehitys mahdollistaa yksittäisen ihmisen hyvinvoinnin monipuolisen ja jatkuvan seurannan. Sen myötä palvelutuotanto muodostuukin verkostomaisesti asiakkaan elämäntapahtumien ympärille. Verkostomainen palvelutuotanto ei kuitenkaan ole mahdollista ilman jaettua tilannekuvaa asiakkaan hyvinvoinnista. Perinteisesti asiakkaan tilannekuva on muodostunut yksittäisten palvelutapahtumien pistemäisistä tiedoista, joita ei ole jaettu kaikkien asiakaspalveluun osallistuvien kesken. Jatkossa verkostomaisen palvelutuotannon edellytys on jaettu, jatkuva tilannekuva. Sen avulla asiakkaalle voidaan tuottaa palvelua oikea-aikaisesti eri tuottajien toimesta. Jatkuva tilannekuva vaatii kuitenkin asiakaskeskeisen tietomallin ja verkostomainen palvelutuotanto sitä tukevan toimintamallin.

Palveluiden järjestäjät ja tuottajat tarvitsevat samat asiakastiedot

Tulevan järjestäjän pitää pystyä ratkaisemaan miten maakunnan asukkaiden hyvinvointi otetaan haltuun, miten asiakkaiden tarpeet ja palvelutuotanto saadaan kohtaamaan, miten varmistetaan tuotantoverkon läpinäkyvyys sekä kustannusten, laadun ja ennen kaikkea vaikuttavuuden seuranta. Ilmassa on paljon kysymyksiä, mutta aika vähän työkaluja ja ratkaisuja. Näkisin, että ratkaisun keskiössä ovat jälleen asiakkaiden tiedot ja niiden hyödyntäminen. Myös järjestäjä tarvitsee jatkuvan tilannekuvan. Tällä kertaa abstraktiotaso on kuitenkin eri kuin varsinaisen palvelutuotannon tasolla. Järjestäjän tulee pystyä seuraamaan väestötason tilannekuvaa, joka kuitenkin perustuu yksittäisten asiakkaiden tietoihin. Yksittäisistä asiakkaista pitää pystyä siis tekemään dynaamisia väestötason koosteita, joiden avulla järjestäjä voi ohjata ja seurata palvelutuotantoaan.

Asiakastiedot mahdollistavat yksittäisen asiakkaan palvelukokonaisuuden toimivuuden ja koko maakunnan asiakaslähtöisen palvelutarjonnan johtamisen

Lähtötilanne ei ole helpoin mahdollinen maakunnille. Oman haasteensa muodostaa, että rooli on uusi ja tulevilla toimijoilla ei ole vielä kokemuksia tehtävän hoidosta. Toimintaympäristö on pirstaloitunut ja siiloutunut, asiakkaiden tiedot ovat hajaantuneet eri tietojärjestelmiin ja kaiken lisäksi ne useimmiten ovat ns. tekemisen dataa kuvaten tiettyyn tapahtumaan liittyvää tietoa. Tähän mennessä yhteentoimivuutta on mietitty lähinnä standardien ja avoimien rajapintojen tasolla. Tuleva järjestäjän rooli vaatii kuitenkin abstraktiotason nostoa ns. metatietotasolle, eli miten tekemisen datasta voidaan johtaa tietämystä maakunnan väestön hyvinvoinnista yli sektorirajojen.
* Käsittelen näitä asioita Digisote 2017 -tapahtumassa 9.11. ja myös seuraavassa blogissani. Tervetuloa keskustelemaan kanssamme Digisote-tapahtumassa tai sen jälkeen!

