Kun muutos on jatkuvaa, myös ylimmän johdon on syytä päivittää osaamistaan, jotta organisaatio pystyy samaan aikaan sekä pyörittämään nykyliiketoimintaa että uudistumaan menestyksekkäästi.

Mitkä ovat viisi kaikkein tärkeintä ylimmän johdon muutososaamisen elementtiä ajassa, jossa muutos on aina päällä? Mitkä ovat ne lamput, jotka näen syttyvän kirkkaimmin, kun valmennan ja sparraan organisaatioiden johtoryhmiä?

Recoding-podcastin toisessa jaksossa vieraanamme on SOK:n muutosjohtaja ja johtoryhmän jäsen Sebastian Nyström. Sebastianin kanssa keskustelemme siitä, millaisia taitoja ylimmältä johdolta vaaditaan muutoksen onnistumisessa.

1. Muutoksen ihmispuolen ymmärtäminen ja johtaminen

Muutokset nähdään usein ylintä johtoa myöten mekanistisina harjoituksina, joissa syntyy uusi prosessi, järjestelmä tai tuote ja jonka päätteeksi tämä uutukainen otetaan käyttöön.

Harmillisen moni business case jää toteutumatta, ja kehitykseen panostettu aika, raha ja energia valuvat hukkaan, kun ihmiset eivät tiedä tai ymmärrä, mitä omassa päivittäisessä työssä pitäisi muuttaa, saatikka osaisivat tehdä tarvittavat muutokset käytännössä. Kun muutoksessa ihmiset sivuutetaan, mikään ei oikeasti muutu. Viime kädessä jokainen yksilö valitsee, muuttaako hän päivittäistä käyttäytymistään, rutiinejaan ja tapojaan vaiko ei.

On aina yhtä hieno tunne, kun jälleen yksi johtaja hoksaa tämän – ja haluaa lähteä kollegoineen johtamaan muutoksia ihmislähtöisesti ja samalla vaikuttavasti.

2. Osallistuminen muutosjohtamisen tärkeimpänä keinona

Kuulostaako tutulta: Tunnistatte organisaatiossanne muutostarpeen, ja annatte kehitystiimille tai projektille tehtävän kehittää jotain, jolla tarpeeseen voidaan vastata. Kun tuo ”jokin” – yleensä palvelu, prosessi tai sen osa, organisaatio, toimintamalli, järjestelmä tai sovellus – on valmis, se lanseerataan ja oletetaan ihmisten omaksuvan sen ilomielin, vaikka he eivät ole osallistuneet millään tavalla sen määrittelyyn, suunnitteluun tai jalostamiseen.

Jatkuvan muutoksen ajassa onnistunutta muutosta ei saa aikaan ilman osallistumista ja osallistavaa johtamista, josta puhuimme SOK:n Sebastian Nyströmin kanssa Recoding-podcastissa. Osallistaminen on itse asiassa kaikkein vahvin yksittäinen muutosjohtamisen keino, mutta turvallisesta kehityslaboratoriosta pois tuleminen vaatii rohkeutta hyväksyä, että muutaman ihmisen joukolla ei voi olla kaikkia vastauksia hyvän lopputuloksen aikaansaamiseen.

3. Muutosten kuormituksen ja kapasiteetin tasapainottaminen

Ylimmällä johdolla on päävastuu siitä, että ihmisten kuormitus ja kapasiteetti sekä ajankäyttö nykybisneksen ja uudistumista tukevien muutosten välillä ovat tasapainossa. Tämä on mahdollista vain, kun johdolla on käytettävissään ajan tasalla oleva kuva muutoskokonaisuudesta: eri ohjelmien ja projektien vaikutuksista eri ryhmiin sekä niiden ajoittumisesta.

Kokonaiskuva ei ilmesty nappia painamalla. Se edellyttää riittävän syvällistä ymmärrystä vaikutuksista ja odotuksista, joita portfoliossa olevilla projekteilla on ihmisiin.

4. Projektien priorisointi ja jaksotus (myös) muutosvaikutusten pohjalta

Kun kokonaiskuva muutosvaikutuksista ja niiden ajoittumisesta on olemassa, ylimmän johdon tulee osata hyödyntää sen tarjoamaa tietoa päätöksenteossaan.

Mitä siis pitäisi tehdä? Opetella kunnioittamaan sitä tosiasiaa, että, ihmisillä on kerrallaan käytettävissä rajallinen määrä aikaa ja energiaa kehittämiseen ja uudistamiseen. 10 tai 20 muutoksen ajaminen samaan aikaan ei onnistu. Yksi, kaksi tai ehkä kolmekin muutosta voi olla tehtävissä. Ketterässä kehittämisessä puhutaan selkokielisesti samanaikaisen työn rajoittamisesta, jotta on ylipäätään mahdollista saada mitään arvoa tuottavaa aikaan. Viisaat priorisointi- ja jaksotuspäätökset lisäävät merkittävästi onnistuneiden muutosten todennäköisyyttä.

5. Suunnan pitäminen ja selkeyden tuominen viestimällä

Viides johtajan avainkompetenssi on oikeastaan neljän ensimmäisen soveltamista käytäntöön. Kun osataan johtaa, suunnitella ja viedä läpi muutoksia ihmislähtöisesti ja rajoitetaan samanaikaisesti tapahtuvien muutosten määrää, on lisäksi pystyttävä kommunikoimaan selkeästi, mikä on kussakin hetkessä tärkeää ja miksi. Näin ilmapiiri rauhoittuu ja keskittyminen pysyy olennaisessa.

Miten johdon muutososaamisen saa ajan tasalle?

Oma missioni on johdon muutosymmärryksen ja -osaamisen lisääminen, jotta organisaatiot uudistuvat menestyksekkäästi ja ihmiset niissä voivat paremmin. Siksi olen iloinen joka kerta, kun uusi johtoryhmä päättää investoida jäsentensä muutososaamiseen. On aina yhtä palkitsevaa, kun näkee oivallusten syntyvän ja siirtyvän käytäntöön.

Helppo ratkaisu johdon muutososaamisen kasvattamisen ja päivittämiseen ovat muutosjohtamisen sparraus- ja kehittämispolut, joista keskustelen mielelläni lisää!

Recoding-podcastin 6. tuotantokaudella pureudumme siihen, mitä johtajan, esihenkilön ja ihan jokaisen meistä tulee osata, kun muutos on jatkuvaa. Kuuntele Spotifyssa, SoundCloudissa, tai voit katsella jakson YouTubesta!

Auli Packalén

Auli työskentelee CCEA Oy:ssä johtavana konsulttina sekä brändistä ja palveluista vastaavana johtajana. Hän on muutosten asiantuntija, jonka erityisosaamista ovat kompleksisten muutosten läpivienti, muutoskyvykkyyden kehittäminen, ylimmän johdon muutosvalmennukset ja muutosportfolion johtaminen.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Tälläkin hetkellä on käynnissä tärkeitä ja kalliita hankkeita, joiden onnistuminen on kiinni sidosryhmien sitoutumisesta – mutta joissa viestinnälle ei ole riittäviä resursseja. Miksi viestintä on aina viimeisenä listalla, kun hankkeita suunnitellaan, resursoidaan ja johdetaan?

