Usein kun kerron olevani liikkeenjohdon konsultti ja romaanikirjailija, reaktio on osapuilleen seuraava. ”Oho, ne ovatkin varmaan täysin erilaisia töitä?”

Mielikuvissa kirjailija istuu ullakkohuoneessa tietokoneensa ääressä ja äityy välillä hurjaan naputteluun luomisvimmansa kourissa. Tietokone on vanha ja näyttää painavalta. Välillä narahtaa ikkuna.

Liikkeenjohdon konsulteista (ainakaan konsulttien äideillä) taas ei välttämättä ole yhtä täsmällisiä mielikuvia. Joku kuvittelee sliipatut kengät, toinen PowerPoint-esityksen. Nelikenttä ja piirakkadiagrammi, epäluova työ ja tylsä elämä.

Todellisuudessa molemmissa töissäni on yllättävän paljon samaa.

Kirjailijalla on alussa edessään tyhjä paperi. Päässään kirjailijalla on kaikki se, mitä hän on siihen mennessä kuullut, nähnyt ja kokenut. Kokemuksia, kuulopuheita ja kaikki aiemmin luettu rakkauteen, kuolemaan, naapurin koiraan ja lähikaupan alennushinnoitteluun liittyen.

Kirjailijan tehtävänä on luoda tästä sekavasta aineistosta kokonaisuus. Poimia olennainen ja luoda siitä jotakin uutta ja oivaltavaa, jotakin joka synnyttää lukijassa ajatuksia, herättää tunteita, saa ihmisen liikkeelle, tekemään sittenkin toisin, uudistumaan.

Valmista pohjaa ei ole. Kyseessä on 50 km hiihto ilman latuja. Lukijaa ei kiinnosta miten matka sujui, vaan se että maalilinja ylitetään. Että lopulta on luotu jotakin, jolla on merkitys.

Liikkeenjohdon konsultilla on vastaava tilanne.

Usein vain www-sivulla tai juhlapuheissa yritysten liiketoiminta on täydellisen selkeää. Todellisuudessa toimintaympäristö on usein monella tavalla epävarma, epäselvä ja epätäydellinen. Tulevaisuuteen ei näe kun kristallipalloa ei ole, menneisyyteen ei näe kun dokumentaatiota ei ole, nykytilannetta ei nähdä, koska itse ollaan sen pyörteissä.

Johdon konsultti on parhaimmillaan yrityksen liiketoiminnan kirjailija. Henkilö, joka kerää, selvittää ja säilöö valtavan määrän informaatiota, pyörittelee kaiken tämän suodattamattoman informaation ammattitaitonsa läpi ja luo jotakin uutta, josta on asiakkaalle lisäarvoa. Katsoo asioita vuorotellen läheltä ja lintuperspektiivistä, valitsee näkökulmia.

Joskus lisäarvo on pystyä kuvaamaan tutut asiat toisin. Joskus lisäarvo on tiivistää ja tehdä synteesi, piirtää kuva, ravistella. Joskus lisäarvo on kertoa miten yritysmaailmankirjallisuuden klassikot ovat saman ongelman ratkaisseet ja työstää asiakkaan kanssa yhdessä, mitä tämä tarkoittaisi heidän kontekstissaan. Joskus lisäarvo on tehdä kattava dokumentaatio, joskus juurikin olla tekemättä sellaista.

Seuraavalle joka kysyy, kerron molemmista ammateistani jotakin, joka myös on totta. Joskus konsultin ammatissa parasta on luovuus ja kirjailijan ammatissa kurinalainen puurtaminen. Joskus nimenomaan toisinpäin.

Goforella on 200 neuvonantopalveluiden huippuosaajaa, jotka muodostavat moniammatillisen ja luovan työyhteisön. Haluatko tietää lisää, miten voimme auttaa ja millaisia ​​palveluita tarjoamme? Lue lisää.