Antto Seppälä

Antto Seppälä työskentelee Goforessa Johdon neuvonantajana auttaen organisaatioita johtamaan digitaalista transformaatiota. Antolla on pitkä kokemus asiakaslähtöisistä toimintamalleista ja muutoksen johtamisesta. Viime aikoina hän on keskittynyt asiakastietoon ja sen hyödyntämiseen organisaation johtamisen perustana.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Pitkän työviikon jälkeen Mark valmistautui viimeisiin testeihin tietokoneellaan. Muutama näppäimistön painallus aktivoi näytön, ja palkit alkoivat liikkumaan hitaasti. Mark oli kokemuksensa ansiosta luottavainen, että kaikki menisi suunnitellusti.  Hän esitteli osaamistaan tummiin pukuihin ja kypäriin sonnustautuneille kuulijoille. Tuotantolinjojen uudistaminen paikallisessa tehtaassa oli ollut merkittävä investointi. Vieressä seissyt projektipäällikkö Jokinen odotti malttamattomana, että Mark nyökkäisi sen merkiksi, että tuotanto voitaisiin käynnistää. Projektipäällikkö Jokinen oli tyytyväinen painaessaan käynnistysnappulaa – yleisö hurrasi, kun tuotantolinja käynnistyi.

40-vuotias Mark on arvostettu asiantuntija automaatiotekniikan alalla. Sekä esimiehet että alaiset luottavat häneen, ja hänellä on tärkeä rooli laajoissa tehdasautomaation projekteissa. Tiimissä on useita jäseniä, mutta ohjelmistotyökalujen hallinnan ja tehdaskohtaisten määritysten tekemiseen hän on paras asiantuntija. Käytännön osaaminen ja työkalujen käyttötaidot ovat kasvaneet vuosien myötä. Valtaosaa hänen ideoistaan on hyödynnetty vuosien aikana. Uusien teknologioiden mukaan ottaminen on vienyt suuren osan asennusprojekteista. Ohjelmistotyökaluista ja asennusprosesseista on tullut melko monimutkaisia.
Viime aikoina Mark ei ole ollut kovin tyytyväinen työhönsä. Hän tekee työnsä hyvin, mutta kokee, että ei ole kyennyt luomaan uudistuksia laajemmin. Esimies kohtelee häntä kuin neroa, mutta todellisuudessa tämä ei ole ollut kovin kiinnostunut ymmärtämään Markin työtä. Mark on pohtinut mahdollisuuksiaan vaihtaa alaa ja ryhtyä opettajaksi – työ, josta hän nautti kovasti opiskelujensa loppuaikoina.

Mark on kuvitteellinen edustaja todellisesta käyttäjäryhmästä, joka perustuu käyttäjätutkimukseen.

Samassa prosessissa on myös muita käyttäjäryhmiä. Mark on hyvä esimerkki käyttäjästä, joka on hyötynyt edenneestä teknologisesta kehityksestä. Kasvava digitaalinen kerros fyysisten tuotteiden päällä on vaikuttanut merkittävästi Markin työtahtiin ja tehokkuuteen. Tästäkin huolimatta teknologisen kehityksen tuoma lisäarvo on keskittynyt arvon rationaalisiin ulottuvuuksiin. Muotoilijat ovat olleet mukana tässä kehitystyössä, mutta heidän fokuksensa on ollut pääasiallisesti tukea tuotteiden kaupallistamista – arvonluonnin sijaan.

Nykyisin hyvä muotoilu keskittyy käyttäjätiedon keräämiseen ja tämän tiedon integroimiseen laajasti liiketoiminnan, prosessien, palveluiden ja tuotteiden kehittämiseen.

Kuvitellaanpa, että meidän pitäisi muotoilla parempia prosesseja ja työkaluja Markille

  • Voisimmeko keksiä ratkaisuja, joiden avulla Markin rooli olisi näkyvämpi laajemmassa kontekstissa?
  • Voisiko Mark jakaa joitakin kokemuksiaan muiden asiantuntijoiden kanssa – jopa hänen oman tiiminsä ulkopuolelta?
  • Voisimmeko auttaa häntä viihtymään paremmin työssään?
  • Voisimmeko rakentaa järjestelmän, joka tukisi myös Markin toista motivaatiota, opettamista?