Hankeviestintää tehdään usein pienillä resursseilla ja irrallaan muusta projektissa tapahtuvasta kehitystyöstä. Se voi näkyä muun muassa vuorovaikutuksen, asiakasnäkökulman tai konkretian puutteena. Vaikuttava viestintä tarvitsee suunnitelmallisuutta, selkeitä tavoitteita ja empatiaa. Viestintästrategian työstämisessä kannattaakin hyödyntää muotoilua, jotta tavoitteet perustuvat aitoon asiakaskokemukseen eivätkä asiantuntijoiden olettamuksiin.

Milloin viestinnän strategista muotoilua tarvitaan?

Viestinnän strategista muotoilua tarvitaan esimerkiksi silloin, kun ollaan muuttamassa toimintatapoja, halutaan vaikuttaa ihmisten toimintaan tai ajatteluun, lisätä tietoisuutta tai vahvistaa suhteita ja yhteistyötä. Ei ole montakaan hanketta, jossa jokin näistä (tai useampi) ei olisi tavoitteena. Silti viestinnän tarpeellisuuteen herätään joskus vasta silloin, kun tiedonkulun ja viestinnän puutteet alkavat tavalla tai toisella haitata kehitystyötä. Viestinnän tarvetta ja tavoitteita olisikin syytä arvioida jo hankkeen alusta alkaen. Viestinnän johtamisen tärkein työkalu on viestintästrategia. Se ohjaa hankkeen asiantuntijoita ja sidosryhmiä viestimään yhteisten tavoitteiden mukaisesti. Viestintästrategiassa tulisi myös konkreettisesti kuvata tavoiteltavia viestinnän vaikutuksia. Sitä, mitä kohderyhmä tarvitsee ja miten kohderyhmän toivotaan ajattelevan ja toimivan viestinnän seurauksena.

Toiminnanmuutoksen ja viestinnän muotoilussa on paljon synergiaetuja

Ilman selkeitä strategisia tavoitteita hankeviestintä jää helposti pistemäiseksi ja tiedottavaksi. Joskus unohdutaan maalaamaan tulevaisuuden visiota, tarjoamatta kohderyhmille heille relevanttia konkretiaa tai vuorovaikutusmahdollisuuksia. Tällaiselle muutosmatkalle voi olla hankalaa kuvitella itseään mukaan, jolloin sitoutuminen jää valjuksi. Sitoutuminen ja yhteinen ymmärrys syntyy vuorovaikutuksessa.

Palvelumuotoilu ja yhteiskehittäminen tuo eri sidosryhmiä ja tekijöitä yhteen. Se rikkoo perinteistä mallia, jossa kehittäminen tapahtuu siilomaisissa rakenteissa, prosesseissa ja tietyn osaamisalueen asiantuntijaryhmissä. Palvelumuotoilussa kehittämisen lähtökohtana asiakasymmärrys: käyttäjien todellisten ongelmien ja tarpeiden ymmärtäminen.

Muotoilun ja viestinnän yhteistyö on luontevaa, sillä niiden tulisi ponnistaa samoista lähtökohdista. Käyttäjien tai sidosryhmien näkökulmasta palveluympäristö, palvelut, kulttuuri ja viestintä muodostavat yhdessä yhtenäisen asiakaskokemuksen. Mikäli näitä palasia käsitellään aina erikseen, saattaa jotain olennaista jäädä huomaamatta.

Viestinnän palvelumuotoilija osana kehitystiimiä voi tuoda isoja etuja:

  • Strateginen ja suunnitelmallinen viestintä tuottaa arvoa kaikille keitä hanketyö koskettaa. Sen avulla voidaan myös säästää kustannuksissa, sillä puutteellinen tieto tai tiedonkulku hidastaa prosesseja ja päätöksentekoa.
  • Viestintä on hyvä mittaamisen väline. Sen avulla voidaan seurata oppimista ja kartoittaa tiedontarpeita.
  • Hanketyössä syntyneet tuotokset, tulokset ja vaikutukset tukevat viestintää (mitatut tulokset, merkitys, kokemukset).
  • Viestinnällä on iso rooli odotusten hallinnassa. Systemaattinen ja suunnitelmallinen viestintä vähentää huhuja ja väärinymmärryksiä. Ihmiset ovat vastaanottavaisempia ja vältytään esim. siltä, että tiedon puutteesta johtuvat asenteet vaikuttaisivat negatiivisesti haastatteluihin,
    testaustilanteisiin tai työpajatyöskentelyyn.
  • Suuri osa viestintää on kuuntelemista. Ihmiset haluavat tulla kuulluksi, etenkin silloin kun he ovat mukana muutoksessa.
  • Palvelumuotoilun ja viestinnän yhteistyö tukee hankkeen toimijoita viestinnässä ja viestintätaitojen kehittämisessä (dialogin, empatian ja osallisuuden hyödyntäminen).

Case-esimerkki: palvelumuotoilu parantaa hankeviestintää

Gofore oli mukana CSC Tieteen tietotekniikan keskuksen monitoimittajatiimissä valtiovarainministeriön hankkeessa, jossa kehitetään valtionavustusten uutta toimintamallia ja sitä tukevia digitaalisia palveluja. Kyseessä on valtakunnallinen ja monivuotinen hanke, joka koskettaa yli 90 valtionavustustuksia myöntävää viranomaista ja useita tuhansia valtionavustusten hakijoita ja saajia. Lienee sanomattakin selvää, että viestinnällä on hankkeen onnistumisen kannalta suuri merkitys: se tukee sekä hankkeen aikaista kehitystyötä että hankkeen jälkeen jatkuvaa toiminnan muutosta.

Viestintästrategiaa kehitettiin hankkeen toiminnanmuutostiimissä palvelumuotoilun keinoin. Samaan aikaan työstettiin valtionapuviranomaisille uutta yhteistä toimintamallia, digitaalisia palveluja sekä verkostomaisen yhteistyön mallia. Viestinnän teemoja käsiteltiin esimerkiksi valtionavustusten myöntäjien, hakijoiden ja saajien yhteisissä työpajoissa ja haastatteluissa. Viestinnän strategisella muotoilijalla oli jaettu ymmärrys tiimissä tehdyistä analyyseistä ja tuotoksista sekä muista hankkeessa tehdyistä selvityksistä. Siten syntyi kuva toistuvista tarpeista, huolenaiheista ja kysymyksistä joihin viestinnällä tulisi vastata.

