If you want your product or service to succeed, engage users early on and in every step of the development. No matter how cutting-edge your technology – if it doesn’t fit users’ needs, they won’t use it. Constant feedback from users helps in keeping the focus on the important things. Which in the end saves money and makes the product enjoyable to use.

Picture this: It’s a typical Monday morning at work and you’re trying to get your routine daily tasks done. At hand, you have a task that requires you to use a system or program that is not actually your favourite for many reasons. But since you’ve done it many times before, you’ve become a master at it. Maybe you’re handling invoices or retrieving information about your customers from CRM. As you sip from your first cup of coffee you sigh: “If only there was an easier way to do this…”
workshop

Scenario A: Designing technology first

You realise that a new button called “AI assistant” has appeared on the screen. Since you’re a tiny bit intrigued by it, you might as well see what it’s about. So, you click the button and “Heidi Helper” pops up on your screen. It seems that Heidi wants some information from you in order to be helpful, but it takes a lot of time to understand her needs.  Also, you’re quite unsure what Heidi can do for you in the end: Will she handle my invoice all together or just some part of it? Will she just gather information and do some data-crunching without me knowing what is happening? You’re starting to think: “Maybe, I should’ve just done the invoice like I usually do. I would probably be done with it already and could be drinking my second cup of coffee with my colleagues.”

Scenario B: Designing user first

You realise that a new button called “AI assistant” has appeared on the screen. You’re thrilled about it: “It’s finally here! At last, I can get some help with these routine tasks!” So, you push the button and “Heidi Helper” pops up on your screen. Since you were part of the design process, you know exactly what information Heidi needs from you to make you get the job done faster. You also know, that by inserting all the required data, Heidi can learn to combine relevant information together quicker than you could ever possibly be able to. So, by helping Heidi now, she will be your trusted ally in the future. You would never go back to working the way you did before her.
Which scenario would you choose: The one where technology is pushed on the users without proper reasoning or training or the one where the users were involved in the design process to make the technology fit their needs? The answer is simple, right?

How we involved users in the AI design process

In our project of designing an AI assistant, we wanted to make sure that the actual users of the assistant would be in the centre of the design process. Our goal was to a) understand how they use the system, b) identify the pain points in getting their tasks done with the system and c) design an AI assistant that would resolve the issues they are facing right now and ease their work.
Here’s the process we followed in our work:

  1. Assemble a multi-faceted team with experts in user research, UI design and data science
  2. Conduct user interviews and observations to understand how the system is used in completing daily tasks. Put emphasis on digging out how they feel about the system, how does it work in their favour and what are the things they struggle with.
  3. Conduct a workshop together with the users where you illustrate their work process on a canvas. In our case we wanted to understand the following aspects:
    • All the phases to complete the task
    • The data and information sources they need for each phase
    • The challenges they face in each phase
    • The initial solutions for each challenge
  4. Design a technical solution that responds to the challenges identified in the research phase. Communicate the benefits of using it in a comprehensible manner to the users and make changes if needed.
  5. Design the user interface for the AI assistant and demonstrate to the users how the assistant would actually work in their environment.  Use a technology that allows the users to get acquainted and test the prototype by themselves.

By placing the users in the heart of the design process, you can provide an AI assistant that brings the most joy and helps the users get manual work done more efficiently and automatically. It should also be remembered to gather feedback from the users and analyse usage data constantly to optimise the product for even greater user experience.

After the user-centric design process

While using Heidi Helper for some time already you don’t even notice it anymore. All the learning material you’ve provided to Heidi has made the AI assistant better and better each day. You feel confident when dealing with invoices because you know you don’t have to take care of everything by yourself.
The greatest thing is the liberating feeling when you can focus on the most important and challenging work and let the AI assistant take care of the more trivial but time-consuming tasks. While Heidi Helper browses through tens of email attachments in order to find missing invoice details, you’re able to combine information from several sources with unforeseen pace. Also, now you have time for that extra cup of coffee.

Hanna-Riikka Sundberg

Hanna-Riikka Sundberg

Hanna-Riikka toimii Senior Business Designerin roolissa Goforella. Hänellä on kokemusta erityisesti asiakas- ja käyttäjätutkimuksesta sekä liiketoiminnan ja palveluiden kehittämisestä lukuisilla toimialoilla. Hanna-Riikan tavoitteena on tuoda asiakkaiden ja käyttäjien tarpeet osaksi yritysten strategista päätöksentekoa.

Avatar

Miika Mikkola

Miika works as a Senior Designer with more than ten years of experience in creating better customer experiences. He has a passion for a holistic understanding of human-computer interaction and digital services that enhance the quality of everyday life. Miika is also an enthusiastic sports fan, especially keeping a close eye on his hometown team Ilves

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Ilmiöpohjainen johtaminen

Mediassa puhutaan paljon megatrendeistä hyvin mustavalkoiseen sävyyn: muutos on joko hyvä tai paha. Todellisuudessa megatrendit ovat laajoja ilmiöitä, jotka tarjoavat lukemattomia uhkia ja mahdollisuuksia. Ekologinen kestävyyskriisi pakottaa innovaatioihin, kansainvälisen politiikan jännitteet korostavat demokratian merkitystä ja teknologian kehitys muokkaa työelämää. Toisaalta pelkästään megatrendeihin keskittyvässä tulevaisuuskuvassa riskinä on, että kehityssuunnista muodostuu liiankin suuri yksimielisyys.
Megatrendien ulkopuolelta nousevia ilmiöitä, jotka mahdollisesti muokkaavat tulevaisuutta, kutsutaan heikoiksi signaaleiksi. Heikko signaali on merkki nousevasta asiasta tai ensioire muutoksesta, joka saattaa olla tulevaisuudessa merkittävä. Niitä on huomattavasti vaikeampi havaita kuin trendejä, koska ne tuntuvat tyypillisesti uskomattomilta tai epäoleellisilta. Ilmiöpohjaisuus on hyvä valinta pyrittäessä ymmärtämään laajoja ja mutkikkaita kokonaisuuksia. Siinä tarkastellaan ilmiötä tiede- ja organisaatiorajat leikkaavasti kokonaisena ja aidossa kontekstissa. Ilmiöpohjaisuudessa tavoitellaan laajempaa ymmärrystä ja sen myötä luovaa ongelmanratkaisua.