Laura Lehtola

Laura on digitaaliseen transformaatioon keskittyvä liikkeenjohdon konsultti ja romaanikirjailija. Laura uskoo rehelliseen katseeseen, monimutkaisten asioiden yksinkertaistamiseen ja yhdessä tekemiseen. Väitöskirjassaan Laura selvitti, miten ohjelmistojärjestelmien pitkäntähtäimen suunnittelussa voitaisiin yhdistää liiketoiminta-, asiakas- ja teknologianäkökulmat.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Millainen merkitys tiedolla johtamisella on SOTE-alalla ja mitä mahdollisuuksia se luo tulevien hyvinvointialueiden rakentamisessa? Aiheesta keskustelemassa Goforen Recoding-podcastissa STM:n erityisasiantuntija Mikko Huovila sekä Itä-Suomen yliopiston professori Harri Laihonen. Voit kuunnella tämän ja muut jaksot SoundCloudista, Spotifysta tai YouTubesta!

Tiedolla johtaminen on arjen työn organisointia ja päätöksenteon tukemisesta datan sekä kokemustiedon avulla. Data-avusteisen tiedolla johtamisen merkitys ja hyöty kasvaa, mitä laajempaa ja kompleksisempaa johtamiskokonaisuutta tuetaan. Laajat, vuorovaikutteiset ja maantieteellisesti tai organistorisesta hajaantuneet kompleksiset kokonaisuudet tarvitsevat yhteistä ja nopeasti päivittyvää tilannekuvaa toiminnan ja toimintojen ohjattavuuden onnistumiseksi. Tiedolla johtaminen mahdollistaa siirtymisen valtarakenteisista organisaatiomalleista asiakas- ja ihmiskeskeisiin toimintamalleihin.

Digitaalisen datan ketterä kerääminen, jalostettavuus ja jaeltavuus sekä edistyneen analytiikan ilmiöiden mallintamispotentiaali mahdollistavat meille reaaliaikaisen toiminta-alustan ja tietoon perustuvan toimintatapojen muutoksen.

Tiedolla johtamisen 4 kyvykkyyttä

Tiedolla johtaminen asettaa vaatimuksia ennen kaikkea johtamisjärjestelmän ja toimintamallin hallinnalle. Tässä vaiheessa teknologia on triviaalia ja haasteet ovatkin johtamisen käytännöissä. Teknologia taipuu tarpeeseen ja toimintatapaan, jos uudet johtamisen käytännöt ja kyvykkyydet osataan määritellä ja viedä käytäntöön. Tiedolla johtaminen edellyttää neljää kyvykkyyttä:

  1. Vaikuttavuuskeskeinen tavoiteasetanta. Siirtymä organisaatioiden hallintokeskeisistä strategioista ja tavoiteasetannasta vaikuttavuuskeskeiseen tavoiteasetantaan on käynnissä. Tämä edellyttää kykyä kuvata palveltavan kohdejoukon moninaisuutta sekä kysynnän luonnetta ja määrää toiminnan organisointia varten.
  2. Systeemiälykäs arvonluonti. On ymmärrettävä poikkihallinnollisen systeemin olosuhteet ja dynamiikat ohjausrakenteiden ja arvon luomisen näkökulmasta. Mitä kompleksisempi verkosto tai ekosysteemi on kyseessä, sen useamman kytkennän vaikutus meidän tulee tehdä näkyväksi ja tunnistaa uudelleenkytkentöjen paikat.
  3. Kontekstisidonnainen kohtaaminen. Vaikuttavuustavoitteet, mukaan lukien, asiakaskokemus ja arvon tuottamisen mekanismit on määriteltävä eri kohderyhmille riittävällä ja relevantilla tasolla, jotta yhteistoiminnalliset alustat ja tiedon tarpeet voidaan tarjota tilannesidonnaisiin palvelukohtaamisiin.
  4. Dialoginen oppiminen. Työn ja asiakasarvon virtaus on mahdollistettava tarpeisiin vastaamisen näkökulmasta ja luotava oppivan organisaation käytänteet arjen työtä kunnioittavalla tavalla. Alustan ja systeemin olosuhteita kehitetään arjen työn virtaamisen ja muuttuvia asiakastarpeita vastaavasti nk. alhaalta ylöspäin systeemisen johtamisen keinoin.