Strategiassa asetettiin sekä hankeajan että pidemmän aikavälin viestinnän tavoitteita. Strategiassa määriteltiin ydinviesti, kohderyhmäkohtaiset avainviestit, äänensävy ja viestinnän pääteemat. Verkostomaisen yhteistyön kehittämisen rinnalla mallinnettiin viestinnän toimijakarttaa, jonka avulla tunnistettiin mitkä tahot, verkostot ja toimijat keskustelevat valtionavustustoiminnasta. Toimijakartan avulla voidaan hahmottaa selkeämmin sitä, mihin keskusteluihin hankkeen kannattaisi osallistua tai minkälaista viestinnän materiaalia ja tukea hanke voisi tarjota eri sidosryhmille.

Seuraava askel oli suunnitella strategian mukaiset toimenpiteet. Viestintäsuunnitelmaa ja viestinnän sisältöjä muotoiltiin yhdessä hankkeessa toimivan viestintäryhmän kanssa. Hankkeen viestintä sai konkreettisia työkaluja ja viestinnän konsepteja helpottamaan viestinnän toimenpiteiden suunnittelua ja toteuttamista. Viestintästrategia ja tehdyt tuotokset on lisäksi otettu huomioon valtionapuviranomaisille tarkoitetuissa viestintämateriaaleissa ja viestinnän tuen mallissa, joka on osa kehittämis- ja käyttöönottoprojekteja.

”Viestintä askarrutti meitäkin hankkeen alkaessa. Siksi hyödynsimme viestinnän strategisessa suunnittelussa muotoiluajattelua ja palvelumuotoilun keinoja. Viestintästrategia loi lähtökohdat hankkeen viestinnän suunnittelemiseksi ja johtamiseksi. Olemme saaneetkin jo kiitosta hankeviestinnästä, mikä motivoi jatkamaan työtä.”  – hankejohtaja Tuula Lybeck

Miten päästä alkuun? Mistä lähteä liikkeelle?

Mikäli kiinnostuit hankeviestinnän kehittämisestä, voit aloittaa pohtimalla näitä
kysymyksiä:

  • Minkälaista muutosta kehityshanke edistää? Vaatiiko muutos
    onnistuessaan ajattelun, käyttäytymisen tai toiminnan muuttamista?
  • Mitä tapahtuisi, jos viestintää ei tehtäisi tai se olisi puutteellista?
  • Onko viestinnän johtamiseen, suunnitteluun ja systemaattiseen
    toteuttamiseen allokoitu resursseja?
  • Onko palvelumuotoilu- tai kehitystiimissä viestinnän osaamista?
  • Jaetaanko syntyvää asiakasymmärrystä muiden hankkeessa
    työskentelevien hyödynnettäväksi?
  • Onko viestijöillä ja viestinnän suunnittelijoilla pääsy kehitystyössä
    syntyvään tietoon?
  • Hyödynnetäänkö kehitystyössä syntyvää asiakasymmärrystä viestinnän
    tavoitteiden asettamisessa, viestinnän suunnittelussa ja toteuttamisessa?

Ole meihin yhteydessä, mikäli tarvitsette apua hankkeen viestinnän strategisessa
muotoilussa. 

Linda Macken

Linda on kokenut palvelumuotoilija, jonka sydän sykkii empaattiselle muotoilulle. Hänen vahvuuksiansa ovat laaja-alainen ammattitaito, kyky hahmottaa suuria kokonaisuuksia ja rohkeus tarttua uusiin haasteisiin. Työssään Linda on mukana uusien toimintamallien ja digitaalisten palvelujen strategisessa suunnittelussa.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Though this does fall under psychological safety, I considered this to be a big enough subject (especially for myself) to handle in a separate article. Please enjoy.

Fear of failure: my story

Again, I start with myself as an example. As a kid and a teen, I was good at school. I was not the perfect ten student (for those outside of Finland, our grading in school is generally from 4-10, where 4 means failure), but I was pretty good. I was also musical, and first played keyboards, then moved on to saxophone, and can say that I was pretty good at that too. Sounds great, right? The problem is that because I was good, then a lot was also expected of me. Especially by my father, who was also quite musical, and at one time played in a band. So, my daily routine was first school, then home and food, small break, homework, and then practice music. At that point, it was already evening, and I had some time for myself, though even then I was criticized for spending too much time on the computer and not doing something constructive. I lived in a small village, and all my “friends” (through the grades 7-9 I didn’t really have them) were living about 15 kilometers away, so not much socializing.

At some point, my music grade was 7, quite mediocre. But to my father, that was almost a personal insult. He was not happy, and he let that show, and I feared him. Another good case was when I got 6 from one math course in high school, and even though it was possible to improve it (and I did raise it to 8 later), it did not matter, my father was furious. Every time, when I had band practice, my father was there, and you can be certain that if something did not please him, he let me know about it later.

Why all this talk about my father, and me growing up? It is because it is the source of my fear of failure. If it was not enough having the peer pressure and other kids sniggering if someone made mistakes on the chalkboard, there was the demon at home, that made sure that I knew I had not done something up to his standards. I have always been emotionally sensitive, so I began to fear mistakes, fear failure.

I successfully got to the university and into the program I wanted. When the studies there began, I was shocked – I had expected it to be harder, but not that much. No need to say that my studies did not start well, and I made one mistake after another (e.g. tried to do too much at one time). And at some point, my fear of mistakes made me avoid situations where I could fail, causing me to skip tests, for example.

Needless to say, I managed to get things in order, switched to study software development (believe it or not, I was studying to become a teacher and a scientist), and found my passion in something I am good at. I cannot say that I am completely over my fear of failure, but I am working on it and trying to turn it into a strength.

To err is human

Mistakes happen and not everything goes as planned or expected. What I had to learn the hard way, what I was not taught at home, is what to do when something does not go according to plan. It took a long time for me to learn that, and I want to share that with others who may battle with the same problems.

Nobody is perfect. We all make mistakes all the time, and after spending some time in the industry, I sometimes feel that everything works just by bugs canceling out each other. How we treat ourselves and each other is what is most important when something goes wrong. Most of the time, the worst thing that can happen is that money is lost. While not desirable, it is far from causing injuries or death. Of course, there are cases where lives are at stake, but even there are other people involved and processes designed to avoid life-threatening mistakes.

Just before I was starting to write the blog post, I saw a video by Louis Rossman, where he talks about what he sees as a recent big mistake. I recognize myself in what he is talking about, there are times where I go back and think to myself “why didn’t I do this differently”. It is always easy to be wise in hindsight when we often have more knowledge on matters compared to when they were topical. At those moments, it is always good to ask oneself: considering all that I knew then and the life situation I was in, could I have made some other decision. Maybe there were not enough facts, and a decision had to be made there and then. Maybe my life situation was so different, that it was not possible to do anything else.

Psychological safety and errors

In my previous blog post, I took a quick look at psychological safety, which is an important feature to have in order to get rid of the fear of failure. I did not have that safety as a child, but I do have it now. I have learned that the world does not end when one makes mistakes as we all make them all the time. When the surrounding environment allows one to make mistakes and even fail at times while giving support for fixing situations, a completely different view on those things can then form.