Käyttäjien ja asiakkaiden kehittyvä rooli arvonluonnissa on keskeinen muotoilun huolenaihe. Kun asiakkaat otetaan mukaan arvon yhteiskehittämiseen, voidaan samalla nostaa esiin subjektiivisempia ja yksilöllisempiä arvojen dimensioita. Meidän täytyy tunnistaa asiakkaat inhimillisinä ihmisinä sen sijaan, että ajattelisimme heitä pelkästään rationaalisina toimijoina, osana tiettyä prosessia.

Digitaalinen transformaatio luo uusia mahdollisuuksia arvonluonnille.

Jotta tämä transformaatio onnistuisi menestyksellisesti, täytyy asiakastietoa kerätä systemaattisesti ja asiakkaan roolia kehittää kuluttajasta yhteiskehittäjäksi. Myös organisaatioita on syytä muuttaa niin, että arvonluontia hallitaan ja johdetaan paremmin.

Muotoiluun fokusoiminen on arvonluontia – kaikille sidosryhmillemme.

Digikumppani-blogisarja

Digikumppani-blogisarjassa Goforen asiantuntijapalveluiden vetäjät kertovat, miten digitalisaatio muuttuu juhlapuheista teoiksi. Muutostahti kiihtyy juuri nyt eksponentiaalisesti. Tässä muutoksessa organisaatiot tarvitsevat avukseen projektinhallinnan, johtamisen, palvelumuotoilun, graafisen suunnittelun, ohjelmoinnin ja data-analytiikan osaajia. Heitä – ja kirsikkana kakun päällä pilvi-infrastuktuurin hallintaa – löytyy kaikkea Goforesta. 

Lue blogisarjan muut bloggaukset:

Ville Tuominen

Ville Tuominen toimii Goforella kansainvälisen liiketoiminnan ja Muotoile-palveluiden johtajana. Hän on keskittynyt uudistamaan asiakasarvon tuottamista digitaalisuuden keinoin.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