KUVA: Kariakatyyri perinteisen johtamisen ja ilmiöpohjaisen tarkastelun lähestymistapojen erilaisuudesta heijasteltuna valtionhallintoon.

Perinteinen johtaminen

Perinteiset oppimisen ja johtamisen työkalut pilkkovat tarkastelun kohteen osiin. Ihmiselle on ominaista käsitellä asioita kapeakatseisesti ja lyhyen aikavälin hyötyä tavoitellen. Tästä hyvänä esimerkkinä toimii nykyajan kvartaalitalous ja politiikka. Kvartaalitaloudessa optimoidaan isonkin organisaation rakenteita kolmen kuukauden välein, vaikka on selvää että suuriin organisoitumisiin kuluu vuosia. Tästä hyvänä esimerkkinä on muun muassa Nokian romahdus. Politiikassa esimerkiksi hallitusohjelman tavoitteiden ja valtion talousarvion välillä ei ole mitään linkkiä. Hallitus ei joudu vastaamaan päättämänsä rahoituksen aikaansaamista vaikutuksista. Vaikka monet Suomen hallinnon haasteet liittyvät yhteiskunnallisiin megatrendeihin ja niihin liittyviin ilmiöihin, kuten eriarvoistumiseen, työelämän murrokseen tai ilmastomuutokseen, niin nämä ilmiöt eivät kuitenkaan näyttele mitään roolia hallituksen ohjelmatavoitteissa. Asioita siis tarkastellaan lyhytkatseisesti ja kapeasti.

Nyt on juuri oikea hetki siirtyä asteittain yhteisjohtamisen aikaan. Unohtaa osaoptimointi ja luoda organisaatiosiilot ylittäviä yhteisiä tavoitteita, pelata samaan maaliin. Ottaa isot kokonaisuudet haltuun yhdessä, päätösten kokonaisvaikutukset havaiten, ennakoiden ja muutoksiin nopeasti reagoiden.
– Petri Takala, Goforen Recoding Change -julkaisu

Ilmiöpohjaisuus

Ilmiöpohjaisuudesta on puhuttu opetuksen yhteydessä 1980-luvulta asti. Ilmiöpohjaisessa oppimisessa tarkastellaan kokonaisvaltaisia ilmiöitä tieteenalat ylittäen ja ongelmalähtöisen oppimisen prosessia seuraten. Yhteiskunnallisesti ilmiöpohjaisuus nousi parrasvaloihin Sitran kansanvallan peruskorjaus -hankkeen myötä vuonna 2018. Hankkeen tavoitteena on vaatimattomasti korjata Suomen edustuksellisen demokratian toimintakyky hyödyntämällä ilmiöpohjaista johtamista. Hankkeen konkreettisia tavoitteita ovat siilojen purkaminen, kommunikaation parantaminen ja kansalaisten osallistaminen, sekä ennakoivan tulevaisuusorientoituvuuden tuominen julkisen politiikan ohjaukseen.
Ilmiöpohjaisessa työskentelyssä pyritään luomaan läpileikkaava ymmärrys vaikeasti rajattavista ja laajoista ilmiöistä. Vaikka ihmiselle luontaisesti etsitään syy-seuraussuhteita konkreettisten tulevaisuuden valintojen ohjaamiseksi, parempi olisi edetä kompleksiselle ympäristölle tyypillisesti kokeilemalla ja iteratiivisesti. Ilmiöpohjaisuudessa ajatellaan systeemisesti, eli kuvataan kompleksisen järjestelmän osia, missä osaset vaikuttavat toisiinsa ja kokonaisuuteen, ja näiden toiminnan tulosta. Ymmärrystä kerrytetään rakentamalla vuorovaikutusmalleja asioista, jotka vaikuttavat tutkittavaan systeemiin sekä kokeilemalla.
Ilmiöpohjainen työskentely tasavertaistaa, koska yksittäinen johtaja, organisaatio tai asiantuntija ei hallitse yksittäisenkään ilmiön monimutkaisia haasteita, jolloin toiminta tapahtuu väistämättä yhteistyössä ja verkostoissa. Siirtyminen johtajavetoisesta ymmärryksestä toimintaympäristövetoiseen ymmärryksen luomiseen koetaan varmasti monella taholla melkoisena johtamishaasteena. Jos kuitenkin halutaan kohdata tulevaisuuden fiksummin ja kilpailukykyisemmin, tämä muutosvastarinta kannattaa selättää ja luopua vanhakantaisesta johtamiskulttuurista. Keskittymällä kehittämään prosesseja yhteisten tavoitteiden luomiselle, johtamiselle ja päätöksenteolle, ollaan valmiimpia kohtaamaan tulevaisuuden yhä nopeammin ja laajemmin tapahtuvat muutokset.
Ilmiöpohjaisuutta hyödynnettäessä kannattaa keskittyä kompleksisuuden hallintaan. Jos konsultti saa asian kuulostamaan liian mutkikkaalta, niin vaihda konsulttia.

Ilmiöpohjaiset työkalut käytössäsi

Ilmiöpohjaiset työkalut ohjaavat tarkastelemaan ja ymmärtämään kompleksisia ilmiöitä, sekä keskustelemaan ja luomaan uusia näkökulmia myös ennestään tuttuihin ilmiöihin. Sitran tarjoama ilmiöpohjaisen työn prosessi noudattelee pitkälti ilmiöpohjaisen oppimisen prosessia:

  1. Rajaa: Tavoitteiden asettaminen ja ilmiön hahmottaminen. Mikä ilmiö? Mikä muutos halutaan saada aikaan? Miten muutosta mittaroidaan?
  2. Tutki: Ilmiön ymmärtäminen ja kehystäminen. Kuka, kenelle, miten? Mistä saamme tietoa?
  3. Kehystä muutosmahdollisuudet. Missä olemme ja mihin haluamme päästä? Mitä odotuksia muutokselle? Mitä taitoja tarvitaan? Mitä reunaehtoja asetamme?
  4. Ideoi ja brainstormaa ratkaisuja laaja-alaisesti. Muutosmekanismit, toimenpiteet ja tavoitellut vaikutukset?
  5. Suunnittele toteutus. Visio, missio, mittarit, toimenpiteet, resurssit, iteraatiot, viestintä?
  6. Toteuta iteratiivisesti kokeillen. Käytännön roolitus ja mandaatti, sekä seurannasta sopiminen.