I love making pop-culture references and there are two great quotes for this topic. The first one is in the topic, popularized by the Mythbusters. “Failure is always an option”, is what the show teaches. Multitude of unexpected things may happen, builds and experiments can fail, but what matters is what was learned from the failure and what we do next. Culture of experimentation and learning is also in a crucial role in devops: try, experiment, learn and try again if not successful.

The second quote is from Star Trek The Next Generation: “It is possible to commit no mistakes and still lose. That is not a weakness. That is life.” (Jean-Luc Picard). In the scene, captain Picard was consoling Data, who as an android expected to be superior to humanoids in strategic games, but had still lost a game, coming to a conclusion that he was not working properly and could not be trusted anymore. Often there are more variables involved than we expect, and we can do everything by the book, but still fail. Later, like Data or Louis Rossman, we can keep on thinking all the things we could have done differently.

Mr. Rossman also talked about how someone else could have done better job and not made the same mistakes, which reminds me of the devops anti-patterns of single root cause, human error and blame culture (for more information on these, see Effective Devops by Jennifer Davis, Ryn Daniels). Often there is no single reason for some mistake or failure, but rather there are multiple reasons or a sequence or convergence of situations that made it possible to happen and caused it. Human error is an easy way out of root cause analysis, but does not provide any useful information for the future and blames humans instead. When done properly, the analysis would look into what was known at the time of the event and what was the overall situation, including the internal and external factors such as long hours causing tiredness or too tight a deadline. Writing the event off as a human error also implies that someone could have done a better job, which is a sign of blame culture.

From fear to strength

I admit it, stupid and silly mistakes happen to me all the time (admit it, these happen to us all). But at work, I try to use them as a strength instead by thinking to myself “If I make this kind of mistake, then someone else can do it too. How do I prevent myself and others from doing it again”. It guides my thinking and helps me to provide a safe environment for others as well: if I try not to punish myself for them and instead learn from them, I should not punish others either, but rather teach them.

I love when a plan comes together eventually

I hope that this blog post gave you something to think about, whether it is you who are afraid of failures, or maybe it is your friend or a colleague, or perhaps none of those. As of last thoughts I want to share a couple of approaches I use all the time:

  • ”The Mythbusters methodology”: always have multiple backup plans ready if and when something does not work. It does not need to be a detailed plan, often an idea is enough, just as long as it is quick to change direction when you notice that something is hitting the wall.
  • My ”Sudoku methodology”: go for the solution that leaves the most paths open if the future is not very clear. This way, while the implementation does what is needed, it does not assume too much of the future and the direction is easier to change requiring a smaller amount of work.

For those who are afraid

I wanted to share my story as a conversation opener, and perhaps some of you can relate to how the fear has come to be or to just recognize the fear from yourselves. I truly hope that you have a safe environment where you can discuss it, share your feelings, and figure out how to reduce the fear (hopefully get rid of it someday). Help each other, listen to your peers, face these issues together. You are not alone!

Aki Mäkinen

Aki on monipuolinen ohjelmistokehittäjä ja devops-filosofi. Hän on intohimoisesti mukana parantamassa ja syventämässä asiakkaiden ja kollegoiden ymmärrystä devopsista.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Transparency is one of the key guiding principles for everything we do at Gofore. That’s why we want potential new Gofore crew members to have clear visibility into the recruitment process ahead. In this blog post, I’ll explain what the process is like for designers, and throw in a few tips for being at your best during it.

The process can slightly vary depending on your individual background and experience, but it typically consists of four stages:

  1. Initial application and portfolio review
  2. The first interview
  3. The second interview and design test
  4. Feedback and closure

There are always different people making evaluations in each stage. Having multiple evaluators helps us to ensure you get an objective and fair evaluation as a candidate. It also provides you with more opportunities to meet your future colleagues and get answers to any questions you might have.

1. Initial application and portfolio review

After receiving your application one of our recruiting professionals will go through your cover letter and CV. If your profile seems to fit what we’re looking for, they will forward your application to a designer who will then have a closer look at your portfolio. If your portfolio also receives a thumbs up, we’ll then proceed to invite you to the first interview.

2. The first interview

The next step in the process is a casual chat between you, a recruiter, and one of our designers. We’d like to hear a bit about what made you apply, what motivates you, and what kind of expectations you might have towards Gofore. We’re also interested in your general suitability for working as a design consultant, as well as finding out if you would be a good fit with our culture and values. This is where you’ll also get to hear more about life at Gofore and ask any questions you want. If it seems like you would be a good match, you will then proceed to the next phase.

3. The second interview and design test

The second interview is done by two designers who will focus more on your skills and competence. For Business Designers we might sometimes invite specialists from other fields to give their opinion as well (e.g., data analysts or management consultants). There might be areas of interest recognized in the first interview and we’ll now zoom in on those with more specific questions. The interviewers might have another look at your portfolio or ask more detailed questions about your ways of working. They might also just move on to the design test early on.

The design test

A big part of the second interview is doing a test with the interviewers. For UX and Service Designers it’s a design brief given in written format that usually goes along the lines of “design a service/website/app/whatever for purpose X”. For a Business Designer the test can be more of a case interview where you’re asked to solve a customer’s business problem. Sometimes there can be a few curveball factors thrown into the mix as well, but never anything you couldn’t handle. The exact duration can vary depending on the context, but typically you’ll have around 60 or 90 minutes to complete the task.

What we’re looking for during the test

Even though it’s called a test, it’s never simply about passing or failing. There can be as many right solutions to the same problem as there are designers, and the purpose is to gather more information about your ways of working. What we’re interested in is how you approach the task at hand. How you think and solve design problems, and what kind of methods, tools, or processes you might use. All this information will be used to complement your candidate profile to help us make a better decision at the end.

How to ace the test

To complete the test you’ll first need some sort of visual tool to explain your ideas. In a live situation this can be a whiteboard, some markers and post-its (we’ll provide those), or if you want to use a digital tool you can bring your own computer (or ask to borrow one before the interview). In a remote interview setting it’s good to use some sort of a digital design tool and then share your screen for the interviewers. If you don’t have any available, even a tool like PowerPoint is OK as long as you can communicate your design choices with it.

Some tips to keep in mind:

  • The time is too short to produce a perfect end result. Communicating your main ideas with a concept-level description is enough. Just design as far as you can get within the timeframe. When the time runs out you’ll have an opportunity to explain what you would change or improve in a real-life context. Don’t worry if the end result isn’t a masterpiece; we have your portfolio as a reference to see what your finalized work is actually like.
  • Think out loud. Getting insight into your way of thinking is one of the things we are interested in, but we can’t read your thoughts. Don’t be afraid to voice any raw ideas even if you’d discard them soon afterwards. Trying to explain the reasoning behind your design decisions as you go is also useful, as is writing a few notes here and there.
  • Try to think beyond the tools at hand. Think how you would approach the task if it was given to you by a customer in real life. What information do you think you would need? How would you go about gathering it? Would you talk to someone? Would you ideate, draft, test things out, have a workshop, or do something else? What happens next? The task at hand is made up, so you can also use your imagination to come up with things you would need for proceeding with it.
  • It can be a nerve-wracking situation. It’s not every day you need to design something with too little time and people watching. Just remember the interviewers are always on your side and want to see you succeed. If you get stuck they will help you out. It’s completely normal to be nervous and we always take that into consideration during the evaluation.