Systeemiälykäs johtamisjärjestelmä hyödyntää kokemustietoa, kokonaiskuvaa ja kontekstia

Tiedolla johtaminen hyödyntää datan jalostamista siellä missä kone päihittää ihmisen ja inhimillistä kokemustietoa siellä, missä inhimillinen kohtaaminen päihittää koneen tuottaman asiakasvaikuttavuuden. Systeemiälykkäässä johtamisjärjestelmässä osataan hyödyntää kokonaiskuvan hahmottamiskyvyn ja tilannekohtaisuuden parhaita puolia yhdessä. Moderni tiedolla johtaminen on ihmiskeskeistä, koska siinä lähdetään asiakkaan tarpeen ratkaisemisen mekanismeista, arvostetaan työntekijän ammattitaitoa, luodaan edellytykset itseohjautuvuudelle ja oppivalle organisaatiolle.

Soteuudistus mahdollistaa toiminnan rohkean ja nopean uudistamisen, kun vanhat rakenteet menevät uusiksi kertaheitolla. Arvovalinnat ja ihmiskäsitys määrittelevät sen, millaista narratiivia tiedosta ja kokemuksista tuotetaan. Yhteisen tilannekuvan kautta luotu tulkinta ja siitä johdettu toiminta luovat edellytykset datarikasteiselle tarinankerronnalle, joka yhdistää datan, inhimilliset kokemukset ja yhdessä aikaansaadun. Tiedolla johtaminen vaatii johtamiselta rohkeutta, nöyryyttä, luovuutta ja luottamusta. Luottamus syntyy yhdessä tekemällä, jakamalla, yhteisistä tulkinnoista arjen työn äärellä.

Tiedolla johtaminen edellyttää yhteistyötä ja arvokeskustelua

Osana sote-uudistusta on käynnissä hyvinvointialueiden rajat ylittävä, valtakunnallinen tiedolla johtamisen toimeenpano-ohjelma Toivo. Toivossa keskitytään hyvinvointialueiden ja kansallisten viranomaisten tiedolla johtamisen kyvykkyyksien kehittämiseen. Gofore on ollut vahvasti mukana hanke- ja projektitehtävissä ohjelman alusta saakka. Ohjelman keskeisinä tavoitteina on tuottaa kansallinen tietoalustaratkaisu tiedon käsittelyyn ja jalostamiseen sekä tukea yhtenäisten tietorakenteiden ja tietopohjan rakentamista.

Yksi ohjelman osa-alue liittyy hyvinvointialueiden vähimmäistietosisältöjen määrittelyyn. STM:n Mikko Huovilan mukaan se on yksi merkittävä onnistuminen valtakunnallisessa ja alueellisessa tiedolla johtamisen kehittämisessä. Vähimmäistietosisällöt tuovat ensimmäistä kertaa näkyvyyttä järjestämisalueiden vertailuun, kun toimijat tuottavat tietoa samoilla pelisäännöillä. Kunta- ja sairaanhoitopiirikohtaiset tilannekuvat eivät ole aiemmin olleet vertailukelpoisia keskenään johtuen erilaisista tavoista tuottaa toiminta- ja kustannustietoa.

Tiedolla johtaminen edellyttää kattavaa tietopohjaa ja ajantasaista tietotuotantoa. Yksi Toivo-ohjelman tietotuotantoon liittyvistä periaatteista on kutsua keskeiset sidosryhmät tiedon tuottajista tiedon hyödyntäjiin mukaan tietotuotannon suunnitteluun, mikä tulee yhteisen ymmärryksen luomista liittyen tavoitteiden mukaiseen tietotuotantoon. Tiedolla johtaminen on yhteispeliä, joka parhaimmillaan rikkoo perinteisiä yksikkörajoja ja motivoi toimijoita yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen organisaation hallinnossa sekä potilas- ja asiakastyössä. Tietojohtamisen professori Harri Laihosta lainaten, tiedolla johtaminen on lopulta arvokeskustelua, jonka pohjalta tehdään valintoja mitä tietoa halutaan käyttää parempien päätösten tukena.

 

Sote-uudistus edessä?