Goforella käytetään kevyempiä tilannekuvia, joita luodaan strategisen, taktisen ja operatiivisen tason johtamisen tueksi. Kun ollaan tuomassa markkinalle uutta tuotetta tai pohditaan julkisten palveluiden tuottamisen palvelukapasiteettia, niin tilannekuvan avulla ei tulevaisuuteen kohdistuvia päätöksiä tarvitse tehdä peräpeiliin vilkuilemalla. Ne voidaan tehdä ennakoivien tilannekuvien avulla.

KUVA: Petri Takalan Goforen Recoding Change -julkaisussa käyttämä esimerkki, jossa ylempi perinteinen analytiikkanäkymä tarkastelee asioita sirpaleisesti. Alempi visualisointi on muodostettu samasta datasta, moniarvoisella analyysillä. Se synnyttää ymmärryksen erilaisista vastaajaryhmistä ja luo mahdollisuuden palvella heitä heidän erilaisten tarpeidensa pohjalta

Lopuksi

Tulevaisuus on täynnä uhkia ja mahdollisuuksia. Tulevaisuuden tilannekuvia voidaan synnyttää matalalla kynnyksellä, esimerkiksi mallintamalla ilmiöitä tai tekemällä monipuolisia kyselyitä. Näitä voidaan asteittain rikastaa tiedolla ja näkemyksillä. Olennaista on yhteistyö ja liikkeelle lähteminen. Organisaatiot ovat täynnä ihmisiä, joiden potentiaalia rajoitetaan keinotekoisilla byrokratioilla. Valjastamalla parviäly läpileikkaamaan tulevaisuutta, voidaan tulevaisuuden mahdollisuuksia ymmärtää paremmin. Ilmiöpohjaisen tarkastelun kaltaiseen yhteisjohtamiseen opitaan vain sen tarjoamat hyödyt kokemalla. Esimerkiksi Valtiovarainministeriö tutkii jo, kuinka ilmiöpohjaisuutta voitaisiin hyödyntää valtion budjetoinnissa. Mihin teidän organisaatiossanne ilmiöpohjaisella johtamisella voitaisiin pureutua?

Jari Hietaniemi

Jari Hietaniemi

Jari on yksi Goforen monilahjakkaista palveluarkkitehdeista. Hänen ydinosaamistaan on monimutkaisten sekä laajojen tietojärjestelmähankkeiden suunnittelu ja vetäminen. Jarin filosofian mukaan projektipäällikkö on tarvittaessa myös myyntiedustaja, innovaattori, laatupäällikkö, tekninen suunnittelija ja henkilöstöesimies samassa paketissa. Hänen monipuolinen kokemuksensa ja valmentava tyylinsä vievät projektit laadukkaasti maaliin sekä tuovat myös uudenlaista ajattelua ja draivia kohdeorganisaatioon.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


Muutosjohtaminen on monen johtajan tärkein tehtävä. Oppeja ja prosesseja on tarjolla kirjoissa ja kursseilla. Hyvästä suunnittelusta huolimatta useat muutokset jäävät puolitiehen tai niiden toivotut vaikutukset eivät toteudu täysimääräisesti. Miksi näin? Väitän, että on aika tarkastella muutosjohtamisen onnistumisen mittareita uudelleen.

Muutoksen suunnittelu painottaa management-näkökulmasta aikatauluja, budjetteja ja työn uusjakoa. Jälkikäteen onnistumista arvioidaan kuitenkin leadershipin kriteereillä, ihmisten johtamisen näkökulmasta. Uutta kohti suunnataan päättäväisesti excelit edellä, mutta väljähtänyttä lopputulosta selitetään meidän muutosvastarintaisella henkilöstöllä. Tämä näkökulman vaihtaminen prosessin varrella ei tue onnistumista. Muutosta johdetaan rationaalisesti – siitä huolimatta, että jokainen meistä kokee sen emotionaalisesti.

Muutos menee tunteisiin

Muutosvastarinnaksi tulkitaan usein henkilöstön kriittiset kysymykset ja epäröinti muutoksen alkumetreillä. Syyt epäröintiin ovat kuitenkin inhimillisiä. Me ihmiset käymme uuden edessä läpi tunneskaalaa innostuksesta lannistukseen – oli sitten kyse työstä tai siviilielämästä. Työpaikalla epävarmuuteen ei tarvitse jäädä kieriskelemään, mutta tunteiden sanoittamiselle kannattaa organisaatiossa varata aika ja paikka.

Muutos maadoitetaan luottamuksella

Muutostilanne on usein monimutkainen, ja siinä tarvitaan erityisesti luottamusta. Ylimmän johdon tehtävänä on luoda rohkaisua ja luottamusta epävarmaankin tulevaisuuteen. Se ei kuitenkaan tapahdu yksittäisessä työpajassa tai kehittämispäivässä.  Luottamus syntyy organisaation kaikilla tasoilla arjessa, kun puheet lunastetaan teoilla.

Erimielisyydet ruokkivat liikettä

Luottamus vaatii myös rohkeutta. Ajoittain ihmiset voivat olla eri mieltä, mutta tämä sallitaan. Erilaisia näkemyksiä ei ole syytä pelätä, sillä kitka synnyttää myös dialogia. Kun työntekijät osallistuvat keskusteluun ja mielipiteidenvaihtoon, syntyy sellaista osallisuuden kokemusta, jota pelkillä ulkoistetuilla fasilitoinneilla ei saavuteta. Kritiikki on siis sallittua – ja jopa toivottua.