4. Feedback and closure

After the second interview is done we conclude with either sealing the deal or getting back to you with constructive feedback. If we think you’d be a great addition to the crew and you feel the same way, it’s time for a salary discussion. After agreeing on the salary, all that’s left is getting all the necessary paperwork done, ordering any devices you might need, and start getting settled in.

Until we meet another day

If for some reason our journey doesn’t continue together, we always do our best to provide you with constructive and useful feedback from the process. The goal is that we’ve at least been able to provide you with a useful experience that could provide you insight for your next career moves. Even if our stars didn’t align this time, you’re always very welcome to apply again sometime in the future.

We’re looking forward to receiving your application. If you’ve already applied, then good luck with the process! If not, have a look at some of our open positions, or leave an open application.

Jukka Malkamäki

Jukka on monipuolinen designer, jonka takataskusta löytyy yli 10 vuoden kokemus UX- suunnittelun, visuaalisen designin ja strategisen muotoilun parista. Hän innostuu niin pikselintarkkojen yksityiskohtien, kuin strategisten prosessienkin rakentamisesta. Keinojen etsiminen mitattavan businessarvon tuottamiseksi designin avulla on yksi Jukan lempiaiheista. Jukka on aina valmis keskustelemaan myös matkustamisesta, sci-fi- ja fantasiakirjallisuudesta tai spekuloimaan kuka voittaa seuraavat Euroviisut.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Recoding-podcastin kuudennella tuotantokaudella keskustellaan siitä, miten menestyt jatkuvan muutoksen aikakaudella. Mistä kaikesta onnistunut muutos koostuu? Mitä organisaation eri ryhmien – kuten johdon, esihenkilöiden ja ihan jokaisen meistä – tulee osata, kun muutos on jatkuvaa? Kuuntele koko kausi SoundCloudista, Spotifyista tai katso jaksot YouTubestaPodcastin vieraina SOK:n Chief Transformation Officer Sebastian Nyström, KONE:n Head of Culture Journey Lotta Vuoristo, Resilience Factoryn Mikko Kemiläinen, johtamisantropologi Andreas Forsberg sekä Valmet Automotiven henkilöstöjohtaja Tomi Salo.

Ensimmäisessä jaksossa keskustellaan yleisesti muutoksesta – mitä muutos todella on ja miten organisaatiot voivat menestyä muutoksissa. Aiheesta keskustelemassa CCEAn johtava konsultti Auli Packalén, joka on kokenut muutoksen asiantuntija ja tukenut Suomen suurimpia organisaatioita kymmenissä muutoksissa yrityskaupoista toimintatapojen digitalisointiin. Aulin kanssa keskustelemassa on CCEAn konsultti Heikki Lehtola.

Muistatko vielä aikaa, jolloin organisaatiossasi vietiin silloin tällöin läpi isompi muutos ja muutosten välissä oli aikaa vetää happea ja omaksua rauhassa uusia toimintatapoja?

Aika kaukaiselta tuntuu, miettii varmasti moni esihenkilö, tiiminvetäjä, asiantuntija ja työntekijä, johon kohdistuu tänäkin vuonna liuta erilaisia muutoksia muokatusta organisaatiosta uuteen liiketoimintasovellukseen ja kaikkea siltä väliltä. Osa muutoksista on luonteeltaan transformaatiota, joissa toimintaa muokataan tyystin uuteen asentoon.

Vuonna 2019 tehdyssä selvityksessä kävi ilmi, että myyntityötä tekeviin ihmisiin kohdistui keskimäärin 12 muutosta. Mitä suurempi yritys, sitä enemmän muutoksia: yli 10 000 hengen organisaatioissa vastaava luku oli 15,4. Sama selvitys kertoi, että muutosten määrä on kasvussa.

Olemme siirtyneet muutaman viime vuoden aikana rytinällä pistemäisten, kertaluontoisten muutosten ajasta jatkuvan muutoksen aikakauteen, jossa osa aiemmasta osaamisesta ei olekaan relevanttia.

Mikä ihmeen ”muutoksen ihmispuoli”?

Tuoreessa Harvard Business Review’n artikkelissa Freek Vermeulen antaa kovaa kyytiä johdolle. Vermeulen kritisoi johtoa muun muassa siitä, että moni muutos jää puolitiehen, koska johto, kehittäjät ja projektit eivät ymmärrä, että muutosten aikaansaaminen edellyttää muutoksia ihmisen tavoissa – päivittäisessä käyttäytymisessä.

En voisi olla enemmän samaa mieltä. Kun muutos on jatkuvaa, muutoksen ihmispuolen huomiotta jättäminen on suoranaista resurssien haaskausta. Uusien toimintamallien, palveluiden, organisaatioiden ja roolien suunnitteluun ja muotoiluun käytetään aikaa, rahaa ja energiaa, mutta tavoitellut hyödyt jäävät saavuttamatta, jos ihmisten tavat ja rutiinit eivät muutu.

Siksi muutoksen ihmispuolen ymmärtäminen on ensimmäinen avain siihen, että organisaatiot voivat onnistua jatkuvan muutoksen ajassa: Miten ihmiset saadaan muuttamaan ajatteluaan ja päivittäistä toimintaansa niin, että muutoksella tavoitellut hyödyt saavutetaan – ei vain kerran, vaan muutos toisensa perään?

Recoding-podcastin 6. tuotantokaudella pureudumme siihen, mitä johtajan, esihenkilön ja ihan jokaisen meistä tulee osata, kun muutos on jatkuvaa. Kuuntele Spotifyssa, SoundCloudissa, tai voit katsella jakson YouTubesta!

Auli Packalén

Auli työskentelee CCEA Oy:ssä johtavana konsulttina sekä brändistä ja palveluista vastaavana johtajana. Hän on muutosten asiantuntija, jonka erityisosaamista ovat kompleksisten muutosten läpivienti, muutoskyvykkyyden kehittäminen, ylimmän johdon muutosvalmennukset ja muutosportfolion johtaminen.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Työnantajamielikuvaa rakennetaan parhaiten työkulttuuriin ja yhteisöllisyyteen liittyvillä teoilla.

Työnantajamielikuvan vetovoima ja aitous syntyvät siitä, että liiketoiminta on vastuullista ja läpinäkyvää ja organisaatiossa halutaan tuottaa parasta mahdollista työntekijäkokemusta. Toisaalta negatiivisen huomion hetkinä sorvatut sirkustemput alleviivaavat organisaation kipupisteitä entisestään.