Kokonaisvaltainen kokemuksemme sote-uudistuksen valmisteluvaiheen tuesta on käytettävissäsi. Konseptiemme avulla viet sote-uudistuksen maaliin niin hyvinvointialueilla kuin kunnissa.

Tutustu sote-tukipakettiimme

Anni Saarinen

Anni Saarisella on vahvaa kokemusta digitaalisen liiketoiminnan kehittämisestä, digitaalisesta transformaatiosta, myynnistä ja konsultoinnista.

Linkedin profileTwitter profile

Petri Takala

Petri toimii Goforella johdon neuvonantajana digitaalisen liiketoiminnan ja analytiikan avulla johtamisen asiantuntijana. Hänellä on laaja kokemus kompleksisten johtamistilanteiden tukemisessa analytiikan avulla erilaisissa tilanteissa, useilla sektoreilla ja organisaatioiden eri tasoilla.

Linkedin profileTwitter profile

Antti Luoma

Antti työskentelee Goforella palveluarkkitehtina. Hänen vahvuuksiaan ovat toiminnan määrittelyn tukeminen tavoitetilan kuvaaminen. Hän on työskennellyt muun muassa Valtava-hankkeessa Tietotuotantomalli-projektin projektipäällikkönä ja on ollut tukemassa Sosiaali- ja terveysministeriötä sote-tiedon toisiokäyttöön liittyvissä toimeksiannoissa.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Communication is part of our daily work. In every industry and every job. We discuss daily and plenty – even in professions like mine where stereotypes falsely suggest we are more introverted. Verbal and visual communication is a deeply human trait and our modern culture, our economy, and our wellbeing depends heavily on clear and good communication.

But since the pandemic, our forms of communication have been deeply disrupted. Many of us went from face-to-face to online-first since the outbreak of the 2020 pandemic and the following stay-home orders. I am here to discuss a little about the impact I see on communication in online meetings and how to make the best of it, based on one typical example.

Being the presenter these days

Many of us have already been in many virtual meetings long before the outbreak of the virus. It slowly (very slowly) became a thing. But since the pandemic, this process accelerated, and attending online meetings became a necessity. I have been working remotely before the pandemic, but still, the number of online meetings increased since then.

Perhaps you have recently been the presenter in one of those meetings. Sharing your screen, thereby losing the view onto the webcam-faces of your colleagues (if they even have their webcams switched on).
In your meeting, you bring up important topics. You want to be heard, understood and maybe spawn a constructive dialog because you put all your effort into this topic. You – like me, may have felt disconnected sometimes from your online audience – because in the online meetings it has been quiet when you don’t speak. So very quiet. You start wondering what is going on.

Maybe the participants…

  • are disagreeing with you
  • have zoned out
  • went to the toilet
  • didn’t understand you and are too polite to ask
  • have lost their internet connection

All these can and probably have happened already in meetings we participated. So at the end of the last sentence, you say ”right?” or ”any questions so far?”. And no one answers. Now you start thinking you were going too fast or you spoke utter nonsense and people are afraid to tell you. Or they just didn’t listen as they worked in parallel on something else. After all, deadlines are pressing (as always).

Being the audience these days

Let’s shift the perspective for a moment to your audience. You have been in that position lately a lot, so you know: the facilitator of the meeting is likely doing a great job and is not boring. The audience probably listened.

Of course, some listeners zoned out, others are too shy to ask their questions, or are too afraid of the awkwardness when people speak over each other (this has increased a lot). This is not a big deal, it happens also in real meetings. But in real meetings, we have learned to use some form of etiquette.

When I speak to my colleagues as a presenter in a physical meeting, I try to look them into the eyes, thereby I receive feedback from them. This is what my parents taught me as common sense.

As a member of the audience, ideally, I try to do the same: sometimes I nod or engage by asking a question. In a face-to-face meeting, my physical presence makes me visible. It makes me vulnerable but this also involves me.