Muutosmatkalle otetaan mukaan kaikkein muutoskykyisimmät ja avoimeen yhteistyöhön uskovat organisaatiot. Näin mahdollistetaan sote-arkkitehtuurin jatkuva evoluutio, joka on välttämätöntä organisaaiotioiden toiminnan jatkuvan kehittämisen mahdollistajana. Käsittelen arkkitehtuurin evoluutiota tarkemmin aiemmassa kirjoituksessani.
Sote-uudistuksessa rakennetaan yhteentoimivia järjestelmiä monitoimittajaympäristössä. Tällainen ympäristö vaatii erityishuomiota todellisen ja jatkuvan muutoskyvykkyyden rakentamiseksi ja ylläpitämiseksi. Tulevaisuuden vaatimukset ovat vähintään yhtä tärkeitä kuin nykyiset vaatimukset. Ongelmana tulevaisuuden vaatimusten osalta on tietysti se, että niitä ei pystytä määrittelemään vielä tänään. Onneksi tässä vaiheessa riittää, että hankitaan rekkalasteittain muutoskyvykkyyttä tulevaisuuden tarpeisiin. Muutoskyvykkyyteen vaikuttavat kaupalliset, tekniset sekä operatiiviset asiat.
Kaupallisiin asioihin kuuluvat mm. kilpailutukset, sopimukset sekä hankintakokonaisuuksien hallinta. Kilpailutuksen osalta ei kannata ostaa pisteratkaisua, joka ratkaisee vain nykyiset ongelmat. Samalla pitää ostaa tuki jatkuvalle kehittämiselle. Mikäli  ensimmäisen vaiheen kesto on pidempi kuin puoli vuotta niin silloin jo ensimmäisen vaiheen osalta on tärkeämpää ostaa muutoskyvykkyyttä kuin tiukasti etukäteen määriteltyä vaatimussettiä.
Teknisessä mielessä tarvitaan modulaarisia kokonaisuuksia hallituilla rajapinnoilla. Rajapintojen osalta tarvitaan avoimuutta, reiluja käyttöehtoja sekä muutoshallintaa, joka mahdollistaa jatkuvan kehityksen monista eri suunnista tulevien muutospyyntöjen toteuttamiseksi. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että kun tiedolla johtamisen tueksi tarvitaan tietoja useammista eri järjestelmistä niin ne myös saadaan käyttöön vaivatta. Monitoimittajaympäristössä tämä voi tarkoittaa muutoksia useamman toimittajan järjestelmiin sekä synkronoituja toimituksia lyhyelläkin aikavälillä. Voitaisiinko tarvittavat muutokset tehdä muutamassa kuukaudessa vuosien sijaan? Hyvänä tavoitteena voisi pitää tuotantoon viennin alle kolmessa kuukaudessa idean toteutuspäätöksestä.
Operatiiviset asiat pitävät sisällään arkkitehtuurin muutosten hallinnan – reilun ja avoimen käsittelyn muutospyynnöille. Kaikki muutokset ja niiden perustelut pitää jakaa kaikkien toimijoiden kanssa, jotta niistä voidaan keskustella ja tarvittaessa palata myöhemminkin uusien muutospyyntöjen koskettaessa samoja alueita. Muutospyyntöjä pitää katsoa suhteessa arkkitehtuurin tavoitteisiin ja sitä kautta myös strategisen tason asioihin – arkkitehtuuritavoitteiden määrittely ja mittaaminen käsiteltiin aiemmassa kirjoituksessani. Tilaajat voivat tukea tätä toimintaa esimerkiksi arkkitehtuuritoimiston avoimella ja aktiivisella toimintatavalla. Toimittajat pitää sitouttaa arkkitehtuuritoimiston aktiiviseen toimintaan jo kilpailutus- ja sopimusvaiheessa.
Edellä kuvatut asiat koskettavat kaikkia sote-tietojärjestelmien toimijoita. Erityisen paljon vaaditaan tilaajilta, joiden rooli muuttuu voimakkaasti isoista kertaluontoisista hankinnoista kohti jatkuvaa suunnittelua ja kehittämistä. Parhaimmassa tapauksessa arkkitehtuurin hallinta muuttuu sujuvaksi pienten muutosten virraksi, jossa uudistuksia voidaan vielä ideasta asiakkaille kymmennesosassa siitä ajasta mitä tyypilliset tietojärjestelmähankkeet ovat vaatineet. Näin mahdollistettaisiin mahdollisimman nopea palaute asiakkailta sekä ammattilaisilta. Toimittajilta tämä vaatii jatkuvaa yhteistyötä tilaajien kanssa, jatkuvaa julkaisujen virtaa, sekä nopeaa reagointia asiakaspalautteen perusteella.
Jos tätä toimintatapaa vertaa aiemmin vallalla olleeseen tapaan toimia niin isoimmat muutokset näkyvät työn tekemisen tavoissa arjessa, tilaajien ja toimittajien roolituksissa sekä kaikkien sote-arkkitehtuuriin osallistuvien organisaatioiden toimintakulttuureissa.

Stefan Baggström

Stefan toimii hyvinvointiliiketoiminnan johtajana Goforella. Stefan on johtamisen, ketterien menetelmien ja sote-ICT:n asiantuntija. Työssään hän pyrkii kehittämään asiakaskeskeisiä ratkaisuja ja toimintatapoja kokonaisvaltaisesti kohti jatkuvan onnistumisen mallia.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