Joskus organisaatio on tilanteessa, jossa sen on lähdettävä rakentamaan uusia perustuksia yrityksen arjen toimintaan. Tahtotila yrityskulttuurin muutokselle on oltava jatkuva, jotta saavutetaan muutakin kuin laastariratkaisuja. Esimerkillinen työntekijöistä huolehtiminen ja positiivinen työntekijäkokemus eivät elä omassa kuplassaan, työyhteisön sisällä, vaan ne rakentavat koko yrityksen mainetta ja menestystä.

Positiivinen vaikuttavuus kaiken tekemisen ydin

Goforella kaiken tekemisen ytimessä on edelleen 20 vuotta sitten määritellyt arvot: Olla kaikille hyvä työpaikka ja elää asiakkaiden onnistumisista. Maailma ympärillämme muuttuu ja se muuttaa myös tapaamme toteuttaa arvojamme arjessa. Eniten arvostan, että kampanjavetoisen näkyvyyden ja yksittäisten työntekijäkokemusten sijaan Gofore toteuttaa arvotyötä kestävästi konkreettisin teoin. Teoista viestitään moniäänisesti, avoimesti ja dialogia eri sidosryhmien kanssa rakentaen. Positiivinen vaikuttavuus ja jatkuvuus on kaiken tekemisen ydin, joka on vahvistanut Goforen työnantajabrändiä.

Teemme konkreettisia tekoja esimerkiksi

  • naisten osuuden lisäämiseksi IT-alalla,
  • kouluttamalla itse työntekijöitä avoimiin rooleihin,
  • tukemalla työntekijöiden kokonaisvaltaista hyvinvointia jatkuvasti uudistuvin palveluin,
  • muotoilemalla tulevaisuuden työelämää omalla esimerkillämme,
  • tarjoamalla työpanosta ja osaamista ympäristön hyvinvoinnin edistämiseen, ja
  • toimimalla merkittävässä roolissa Suomen digitalisoinnissa ja kansalaisten arjen sujuvuuteen vaikuttavissa palveluissa.

Sidosryhmiämme selkeästi puhuttelevat vetovoimatekijät ovat esimerkiksi työn merkityksellisyys, vastuullisuus ja työkulttuuri. Menestystekijöitä ovat koko organisaation toiminnan läpinäkyvyys, yhteisöllisyys ja luottamus sekä itseohjautuvuudessa onnistuminen, joka on siivittänyt myös yrityksen kasvua.

Positiivinen vaikuttavuus ja jatkuvuus on kaiken tekemisen ydin, joka on vahvistanut Goforen työnantajabrändiä.

Työnantajabrändiä ei nähdä irrallisena kokonaisuutena vaan sen kautta on mahdollista tuoda esille valittuja vetovoimatekijöitä, joiden on huomattu puhuttelevan Goforen liiketoiminnan ja yrityksen kasvun kannalta tärkeitä potentiaalisia työntekijöitä: kokeneita digitalisaation ja muutoksen johtamisen ammattilaisia, jotka ovat itseohjautuvia, motivoituneita ja kaipaavat työlleen syvempää merkityksellisyyttä.

Olemme myös sanoittanut tässä haastavassa (työ)markkinassa uuden brändilupauksen, joka erottautuu ja on kantaaottava – sekä toimii myös työnantajabrändin yhtenä vahvana kärkenä. Gofore haluaa olla eettisen digimaailman pioneeri.

Eettisen digitalisaation edelläkävijä

Pioneering an ethical digital world -lupauksella tarkoitamme sitä edelläkävijyyttä, jota haluamme kaikessa tekemisessämme edustaa, tehdä yhteiskunnallisesti hyvää niin asiakasprojektien kautta kuin olemalla aktiivinen yrityskansalainen. Vahvana suunnannäyttäjänä tässä työssä on toiminut esimerkiksi yhdessä työntekijöiden kanssa kirjoitettu Code of Ethics.

Tavoitteena monimuotoinen ja moniammatillinen työyhteisö

Alan keskusteluissa on ollut pidempään esillä naisten osuus työntekijöistä. Suomessa IT-alan henkilöstöstä n. 28 % on naisia. Goforella vuonna 2021 naisia on 34 % ja vuonna 2021 elokuun loppuun mennessä Goforelle rekrytoiduista henkilöistä 36 % on naisia.

Universumin teettämän tutkimukseen mukaan Gofore on myös onnistunut viestimään itsestään IT-alan naisia puhuttelevalla tavalla. Teemoja ovat esimerkiksi vastuullisuus, arjen ja työelämän tasapaino ja työn joustot.

Uusi kulttuurikirja luotiin yhdessä

Näemme kulttuurin vahvana strategisen johtamisen työkaluna ja kulttuurin tukemiselle ja kehitystyölle annetaan paljon painoarvoa ja ajatusta, joka vahvistaa myös yrityksen vetovoimaa. Kulttuurimme kertoo työyhteisön kunnianhimosta ja jatkuvasta kehittymisestä, joka auttaa asiakkaita menestymään. Yhteinen tavoitteemme on rakentaa arjen tekojen ja kohtaamisen kautta myös työpaikkaa, joka on hyvä meille kaikille työntekijöille.

Esimerkiksi Goforen kulttuurin uudelleenmäärittelytyö tehtiin yhdessä goforelaisten kanssa, ja se on sanoitettu, jotta ymmärrämme paremmin minkälaista työskentely Goforella on, ja mitä goforelaisilta odotetaan. Kirjan antamat esimerkit kuvaavat goforelaisten aitoja kokemuksia ja ajattelutapoja. Lue lisää kulttuurikirjastamme.

We Care <3

Tänä syksynä päätimme nostaa yhden kulttuurimme kulmakivistä, välittämisen, syksyn teemaksi ja tehdä siitä näkyvää. Niin pienillä kuin vähän isommillakin teoilla. Syntyi We Care <3 -kampanja, jonka ideana on tarjota kaikille työntekijöillemme henkilökohtainen 150 euron budjetti käytettäväksi kunkin omaa arkea helpottaviin palveluihin. Arvojemme mukaisesti halusimme toimia vastuullisesti ja luoda hyvää myös ympärillemme. Siksi kampanjamme tukee myös kotimaisia palvelualan yrityksiä. ?

 

Lue konkreettisista vastuullisuusteoistamme lisää:

Paikaton työ

Tulevaisuuden työn muotoilusta viimeisimpiä esimerkkejä on Paikaton työ, josta syntyi koronavuonna myös laajempi ilmiö muiden toimijoiden seuratessa Goforen esimerkkiä. Organisaatiot myös IT-alan ulkopuolella heräsivät siihen, että työelämän tarvitsee mahdollistaa ihmisille erilaisia, heidän elämäntilanteeseensa sopivia ratkaisuja houkutellakseen parhaita osaajia ja palvellakseen kestävää työelämää.

Future of Work

Goforen sisäinen kehittämishanke Future of Work on yrityksen uusin organisaatiomuotoiluprojekti, jossa yhdessä Goforen työntekijöiden kanssa on pohdittu tulevaisuuden työnteon tapoja ja niitä tukevia palveluita sekä yrityksen omaan käyttöön että asiakkaiden avuksi.