Johtaminen ja hierarkkinen valta irrottautuvat toisistaan

Johtamistyötä muotoillaan parhaillaan uusiksi: manageriaalista työtä automatisoidaan, ulkoistetaan ja siirretään boteille ja palvelukeskuksille. Päätöksenteon valtaa jaetaan työntekijöille itselleen. Tämän kaiken jälkeen johtajuudelle – leadershipille – jää enemmän aikaa ja painoarvoa. Monessa organisaatiossa mietitään, mihin esimiehiä ja johtoa enää tarvitaan. Siiloista ja painavista rakenteista halutaan päästä eroon ja itseohjautuvuutta nostetaan kaiken tekemisen keskelle.

Projektityö nostaa johtajuuden esiin

Samaan aikaan kun asemavaltaa käyttäviä johtajia on vähemmän, on projektien ympärille organisoituneita tiimejä enemmän. Nämä tiimit tarvitsevat johtajuutta, sillä organisoitumisen hierarkiat ovat matalampia ja organisaatioiden väliset rajatkin hämärtyvät. Johdamme ensisijaisesti itseämme, mutta myös projektien ja hankkeiden vetämisessä tarvitsemme johtajuutta. Myös mielipidevaikuttamisessa omissa kumppaniverkostoissamme johtajuuden taidot ovat tarpeen.

Dialogisuus edistää myös IT-hankkeita

Mittavissa IT-hankkeissa on ketterien projektimenetelmien lisäksi käyttöä paljon muullekin. Tarvitaan samaan suuntaan katsovia ja kulkevia ihmisiä – silloinkin, kun marssiväsymys painaa jaloissa. Digitalisaation aikana johtaminen on vuorovaikutustyötä. Kyse on siitä, miten ihmiset toimivat yhdessä ja määrittävät keskinäisiä suhteitaan. Muutosjohtajuutta löytyy meistä kaikista, mutta osaammeko ruokkia sitä riittävästi?
Kun organisaation rakenne ja prosessit eivät muodosta päätöksenteon ympärille hallintohimmeliä, voi yksilö tehdä päätöksiä itsenäisesti. Siitä syntyy toimintaa, jossa päätöksiä tehdään tietoon perustuen ja läpinäkyvästi – ja joka lopulta saa aikaan mitattavia tuloksia.

Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle?
Tutustu uuteen julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Previously I wrote about why we need to use semantic HTML. Now, most of the internet services we are developing are no longer just webpages, but dynamically structured Web Apps*. Still, those apps use HTML and CSS for user interfaces in the browser. Below I have outlined my heavily opinionated conventions on this matter at this particular moment in time.
* As I see it, we should think about the term ”Web App” as constantly evolving ideas and technologies for services running in a browser.
It might not be a good way to design a component – and overall the collection of your components – based on the semantic HTML structure. You should be more focused on designing the component API* and hide the complexity of each solution behind an abstraction. If you feel that you spend more time designing the specifications for component usage than creating simple implementations in the component itself, you could be on the right track. Overall spending time in the configuration of your project and component-libraries (after the initial POC**), is very healthy if it saves you time and complexity when creating and maintaining the main source code itself.
Defining Component APIs in React, Brent Jackson
** Spikes, POCs, Prototypes and the MVP, Leigh Garland
I admit that it is also a bit harmful to the developer ecosystems to hide basic HTML semantic and basic accessibility implementations behind abstractions. But would you rather your app has a solid foundation for the client or has more mistakes that end up in production for everyone to learn from?
This leads me to ponder, can someone be a fullstack developer without an understanding of basic HTML semantics? There are people titled as fullstack developers maintaining frontend code without much knowledge of the DOM API* or modern JavaScript**. To make sure your UI component (and library of components or the complete app) is going to be accessible, your implementations should take responsibility, not the interface. When your component’s interface is really good, you can fix and change the implementation without modifications to the interface. So actually your component’s first version doesn’t need to be the most accessible version. You can pass it on for validation and testing – even for usage at development stages. And during the upcoming iterations, you have the chance to implement more detailed accessibility.
Document Object Model (DOM), MDN Web Docs
** Functional programming in JavaScript, Fun Fun Function, Mattias Petter Johansson

What you see is not what you get

At the current moment you cannot rely on libraries and frameworks to handle your app’s accessibility. There are a few accessibility-centered user interface libraries, but their implementations are also based on opinions. The basic HTML5 semantics are standard and have good support with browsers, but with screen readers (or other less common tools) you might feel like you’re developing websites to support IE6 all over again.
Use coding frameworks mainly for their designed abstractions – not so much to generate imperative source for UI. Return components with fragments, arrays or other variables (based on the API of the library you are using) when no semantic structure is needed – and non-semantic HTML structure only when needed for visual layout and styling.

Testing with tools

Only about 30-40% of accessibility issues are found by automated testing. Still using tools for accessibility testing is a good way to prevent some of the errors and educate developers what and why to improve. Some great tools I can recommend are Axe (Jest-axe and React-axe), Lighthouse and Accessibility Insights. Also you can learn manual testing by using a screen reader like VoiceOver (macOS, iOS) or NVDA (Windows). Some accessibility testing can also be done with design tools using a plugin like Stark (Adobe XD, Figma, Sketch).

Taking steps forward – To fix this:

  • Use HTML5 DOCTYPE declaration.
  • The primary language of content must be identified accurately on the html-element.
  • If your page title contains unique information about the current view, it should come first. The title should be consistent with the main content. The title must be updated when the url-path changes.
  • If you have a lot of content in the page before the main-content, add a ’Skip to main content’-link that can be hidden when not focused with the keyboard (https://axesslab.com/skip-links/).
  • Replace divs with HTML5 semantic tags. All elements’ ID’s should be unique – use CSS classes for styling.
  • All text should be contained within a landmark region (header, nav, main, footer, aside etc.). Use minimum instances of landmarks.
  • Use list elements for lists.
  • If you use link-tags for your navigation – not buttons – screen readers can get to your navigation by browsing all links on the page. (This is an exception to the rule that buttons should be used when a user action changes view within the app)
  • Use heading levels correctly, do not skip levels (for example from h1 to h3). Each view should have only one h1. Screen readers are also using headings to navigate through the page.
  • Use CSS for visual styling.