Even a snoozing audience gives a lot of feedback to you when you are in the same physical space – more than you get in many online meetings these days. Interestingly, I have seen people snoozing away in meetings more than once. But in any face-to-face meeting, listeners usually give some communication cues. Looking into the eyes or quietly nodding is an excellent way of being a good colleague and supportive with our more social tasks. This happens only to a very limited extent in online meetings. Interestingly, we were not born with an “active-listener” etiquette (at least I wasn’t). But many of us worked on becoming good communicators during school, career, or further formation. These learned methods might not be perfect, but they are proven to work.

Since then we have technologically evolved into a more remote-centered civilization, but our behaviors have not yet been adapted to this change.

Do we need to act?

Perhaps dear reader you disagree with my call to action. I give you my opinion on some potential criticism.

  • ”This will just solve itself”
    Sure it will somehow. But I think we can do better than just somehow. With ”somehow” it will not be as good as it can be. This will shape our human interactions for years to come and I want us to strive for something better.
  • ”Just be confident as a presenter, even if no one gives you direct communication feedback”
    I think growing your confidence as a professional is an important lesson to learn and this new challenge can help us with that. But I want to think that we are not only professionals but also humans. After all, we are supportive when we communicate in real life and we are deeply social beings. So let us try to fill that gap of social interaction that has opened itself in front of us.
  • ”It is better if we can zone out in unimportant meetings”.
    I understand your point. Heck! I have to admit that I was taking some notes for this article while on another call. In some form, this can be a great opportunity to increase productivity AND employee satisfaction. Let us find means to leverage the new ways while also engaging in a human-supportive communication style. We do not need to be authoritarian about it.

Thinking about solutions

This is me as a member of the audience in Slack.

How does this compare to being in a physical meeting? In my opinion, being a member of an online audience, I have a feedback deficit.
Often there is zero audio and visual feedback. That makes things so much harder for the presenter and other people involved.

No technology lets us look into each other’s eyes through Slack or Teams yet or let us experience the feeling of physical presence and I think that is also ok. Maybe there has not to be a single technology. Perhaps there are other ways of doing this.

My firestarter suggestions to ignite a change:

  • Give visual feedback through emoticon reactions (see image)
  • Give visual feedback through a webcam (just quietly nod or put a thumbs up in the camera)
  • Give verbal feedback (audio feedback IMHO works better in online meetings, but can cause overspeaking)
  • Give any other multi-modal feedback
  • Ask specifically for the opinion of the more quiet participants
  • Use interactive collaboration tools and encourage the use of “gamification” (e.g. encourage the use of emoticons in a Miro-board)
  • Involve people from the beginning of the meeting by asking some warmup questions
  • Experiment with the quietness: let it happen and see who jumps in
  • Do not call people or the audience out on their passiveness
  • Involve individuals to state their opinion, but…
    Instead of ending your sentence with ”…what do you think, Achim”, say ”Achim might have something to say also – …” and then continue briefly to elaborate on your point. Achim can then prepare his contribution.
  • Generally: keep your webcam on as much as it makes sense

This is not a comprehensive list of possibilities. I do not think I alone can come up with such a list, nor probably can you alone. I am convinced, the etiquette we have today for face-to-face meetings also did not emerge from one person’s mind, but over time. This post is also about challenging everybody, to think and act thoughtfully about it. I am sure that over time patterns will emerge that we can all use.

It’s all about caring about communications culture that helps achieve goals

Admittedly, none of the above-mentioned suggestions are yet perfect or wholesome. Probably never will we have a solution that gives us all the benefits of remote work and on-premise work, without any of the downsides? I sense that through the year 2020 and continuing, our industry went secretly through a major change of our communication forms, without thoughtfully adapting our habits and communication etiquette. We went from default face-to-face meetings to default online-first meetings.

At Gofore, we genuinely care about the culture in our company and how we can help our clients with achieving their goals – technically and culturally. Perhaps what we need is that each of us adapts our communication patterns on a small scale. Every one of us needs to be aware of the specialties of our new communication forms and apply new forms of how to deal with them, for example, those seen above. This should compensate for the loss of approachability and connectedness. Following that, we should continuously encourage others to do the same.

By doing so, I believe we can create a culture of good communication patterns that can eventually become the socially accepted way of good online meetings and form a generally accepted etiquette. We are now in a unique time to make this happen, by inspiring the cultures of the organizations we work at.