Työhyvinvoinnin merkitys ja sen tuomat hyödyt niin kansantalouden ja yhteiskunnan kuin työpaikkojen ja yksilön kannalta on laajasti havaittu ja hyväksytty. Suomi tarvitsee parempaa johtamista – työhyvinvointi ei ole kustannus vaan työpaikan tuottavuutta ja menestymistä parantava tekijä. Value Based Leadership (VBL) -koulutus eli arvopohjaiseen johtajuuteen perustuva koulutus antaa nuorille johtajille eväitä toimia muuttuvassa työelämässä arvot ja hyvinvointi huomioiden.
Koulutuksen tarina sai alkunsa vuosikymmen sitten, kun Ruotsin kuningas Kaarle XVI Kustaa näki tarpeen tukea nuoria johtajia konkreettisin keinoin. Tavoitteena oli tehdä näkyväksi se työ, mitä nuoret tekevät yhteiskunnan hyväksi erilaisissa hankkeissa päivittäin. Nuoria haluttiin rohkaista heidän arkipäivän johtamisrooleissaan ja samalla tarjota heille mahdollisuus rakentaa hyvää arvopohjaa. Syntyi Kuninkaan säätiö, Konungens Stiftelse Ungt Ledarskap.
Vuosien saatossa koulutuksiin on osallistunut jo lähes 800 nuorta johtajaa ja 550 mentoria. Suomen Partiolaiset liittyivät mukaan tarinaan vuonna 2009, jolloin järjestettiin ensimmäinen yhteistyökurssi. Suomesta Ruotsin koulutuksiin on lähtenyt jo noin 80 nuorta. Hyvät kokemukset koulutuksesta siivittävät hankkeen lanseeraamista myös Suomeen tänä vuonna. Ensimmäinen kurssi Suomessa käynnistyi tammikuussa, toinen toukokuussa ja kolmannen kurssin hakuaika on parhaillaan käynnissä.

Omien arvojen tunnistaminen ja osaamisen arvostaminen arvopohjaisen johtajuuden keskiössä

Partiossa nuoria kasvatetaan vastuunkantamiseen, aktiiviseen kansalaisuuteen ja hyvään johtajuuteen. Value Based Leadership -johtamiskoulutuksessa tämä mahdollisuus tarjotaan myös muille kuin partiotaustaisille vapaaehtoiskentän johtajille. Taitavia johtajia tarvitaan jokaisella yhteiskunnan alalla.
Kurssijohtaja Henna Peltoniemi kuvaa koulutuksen antia omassa ja kurssilaisten elämässä näin: “Käytyäni aikanaan partiolaisten kanssa toteutetun yhteistyökurssin Ruotsissa, opin valtavasti itsestäni. Yksi keskeinen havainto liittyi omaan persoonaani; ihmisillä on usein ajatuksia ja kuvitelmia hyvistä johtajista. Usein näitä piirteitä ei välttämättä yhdistä itseensä. Toisin sanoen saatat ajatella, että enhän minä voi olla johtaja, koska olen vaan tämmöinen. Kurssina aikana silmäni avautuivat sille, miten erilaisia ihmiset ovat, ja miten he silti voivat kaikki olla hyviä johtajia, kun oppivat ymmärtämään paremmin itseään. Vaikka olenkin ’vaan tämmöinen’, minulla on silti oikeus ja samalla vastuu muuttaa asioita ympärilläni parempaan. Tällaista rohkeutta sain itse, ja olen nähnyt saman muutoksen myös vetämäni kurssin osallistujissa.”
Peltoniemi kuvaa koulutuksen vaikuttaneen myös siihen, miten hän antaa palautetta: ”Olen VBL:n myötä pyrkinyt tuomaan omaan tekemiseeni enemmän vahvistavaa palautetta, mikä ei perinteisesti kuulu suomalaiseen työkulttuuriin. Meidän tulisi muistaa iloita toistemme vahvuuksista, sillä vain siten rakennamme vahvaa organisaatiokulttuuria.”

 ”Kun tiedän paremmin omat arvoni, pystyn rohkeammin edistämään tärkeäksi katsomiani asioita yhteiskunnassa.” Pauli Engblom, VBL-alumni ja Partioneuvoston puheenjohtaja