And to fix this using aria-attributes*:

ARIA is not a replacement for semantic HTML

  • If you disable focus outline provide an alternative working solution, do not completely disable :focus styles.
  • Use CSS-classes for visual styling.
  • Use label with for-attribute with the correct id-attribute in the input-element. Id’s should be unique within the rendered HTML page.
  • Use aria-hidden for visually displaying information that is already defined by aria.
  • Use buttons for user actions, not clickable divs. Buttons can have proper type-attribute.
  • Use Aria-required and HTML5 required -attributes. Most current web browsers automatically set the aria-required value to true when the HTML5 required attribute is present.
  • Submit button is disabled when required inputs are empty or invalid. Change disabled to false when corrected.
  • Submit button has aria-label (SVG-icon for visual presentation) and assertive text describing why it is disabled.
  • Visually placed error-texts are hidden from a screen reader. If you don’t need to support IE-era browsers you can also more safely use an aria-label instead.

Joonas Kallunki

Joonas Kallunki

Joonas on visuaalisesti ajatteleva front-end kehittäjä, joka innostuu uusista tavoista sovellusten käyttökokemuksen jalostamisessa. Hän on myös kiinnostunut ihmisten ja teknologian välisestä vuorovaikutuksesta nyt ja tulevaisuudessa. Keskeisinä asioina hänen elämässään näyttäytyvät musiikki, luonto ja liikunta sekä perheen sovittaminen hyvään työkulttuuriin. "CSS dude voi hoitaa tämän".

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Monelle meistä on toimeksiannon kannalta yhdentekevää, missä ja milloin työnsä tekee. “Työpäivä ruotsinlaivalla, vaikka yksin, jos kukaan muu ei innostu!” Siitä Eero Rostiala, Goforen Turun-toimiston vetäjä, oli haaveillut toimiston perustamisesta saakka. Gofore laajeni Turkuun Eeron aloitteesta elokuussa 2018, mistä lähtien toimisto on kasvanut tasaista tahtia.
Nykyisin Goforen Turun-toimisto on melko kattava läpileikkaus yrityksestä: meillä on palveluarkkitehtejä, ohjelmistoarkkitehtejä, datatieteilijöitä, kehittäjiä, UX-suunnittelijoita ja palvelumuotoilijoita. Todellisuudessa variaatiota on enemmän, sillä samalla tittelillä työskentelevät voivat tehdä keskenään hyvin erityyppisiä projekteja.
Eeron ei onneksi tarvinnut suunnata merelle yksin, vaan mukaan lähtivät 15 muuta Turun toimistolla työskentelevää goforelaista, sekä toimistollamme säännöllisesti etäpäiväänsä viettävä kumppaniyrityksen rekrytointikonsultti. Laivalla meillä oli loistava tilaisuus nostaa katse ylös oman läppärin ruudulta ja oppia lisää toistemme osaamisalueista.

“Täällä on äärimmäisen onnellisia ihmisiä tällä hetkellä, meitä on sivistetty”

Irtautuminen tutuista kuvioista on välillä tarpeellista. Laivamatkan tarkoituksena oli syventyä yhdessä kiinnostaviin aiheisiin, ja toki myös pitää hauskaa. Konferenssisalissa perehdyimme esitysten muodossa aluksi monille melko vieraisiin alueisiin, kuten tietovarastoautomaatioon ja syviin neuroverkkoihin. Toisiin aiheisiin, kuten uusimpaan sisäiseen Granny-bottiimme, oli jokaisen helppo samaistua. Kesäkoodarimme Pilvi kertoi isoäidin hahmon ja oman persoonallisuuden saaneesta Grannystä, joka auttaa goforelaisia nopeasti ja hauskasti löytämään asiatietoa firman laajaksi paisuneesta intranetistä. Mummoa on ilmeisen mukava jututtaa, ja moni on päätynyt kyselemään Grannyltä paljon muutakin kuin ohjeita tuntikirjaamiseen. Granny hallitseekin hienosti small talkin ja muistaa enemmän vitsejä kuin moni meistä. Joka kysymykseen Grannykään ei vastaa: kysymykset säästä hän jättää suosiolla Alexalle – ja kuittaa ne mieluummin kansanviisauksilla.

Sympaattinen Granny-botti herätti ihastusta ruotsinlaivalla. 
Granny ei ole aivan vielä päässyt virallisesti käyttöön, vaikka testaajia on riittänyt jonoksi asti. Yksi Goforen sisäisistä, jo käytössä olevista boteista on Slackissä toimiva Konnari-Seppo, joka kirvoitti Jussin demoamaan ja ylistämään, miten helppoa junalipun ostaminen voi olla.
Kollegojen innostus tarttuu helposti, ja lähdimme Ahvenanmaalta paluumatkalle äärimmäisen onnellisina ja sivistyneinä, kuten Eero tunnelman summasi. Päivään saatiin luontevasti yhdistettyä niin osaamisen jakaminen ja itsensä kehittäminen kuin vapaamuotoisempi yhdessä oleminen, jotka ovat kaikki oleellinen osa Goforen kulttuuria.

Pienen toimiston ja ison yrityksen edut

Lähes kaikki pidemmän linjan goforelaiset, jotka vierailevat toimistollamme Turussa, henkäisevät pienen konttorin kierrettyään nostalgisesti ihastuksesta: ihan kuin Gofore ennen! Vanha talo kaupungin keskustassa narisevine lautalattioineen ja hieman nukkavieruine tiloineen saa monet muistelemaan aikoja, jolloin firma oli vasta kasvamassa nykyiseen muotoonsa ja kaikki tunsivat toisensa nimeltä. Olemmekin erityisen onnekkaassa asemassa, sillä saamme nauttia sekä pienestä porukasta että hyvin menestyneen yrityksen eduista.
Pyrimme mahdollisuuksien mukaan hyödyntämään toimiston tiivistä tunnelmaa ja toisaalta porukkamme moniammatillisuutta, jonka ymmärtämistä laivamatkakin syvensi. Kollegan konsultointi projekteissa on helppoa ja usein tarpeellista. Ei ole nimittäin harvinaista, että palvelumuotoilija päätyy toimeksiannossaan kirjoittamaan myös asiakkaan tiekarttaa tai strategiaa, tai että koodaaja tulee suunnitelleeksi chatbotin kokonaisuutena. Olemme toki moniosaajia, mutta kollegojen välinen yhteistyö paitsi rikastuttaisi jokaisen omaa ammattitaitoa entisestään, takaisi se myös asiakkaalle paremman lopputuloksen. Siksi emme jatkossakaan aio istuttaa designereita omaan nurkkaansa ja palveluarkkitehtejä toiseen, vaan luotamme projektien haasteiden ratkomiseen yhdessä.