Pilviakatemia

Pilviakatemia on konkreettinen teko, jolla on pyritty vastaamaan pilviosaajien rekrytointitarpeisiin.  Koulutuksen periaate on ollut alusta asti, että koulutettavien työsuhde alkaa ensimmäisestä koulutuspäivästä ja he myös saavat palkkaa koko koulutusajalta.

#WorkingOnTheMove

Omasta hyvinvoinnista huolehtimiseen innostettiin kuluneen vuoden aikana muun muassa #WorkingOnTheMove-kampanjalla, jolla tarjottiin konkreettisia ideoita, miten hyödyntää työaikaa myös liikkumiseen.

Goforella työntekijälähtöisyys ja vahva välittämisen kulttuuri on toteutunut tukemalla työntekijöidensä kokonaisvaltaista hyvinvointia jatkuvasti uudistuvin palveluin ja ideoin. Uusia palveluita kartoitetaan ja otetaan käyttöön myös työntekijöiden itsensä aloitteesta ja halusta tarjota myös kollegoille parasta mahdollista työelämäkokemusta.

Kestävä kehitys ja sen mahdollisuudet

Kestävän kehityksen tuomat mahdollisuudet sekä julkisen että yksityisen sektorin organisaatioissa nähdään Goforella innostavina. Gofore kehittää menetelmää ja työkaluja, jotka mahdollistavat kestävän kehityksen periaatteiden ja niiden pohjalta luotujen mittareiden mukaan ottamisen kaikkeen tekemiseen ja strategian ja innovaation keskiöön. Lue lisää Good Growth -työstämme. ?

Gofore on myös tehnyt muun muassa Itämeri-sitoumuksen, jonka myötä yrityksemme tarjoaa työpanostaan ja asiantuntemustaan dataa hyödyttäviin teknologioihin liittyen.

Ajattelemme, että yritystoiminnan ja digitalisaation mahdollisuuksia tulisi hyödyntää kestävän kehityksen ja työelämän haasteiden ratkaisemisessa huomattavasti nykyistä enemmän. Tämä on nähty yrityksessä tärkeänä teemana, jossa haluamme toimia esimerkkinä muille toimijoille.

Jos haluat kuulla lisää kulttuuristamme ja uusista työelämää muotoilevista avauksistamme, seuraa meitä myös LinkedIn:issä sekä Instagramissa ?

Liity joukkoon! Gofore on palkittu vuoden 2021 työnantajabrändinä. Hae nyt ja liity osaksi palkittua kulttuuriamme. Katso avoimet työpaikat.

 

Meri Mattila

Meri on tarinoista innostuva viestinnän asiantuntija. Hän vastaa Goforen rekrytointimarkkinoinnista. Meriä kiinnostaa työnantajamielikuvan kehittäminen, sekä positiivinen palaute ja empatia osana työelämätaitoja.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

This is going to be a little bit different blog post from me. The two previous Devops 101 posts I wrote were aiming for a lighter mood, to make them easy to read and to differentiate from otherwise so seriously written articles, and to contain some of my personality. Due to what has been happening in the gaming world (I do consider myself to be a gamer, though not a hardcore one) and considering how the events are related to the topic, this requires a much more serious tone.

A short recap

If you are not a gamer or otherwise follow what has been going on in the past few months, and in fact the past few years, here is a short summary. The most topical matter currently is the case of Activision-Blizzard lawsuits. The Blizzard-side of Activision-Blizzard has been accused of being an unhealthy work environment especially towards women, who have been harassed and discriminated in several ways. There would be a lot to unpack, so for details please read PC Gamer’s article for a complete view of what has been going on.

And this is not the only case. Another well-known case in the game industry is the Riot Games lawsuit, also about sexism and discrimination.

Then there are the crunch periods, which are used in order to keep the development on schedule and to release the product on time, instead of delays. This is something that plagues not only the gaming industry but the software development industry altogether, though it has been most visible through game development (e.g. CD Projekt boss apologizes for saying Cyberpunk 2077 crunch is ’not that bad’).

The Issues

How is the related to the topic then? The above are few a very visible examples of what devops does not stand for. No matter who you are and in what position, discrimination, harassment, sexism and requiring people to overwork themselves in order to meet deadlines are devops cultural anti-patterns.

Things mentioned, other than crunch periods, undo most of what companies possibly work towards to make the environment psychologically safe. If the principles only work for specific set of people working in the organization, then the culture does not truly emphasize psychological safety, or any other values they might promote. This is a matter of all or nothing, of which the latter is a scary thought.

Crunch on the other hand is a matter of employee well-being, both physical and mental. In the software industry, most of the load is mental rather than physical, but both do count. If we continuously work long hours, it does strain us physically and mentally. Static work position and not enough time for exercise is bad for the body, while little time to do other things (hobbies etc.) does not recover our minds enough. Little by little the stress accumulates and at some point the body and/or mind gives up saying “enough of this”, resulting in burnout.

Psychological safety

In a psychologically safe culture, people are able to ask questions, discuss matters openly and be themselves. Through the first two, learning and sharing knowledge is possible. If people are ready to discuss and question matters openly (politely of course), then it is easier to come up with better solutions, find issues and spread knowledge. Because no-one can know everything, everyone can learn from everyone, juniors from seniors, seniors from juniors, and so on.

To be oneself means that we do not need to pretend to be something else than what we are, as long as it is not considered to be truly harmful (which can be unfortunately turned into a political weapon). Things like gender, sexuality, nationality and religion do not matter, but what does is that we can put our prejudice aside and treat everyone respectfully.

Figuring out whether the environment promotes psychological safety is not always easy. It may not be mentioned explicitly, but it still may be (especially in smaller organizations) that the same values apply. The difficulty comes also from our differences; the bigger the organization, the more there are different kinds of people. Some things everyone can ask them themselves to figure out whether the work environment is psychologically safe for them, are:

  • If I do not agree with person X, do I feel I can bring it up to him and share my view on the matter? (Same if X is one’s senior, boss, etc.)
  • If I think there is some problem in the organization, do I feel I can start a public conversation on the matter without being belittled, punished or made fun of somehow?
  • Can I openly be myself, do I have to actively hide some important part of me?

And to “smoke-test” yourself to see if you can provide psychological safety to others, ask yourself:

  • Do I feel that I can take advice from others, whether they are in seniors, juniors or in some other position?
  • Do I feel like I can take critique from others?
  • Can I treat others respectfully as themselves, if they are of different gender, sexuality, nationality or religion?

Recovery

In the discussion about minimum wage in the US, I have seen lots of talk on “one must be ready to work hard to survive” and “survival of the fittest” kind of argumentation. This kind of attitude feeds the ideas of “life is survival” and “to survive is to work hard”. Though it goes outside of devops in some sense, at the same time these kinds of ideals are a danger to workers of any industry.