 Lisäksi koulutus auttaa kyseenalaistamaan normeja ja totuttuja toimintatapoja: ”Todellinen johtajuus näkyy myös alaisena toimiessamme; meillä on vastuu haastaa johtajiamme, jos huomaamme että he käyttävät valtaansa väärällä tavalla. Meillä tulee olla rohkeutta tarttua asiaan, jos näemme vallan väärinkäyttöä ympärillämme. Oma johtajuus kasvaa myös tällaisissa tilanteissa, kun tajuamme tämän ja toimimme asian eteen”, Peltoniemi kuvaa.
Kun yksilö oppii tunnistamaan omat arvonsa ja kunnioittaa itseään ja osaamistaan, ymmärtää hän paremmin myös muiden arvoja ja arvostaa monimuotoisuutta. VBL-koulutuksen vapaaehtoisryhmän johtaja Laura Ritola kuvaa asiaa näin: VBL opetti minut ymmärtämään ryhmien moninaisuutta. Sitä, millainen toimija olen itse ryhmässä, miten muut minut näkevät ja millaisia ryhmän jäsenet ovat. Kun näen ryhmän moninaisuuden voin hyödyntää ihmisten vahvuuksia ja saada kaikki toimimaan paremmin yhteisen tavoitteen eteen”.
Gofore lähti mukaan yhteistyöhön Suomen Partiolaisten kanssa paremman johtamisen ja arvopohjaisuuden puolesta tänä syksynä. Goforen toimitusjohtaja Timur Kärki kuvaa yhteistyötä näin: Goforen oma johtaminen on alusta lähtien perustunut pitkälti arvopohjaiseen lähtökohtaan, joten johtamiskoulutuksessa puhutaan juuri niistä asioista, joita mekin haluamme olla edistämässä suomalaisessa yhteiskunnassa ja sen kehittämisessä. Goforen oma esimerkki osoittaa myös sen, että arvopohjaisella johtamisella saadaan tulosta aikaan.”
Yhteistyön myötä Gofore toimii Suomen Partiolaisten kumppanina kahdessa VBL:n kurssissa. Gofore tukee koulutusta tarjoamalla tilojaan kurssien järjestämiseen ja työstämällä kurssilaisten kanssa arvopohjaisen johtajuuden kysymyksiä. Kakkoskurssi järjestetään marraskuussa ja kolmas ajoittuu ensi vuoden kesäkuulle. Tulevan vuoden aikana Gofore ja Partiolaiset rakentavat myös yhteistyössä koulutusohjelman kumppanuusverkostoa.

Value Based Leadership pähkinänkuoressa:

  • Value Based Leadership -koulutusohjelman taustalla vaikuttaa johtamisfilosofia, joka painottaa erityisesti itsensä ja omien arvojen tuntemista osana parempaa johtajuutta.
  • Koulutus koostuu neljästä kurssiviikonlopusta, joissa käsitellään erityisesti ryhmien johtamista, johtamista monimuotoisuuteen, itsensä johtamista sekä johtamista tuottoisasti arvoilla. Lisäksi koulutukseen sisältyy mentorointia ja etätehtäviä.
  • Yhden kurssin kesto on noin puoli vuotta. Koulutus on suunnattu 20–29-vuotiaille johtajille, sillä arvojen kehittymisen kannalta tämä ikä nähdään merkittävänä ajanjaksona.
  • Ohjelman tavoitteena on tukea tuhannen arvonsa tunnistavan johtajan kasvua tulevina vuosina.
  • Lue lisää aiheesta Parempaa johtajuutta -verkkosivuilta 

Lue lisää Suomen Partiolaisten ja Goforen yhteistyöstä

Annika Räsänen

Annika Räsänen on Suomen Partiolaisten Value Based Leadership (VBL) -johtamiskoulutuksen yhteyskoordinaattori. Partio on kaikille avoin harrastus, joka vaalii vastuuntuntoisuutta, ympäristön ja toisten ihmisten huomioimista sekä johtajuustaitoja. Partion tavoitteena on kasvattaa lapsista ja nuorista aktiivisia ja vastuullisia yhteiskunnan jäseniä. Suomen Partiolaiset – Finlands Scouter ry on Suomen suurin nuorisojärjestö, jonka toiminnassa on vuosittain mukana yli 65 000 jäsentä. Maailmanlaajuisesti partiolaisia on noin 45 miljoonaa yli 200 maassa. Partiolaisten järjestämään VBL-johtamiskoulutukseen osallistujat ovat 20-29-vuotiaita nuoria, ja kurssin aikana käsitellään ryhmien johtamista, johtamista monimuotoisuuteen, itsensä johtamista sekä johtamista tuottoisasti arvoilla. Tavoitteena on kouluttaa 1 000 nuorta tulevien vuosien aikana.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.