Minne seuraavaksi?

Aina ei tarvitse tehdä ihmeitä yhteisöllisyyden ylläpitämiseksi. Pyrimme esimerkiksi päivittäin lounastamaan yhdessä, vaikka emme mahtuisikaan samaan pöytään istumaan. Pian myös narisevat lautalattiat vaihtuvat uusiin toimistotiloihin Kauppatorin laidalla, ja Goforen Turun-toimisto kasvaa ulos nostalgisuudestaan. Odotamme uutta toimistoa innoissamme ja odotellessamme rekrytoimme ahkerasti uusia goforelaisia joukkoomme. Tavoitteenamme on kasvattaa Goforesta myös Turun seudun yrityksille ja yhteisöille tunnettu ja arvostettu kumppani.
Entä kenen unelmaetäpäivän toteutamme seuravaksi? Ainakin Tuomas aikoo viedä meidät metsään, mutta sinne taidamme lähteä ilman läppäreitä – toisin kuin jyväskyläläiset. Ensimmäisenä vuorossa ovat kuitenkin yhteiset elokuiset grillijuhlat puutarhassani.
Ikuistimme ruotsinlaivan reissutunnelmat myös videolle. Goforen Turun-toimistoon voit tutustua Eeron Youtube-kanavalla ja Goforen Turkuun laajentumisen taustoihin Tivin artikkelissa.

 

Kirsi Aantaa

Kirsi Aantaa

Kirsi Aantaa työskentelee Goforella palveluarkkitehtina ja auttaa asiakkaitaan erityisesti järjestelmähankinnoissa. Taustaltaan Kirsi on humanisti, jonka intohimona on muotoilla älykkäitä, eettisiä ja arvoa tuottavia digitaalisia palveluita.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Miksi investoida MyDataan?

Arvoa ja hyvinvointia luodaan koko ajan entistä henkilökohtaisemmilla palvelukokemuksilla. Näiden luomiseksi tarvitaan tietoa yksilön elämästä paljon laajemmin kuin nykyiset, toisistaan irralliset rekisterit mahdollistavat. Tarvitaan luotettavia ja turvallisia keinoja tuoda yhteen dataa, joka on pirstoutunut lukuisille julkisille ja yksityisille toimijoille sekä myös ihmisille itselleen.

Uudet tavat hyödyntää henkilökohtaista dataa ovat kriittisiä palvelumarkkinoiden kehittämisen ja organisaatioiden strategisen johtamisen näkövinkkelistä etenkin organisaatioille, jotka tuottavat palveluita tai tuotteita yksityishenkilöille.
Moni olettaa, että tiukat yksilönsuojan vaatimukset estävät tällaisen tietojen hyödyntämisen. Henkilökohtaiset tiedot muuttuvat kuitenkin yksilön kannalta ei-sensitiiviseksi, kun ne anonymisoidaan ja liitetään osaksi tilannekuvaa.
Teknologiat pirstalaisen tiedon yhdistämiseen ovat olemassa. Nyt tarvitaan vain määrätietoista strategista johtamista, rohkeutta ja kekseliäisyyttä. Ensimmäisenä ehtivät erottuvat ja hankkivat itselleen kilpailuetua.

Ratkaisuja on jo

Suomessakin kehitetään keinoja parantaa ihmisten näkyvyyttä omiin digitaalisiin tietoihinsa, joihin heillä on itsemääräämisoikeus. Puhutaan MyDatasta, joka konkretisoituu henkilötiedon hallinta- ja hyödyntämismalleiksi: henkilöllä itsellään on oikeus ja keinot saada omat tietonsa, käyttää niitä ja siirtää ne halutessaan eteenpäin.
Ratkaisuksi laajemman mittakaavan henkilötiedon luvalliseen siirtoon ja uudelleenhyödyntämiseen on määritelty operaattorimalli, jossa ihmiset voivat hallinnoida yksityisyysasetuksiaan, sopimussuhteitaan ja tiedon käyttölupia etänä ns. MyData-operaattorin kautta.
Operaattorimallissa data voi virrata datalähteiden ja dataa käyttävien palvelujen välillä suoraan, kunhan lupa datan luovuttamiseen ja hyödyntämiseen on saatu. Sitä on osittain sovellettu muun muassa Opetushallituksen Koski-palvelussa ja Suomen Settlementtiliiton NäytönPaikka-palvelussa.
Koski kerää yhteen tiedot suomalaisten koulutuksesta. Se sisältää myös muun muassa tiedot opinto-oikeuksista, ja tietoa on kokeiltu hyödyntää Helsingin seudun liikenteessä opiskelija-alennusoikeuksien varmentamisessa. NäytönPaikka puolestaan on työväline oman elämän kokonaisvaltaiseen tarkasteluun ja omien tietojen jakamiseen tukiverkostolle.

Kannattaako MyDatan kanssa hötkyillä?

MyData ei ole mikään ohimenevä ilmiö, vaan todellinen strateginen mahdollisuus luoda entistä parempia palveluita ja saada organisaatioon entistä täydellisempiä tilannekuvia niin palvelumarkkinoiden kuin strategisen johtamisenkin käyttöön.
Sen avulla on mahdollista saada haltuunsa helikopterinäkymä, jollaista ei ole ennen nähty. Tieto siitä, mitä erilaiset ihmiset todella painottavat kulutusvalintoja tehdessään. Kyvykkyys tarjota ihmisille keinoja hahmottaa oma tilanteensa ja punnita eri vaihtoehtoja niiden valintojen joukosta, jotka ovat toimineet vastaavilla verrokkiryhmillä.
Jokaisen kuluttajapalveluita tuottavan organisaation kannattaa viimeistään nyt pysähtyä miettimään, millaisia muutoksia MyDatan mahdollisuudet ja periaatteet tuovat jo perinteisempiin datan hyödyntämisen tapoihin ja nostaa MyData osaksi datastrategiaansa.
 
Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle?
Tutustu uuteen julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change

Kaija Puranen

Kaija Puranen

Kaija toimii Goforella johdon konsulttina. Kaijan työkalupakista löytyy niin perinteisten projektimenetelmien parhaat palat kuin myös ketterät menetelmät sekä niiden isoille projekteille ja organisaatioille skaalatut versiot. Ennen Goforea Kaija teki pitkän uran Microsoftilla ja Nokialla.Juuri nyt Kaijaa eniten työllistävät asiakaslähtöisyyteen liittyvät muutosprojektit, niissä erityisenä kiinnostuksen kohteena ovat johtamiskulttuurin muutos, rikastetun datan tuomat mahdollisuudet sekä GDPR vipuvoimana.

Linkedin profile
Matti Saastamoinen

Matti Saastamoinen

Matti toimii Goforella vanhempana palveluarkkitehtina. Hänellä on pitkä kokemus julkishallinnon muutosprojekteista muun muassa sosiaali- ja terveysministeriön, Tampereen kaupungin ja Business Tampereen kanssa. Matin sydäntä lähellä ovat datan ja dataohjautuvuuden tarjoamat mahdollisuudet koko yhteiskunnalle ja hän on auttanut useita kaupunkeja ja organisaatioita Suomessa avaamaan dataansa kaikkien käyttöön.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

The role of organisations has been under heavy discussion over the last years. Recently more and more organisations tend to choose a new approach regarding their management control; self-management. This blog post looks at how one local Finnish service company has developed its way of finding a balance between employees’ autonomy and accountability.
Hello networked organisation
Organisations are designed to be stable and predictable environments. They have been very good at processing information, optimising processes and producing outputs. But over time, things change: customers want different services, new competitors and business models arrive, and the organisation might scale rapidly. This greater overall complexity forces organisations to fundamentally rethink their whole organisation model.
In the networked organisation model, the organisation operates as a network of small, self-directed pods that are connected by a common purpose and supported by a platform. A platform is a structure that increases the effectiveness of a community. The networked organisation cannot fit on a traditional organisation chart and is optimised by information speed and people pods.
The networked organisation enables a whole a level of flexibility and adaptiveness, that would never be possible in a divisional organisation. It can respond dynamically to change and can learn and adapt to the environment continuously. This will help the organisation to faster identify and capitalise on opportunities.
Networked organisations are also very resilient. It distributes the workload across a wider area by allowing each pod to focus on goals rather than on steps or stages. If one connection breaks, pods can still continue to work.
Networked organisation in action
Gofore plc. has around 600 employees and provides consultancy services in the fields of software development, design, management consulting and cloud. Gofore wanted to keep its organisation as simple as possible even though the growth has been rapid. The next chapters explain briefly how the networked organisation model functions at Gofore.
Gofore’s business model is consulting, so the company is eager to find new customers and deals. In this typical example, a sales person discovers an interesting invitation for tender. He contacts another sales person to discuss the details. After discussion they decide to create a bid.

The invitation to tender requires proof of concept and a team of three developers. Sales person A discusses with the sales person B and uses Gofore’s internal services to find a suitable UX-designer and a software developer for the project. Sales person B leaves the pod.

The UX-designer and software developer A start designing proof of concept. Software developer A invites two more developers B and C who would be right for the project. Sales person A also invites a legal advisor to help prepare the bid.

Software developers A, B and C fill needed resumes and help the UX-designer to finish proof of concept. The legal advisor advises software developer B on details of her resume. Sales person A and the legal advisor finalise the bid. Sales person A sends the bid to the client. Finally, the pod disappears, and people return to other pods.

A notable thing in this example is that people might not have met before. There were also no managers or a standard process of how to proceed. The pod shares the common goal to “finish the bid”. In other words, the whole pod is accountable for doing all the needed actions in order to reach the goal.
Most of the communication happens in one Slack channel and the pod might be active for only a couple of weeks. The pod goal can be everything from a small marketing event to a large strategic acquisition and it can contain employees, partners and customers. Size and activeness of the pod also varies over time. Sometimes the pod has one facilitator and sometimes multiple members are the driving forces. Occasionally, a pod fails to reach its target. Then people from the pod sometimes gather to reflect on what went wrong.
Theoretically, people can jump into different pods and take different roles at any time. On the practical level, people have varying expertise and responsibilities that restrict mobility. People who have more sales or recruitment responsibilities for example tend be more active than a single customer project focusing expert. There are also more static structures at Gofore, such as the executive management team and human resources function. Despite this, most “goforeans” are members of multiple pods simultaneously.
Side effects
Every model has side effects and the networked system is no exception. Gofore has numerous pods active every day. This might cause a situation where two pods are working on the same topic without knowing the others’ plans. Thus, a pod might be operating on an activity that has previously been done, or is already planned to be done. In my experience, this sub-optimisation risk hasn’t been a major challenge at Gofore so far.
If an employee belongs to too many pods at the same time, context switching might generate overhead and frustration. The other challenge is that people become bottlenecks – people struggle to say no for new pods and activities, even when their schedules are fully booked. For these reasons, employees need to know how a self-organising organisation works. Gofore has created internal “People Person” and “Coach” services that support employees in their self-management and personal development skills.
Some people might also miss long-term teamwork and traditional supervisors, where decision making is slower and more predictable. Gofore’s customer projects are typically long lasting which helps to create a more stable environment. Some pods such as “Guilds” and “Capabilities“ are also more durable by their nature at Gofore.
Control your own fate
This blog post offers a glimpse into Gofore’s operational level. It is important to understand that when the organisation is adaptive and learning, structures and culture also evolves continuously. Hopefully organisations understand this paradigm change and let go of the legacy of Taylorism.