Here we bump into the age-old philosophical question: What is the meaning of life? Or to rephrase it: What brings meaning to one’s life?. Everyone probably has a different answer to the question, but mine is to live a happy life, to hopefully make a difference for the better, to help those that come after be better than I am. I do not believe that it is enough that we live to work from one day to another. That kind of life just sounds depressing and dystopian.

Why am I talking about the meaning of life? The answer to that is recovery and mental well-being. If we feel that something outside of work brings us joy and meaning to go from one day to another, and if that brings us happiness, it can also be a way to reload our mental batteries, i.e. to recover from work’s mental strain.

Though crunching works to some extent, additional work hours have diminishing returns and the more tired people are, the more mistakes they make. When allowed to rest enough in order to recover from the work, the cumulative stress reducing the risk of burnout. And this does not mean that the weekends should be used just for resting and recovery, anxiously waiting for the next week and what it brings, recovery should happen on daily basis, and everyone should have time for themselves as well. This is also why employers should care about their employees. When workers are tired they are more prone to make mistakes. Accumulating stress leads to cynicism, at which point the employees care less for each other and for what they are doing. Even further down the road is the risk of burnout and sick leaves. On the other hand, supporting recovery and life outside the work environment helps to reduce stress and improve productivity.

More to read on crunching, recovery, and happiness:

A psychologically safe environment helps with retaining employee satisfaction and happiness. This helps to deal with an already busy and stressful job and less time is required for recovery. It also helps to build the community and interpersonal ties within the organization, since people feel safe to share knowledge, they can trust each other and feel appreciated. With all these, motivation increases and people become more productive. It also helps retain knowledge when organizational changes occur, and reduces the possible negative impact of structural changes.

In terms of recovery, when people are allowed to have enough time to rest, the accumulating stress is greatly reduced and so is the risk of burnouts. What also is needed is to take care of employees actively and to react to possible issues in their work. If work is frustrating all the time, it does not matter how much there is time to rest, when part of the off-time goes to dreading the next day and what it might bring. Listening to people and actively trying to solve the problems causing frustration is a key element preventing it from becoming cynicism.

The opposite, i.e. a psychologically unsafe environment, lead to silent knowledge, when people are afraid of sharing knowledge, perhaps as a way to retain their jobs, and to a situation where people are afraid to discuss and argue in a civilized manner to come up with better solutions. Knowledge is not shared, and may even be lost, reducing productivity.

So to all employers: take good care of your employees, keep them happy, welcome them as they are providing a safe environment to work in, because that way you will get the best out of them, and they are not likely to leave soon.

Read more: here are the writer’s previous Devops 101 posts

Devops 101 – pt. 1: Journey to enlightenment

Devops 101 – Part 2: Silos, not just for wheat

Aki Mäkinen

Aki on monipuolinen ohjelmistokehittäjä ja devops-filosofi. Hän on intohimoisesti mukana parantamassa ja syventämässä asiakkaiden ja kollegoiden ymmärrystä devopsista.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Gofore Oyj:n liiketoimintajohtaja Riikka Vilminko-Heikkinen on johtaja IT-alalla.  Hän on halunnut ja saanut tehdä urallaan merkityksellisiä asioita, jotka vaikuttavat elämän perusasioihin, kuten paremman arjen tekemiseen.

– Haaveeni on, että julkishallinnossa tehtäisiin entistä enemmän yhteistyötä yli organisaatio- ja hallintorajojen ja rikottaisiin näitä raja-aitoja. Tehtäisiin enemmän palveluita ja ratkaisuja, jotka rakentuvat kansalaisten ympärille. Tämän tyyppistä ajattelutapaa on jo alkanut näkyäkin, Goforen liiketoimintajohtaja Riikka Vilminko-Heikkinen toteaa.

– Olen aina ihannoinut perinteisiä ammatteja, kuten sairaanhoitaja tai opettaja, joissa tehdään hyvin konkreettisesti töitä yhteiskunnan eteen. En kuitenkaan ole ihmisenä sellainen, että istuisin siihen rooliin. Lähdin aika nopeasti lähestymään asiaa omasta kulmastani eli digitalisaatiosta, jonka kautta voidaan myös vaikuttaa perusasioihin. Digitalisaatiolla voidaan rakentaa parempaa yhteiskuntaa ja hyvinvointia sekä helpottaa ihmisten jokapäiväistä elämää, Vilminko-Heikkinen toteaa.

Työuransa Vilminko-Heikkinen aloitti Tampereen kaupungin palveluksessa, jossa vierähti reilut yhdeksän vuotta kuntalaisten palvelujen digitoinnin parissa.

– Tein sinä aikana töiden ohella myös väitöskirjani tiedolla johtamisesta. Silloin tuli olo, että kaipaisin vähän vaihtelua ja päädyin sitten Goforen palvelukseen. Olen ollut Goforella vajaat kuusi vuotta ja vedän nyt liiketoimintajohtajana julkisen puolen myyntiä.

Positiivista yhteiskunnallista vaikuttavuutta

Gofore Oyj on digitaalisen muutoksen asiantuntija, jolla on yli 800 työntekijää neljässä maassa.

– Haluamme Goforella tehdä asioita, joilla on positiivinen yhteiskunnallinen vaikuttavuus.  Olemme olleet mukana monessa hienossa ja laajassa hankekokonaisuudessa, joissa on luotu Suomelle digitaalista perustaa, Vilminko-Heikkinen sanoo.

Hankkeisiin on kuulunut muun muassa varhaiskasvatuksen isoja järjestelmäuudistuksia, perusopetuksen laajoja hankekokonaisuuksia, joissa rakennetaan digitaalisia palveluita niin työntekijöiden kuin perheiden käyttöön sekä sote-alan uudistushankkeita.

– Koen, että olen päässyt tekemään täsmälleen sitä parempaa digitaalista arkea.

Naisverkosto auttaa miehisellä alalla

Vilminko-Heikkinen toivoo, että naiset hakeutuisivat rohkeasti IT-alalle – tarvetta ja tilausta olisi.

– En ole ikinä kokenut, että olisin naisena ollut huonommassa asemassa tai joutunut syrjityksi tällä alalla. Päinvastoin – olen aina kokenut olevani arvostettu työyhteisössäni. Sukupuoli on enemmän ollut rikkaus, kun olen pystynyt tuomaan esiin vähän erilaisia näkökulmia asioihin, Vilminko-Heikkinen kertoo.

Hän on kahden lapsen äiti ja mukana myös urasuuntautuneiden äitien Mothers in Business MIB -järjestön toiminnassa.

– Se on valtakunnallisesti toimiva urasuuntautuneiden äitien verkosto, joka on ollut minulle tärkeä yhteisö vertaistuessa ja sparrauksessa: kuinka toimia usein miehisenä pidetyllä alalla.

 

Teksti Jari Peltoranta. Julkaistu alunperin 29.9. Me Naiset -lehden Naisjohtaja-liitteessä.

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.