References
The Connected Company by Dave Gray
https://hbr.org/2015/06/what-makes-an-organization-networked
https://blogs.oracle.com/content/who-is-dave-gray-and-what-is-a-connected-company
http://blog.idonethis.com/cells-pods-squads-structure/
Graphic Design
Miia Ylinen

Avatar

Juhana Huotarinen

Juhana on kokenut ohjelmistoprojektien vetäjä, joka on erikoistunut Lean-ajattelun ja ketterien menetelmien käyttöönottoon suurissa julkisen sektorin tietojärjestelmähankkeissa. Viime vuosina hänet on pitänyt kiireisenä mm. Trafi, Valtori (Valtiokonttori), Opetushallitus, Kela ja Liikennevirasto. Aiemmin työurallaan Juhana on toiminut myös projektipäällikkönä ja ohjelmistosuunnittelijana. Juhanan ajatuksia voi lukea lisää hänen asiantuntijablogeistaan sekä Twitteristä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Taking a rational and analytical approach in strategic decision-making often lacks customer input. Adding a human-centric design approach to the equation enables the identification of new opportunities that both reflect customer needs and support strategic goals.

In our daily tasks we use both hemispheres of our brain in equal measure: the logical, analytical and rational left hemisphere, and the creative, imaginative and intuitive right hemisphere. In the same sense, when making business decisions, both perspectives should be considered equally important: the rational/analytical business-approach and empathic/innovative design-approach.
With business design you can bridge the gap between these two perspectives by studying the requirements of both the user and the business. In a nutshell, business design brings the needs of customers and users into strategic decision making.

Business design combines two perspectives: the rational/analytical business-approach and the innovative/creative design-approach.

Crunching numbers…

The business approach stands on defining the company’s strategy consisting of the target markets and customer segments, the technologies used to produce a service, the ecosystem needed to provide a service and the earnings logic to keep the business up and running. This approach relies on hard facts and figures based on what is already known and an estimation of where the world is going.

…. and digging for desires…

When it comes to making business decisions, the design approach adds a softer side to the equation. The design perspective takes into consideration the emotions and needs of potential users. Rather than using objective data, knowledge is created from user insight and subjective opinions from user research. Where the business approach is focused on market segments and economic logic, the design approach is more focused on real people and their behavior.

….leads to creating new

Business design empowers the creation of services that reflect user needs but are also feasible from a business perspective. The purpose is to enrich a company’s strategy by bringing the customer’s voice and empathy into business decisions. It is used for creating business ideas that have an identified group of potential customers and verified demand.
Business design can be used to solve several challenges, such as modeling and developing internal processes, identifying areas for development in the current business, identifying new business opportunities or defining business models for new services.
Whether your need is to renew your current business or create something completely novel, adding the design approach to your process pays off.

Hanna-Riikka Sundberg

Hanna-Riikka Sundberg

Hanna-Riikka toimii Senior Business Designerin roolissa Goforella. Hänellä on kokemusta erityisesti asiakas- ja käyttäjätutkimuksesta sekä liiketoiminnan ja palveluiden kehittämisestä lukuisilla toimialoilla. Hanna-Riikan tavoitteena on tuoda asiakkaiden ja käyttäjien tarpeet osaksi yritysten strategista päätöksentekoa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

This blog post is part of our Recoding Society blog series started by Mikko’s blog ‘Creating a positive impact’ and continued by Kaija’s blog ’Creating empowering solutions’. The series highlights the impact our work is having on Society. We are helping organizations and citizens to overcome several challenges and in this series, our experts share their thoughts featuring real projects one theme at a time.
Work and employment are a significant part of our lives. Employment related events affect everybody. All of us have been looking for a new job or unemployed at some point in time. So, we have strong feelings about the employment related services different public sector organizations offer. At Gofore, we have had the opportunity to be involved in creating several new solutions for future employment services in different areas of employment and business development. All of these solutions start from the needs of the customer using the services.

A new era of employment and business services

Previously Sipilä’s government in Finland started a program for renewing current employment services. These services are being developed by creating new digital services whose main goal is to match job-seekers and jobs better, faster and easier than before. The short-term objective of the TE-Digi program is to provide seamless customer guidance with the prevention of continued unemployment and provide clear online services, which will support the self-motivation of the job-seekers. The renewed approach and information systems will reduce bureaucracy and streamline processes. The new digital services will play a big role.

The key element of the new solution is being customer-centric. The development team has run a lot of studies and done plenty of service design to get a proper understanding of the needs of customers and public authorities. These studies and findings are the base of the design for new services. It is time to lift employment services into the 21st century. The program will take advantage of modern technologies and use for example AI solutions to create better matching for employees and open positions. The TE-Digi program started in 2016 and it continues at least, to the end of the year 2020.
As we are using agile methodologies, for example, SAFe, TE-Digi builds gradually. Parts of it are already in production and a new release is targeted for September 2019. While the new Rinne government in Finland still has a strong will to improve the employment rate [FI] and to focus on services [FI], for example, for incapacitated or elderly persons or for immigrants, the TE-Digi program is still more than valid.

Designing services for protection in the event of restructuring

In the case of employment termination and lay-offs, the enterprise has certain obligations it needs to follow. In these situations, employment services offer dedicated services both for the enterprise and for the employee. We have been re-designing the services to make the service offering even better in co-operation with Häme Centre for Economic Development, Transport and the Environment [FI]. Through this service design, there have been some concrete improvements to the services. For the enterprise, the services are now listed in a service plan that is easier to follow. There have also been some concrete ideas about how to improve communication with the affected employees. For the employees, the focus has been on encouraging job seeking before the actual layoff and improves guidance in this situation. One big advantage of this project has been creating networks for the different parties working on this area like for example, employment services, employment funds, collective industrial organization.

Enterprise development

The Finnish Government has several ways of supporting the development of enterprises. Enterprise development grants, enterprise development services and start-up grants are used to add new business, to encourage existing companies to develop their business and to make use of new business opportunities. Finland needs varied, future-forward business and an encouraging operating environment for companies. Public financing is used to lower the barrier to entrepreneurship and to encourage companies in goal-oriented development of their operations.  At Gofore, we have been involved in creating new digital services for these grants together with the Ministry of Economic affairs and Employment.

Jaana Majakangas

Jaana Majakangas

Jaana toimii Goforella teknisenä projektipäällikkönä. Hänellä on 20 vuoden kokemus eri rooleista IT-alalla ja laajaa näkemystä digitaalisaation hyödyistä erityisesti julkisella sektorilla ja yhteiskunnassa.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.