Achim työskentelee Senior Full Stack -ohjelmistokehittäjänä Madridissa. Hän on opiskellut tietojenkäsittelytiedettä sekä ihmisen ja tietokoneen välistä vuorovaikutusta. Achimin sydäntä lähellä ovat ohjelmistokehitttäminen ja ketteryys. Hän auttaa asiakkaitamme verkkokehityksen, arkkitehtuurin sekä pilvi- ja testausautomaation kanssa.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Organisaatioilta edellytetään vastuullisuutta – mutta mitä vastuullisuus edellyttää organisaatioilta? Nykyisten vastuullisuuskäytäntöjen lisäksi tarvitaan parempaa henkilöstön eettistä toimintakykyä. Kun työn itsenäisyys lisääntyy, lisääntyy työntekijöiden vastuu omista päätöksistä, myös niistä, jotka liittyvät eettisesti merkityksellisiin aiheisiin. Miksi vielä niin harva organisaatio tarjoaa tähän henkilöstölleen tukea, tässä kestävyyshaasteiden kuristamassa maailmassa? Me CoHumansissa, yhdessä digitalisaation asiantuntijayritys Goforen kanssa, paikkaamme ilmeistä puutetta. Luomme uutta ajattelua ja kehittämismenetelmiä organisaation eettisen toimintakyvyn vahvistamiseksi.

Yritysvastuu tarvitsee uusia näkökulmia

Mikä ihmeen eettinen toimintakyky? Jos et ole koskaan kuullutkaan moisesta, et ole yksin. Organisaatioiden etiikkaan on totutummin liitetty esimerkiksi eettisen kulttuurin (Kaptein 2008) ja eettisen johtajuuden (Brown ym. 2005) käsitteet. Eettisestä toimintakyvystä on toistaiseksi Suomessa puhuttu lähinnä Puolustusvoimissa. Tietäen viime aikojen huolestuttavat uutiset sukupuoleen perustuvasta syrjinnästä ja kiusaamisesta Puolustusvoimissa, referenssi ei ole kovin kummoinen (ks. Esim. HS 20.11.2021, Armeijakokemus, joka ”suututti, inhotti ja ällötti”)

CoHumansin ja Goforen yhteistyö ei rakennukaan millekään vakiintuneelle lähestymistavalle. Uusia näkökulmia tarvitaan, koska vastuullisen liiketoiminnan paradigmat muuttuvat ja vaatimukset kasvavat. Tutkimuksessa on ehdotettu, että 2008 finanssikriisi kertoi siitä, että yritysvastuuajattelun on pakko muuttua. Kriisin syntyyn vaikutti – tutkijat argumentoivat (Sun & Bellamy 2010) – kahtiajakautunut todellisuuskäsitys; ajatus siitä, että etiikka ja bisnes ovat kaksi täysin irrallista todellisuutta. Sidosryhmien ja omistajien edut nähtiin vastakkaisina, ja käsitys vastuusta oli aivan liian lyhytnäköinen (Robinson 2010).

Finanssisektorin pomot suhmuroivat osin keinotekoisessa vastuun ja voitontavoittelun ristiriidassa ulkoistamalla taloudelliset riskit muualle johdannaisten avulla, ja kertomalla kuhunkin kontekstiin soveltuvaa puolitotuutta. Kun tähän vielä yhdistettiin nopeaa voittoa palkitsevat taloudelliset kannustimet, loppujen lopuksi kärsivät aivan kaikki, sidosryhmät sekä omistajat, etiikka sekä bisnes. Yritysvastuu oli tuolloin ollut jo pitkään kaikkien firmojen, myös pankkien, agendalla. Käytännön konkretiasta kuitenkin selvästi puuttui jotakin olennaista.

Etiikka on osa (liike-)elämää

Uutta perustaa vastuullisuudelle on etsittävä jostain muualta kuin liiketoiminnan ja etiikan vastakkainasettelusta (ks. Esim. Driver 2006). Yksi tärkeä lähtökohta on keskinäisen riippuvuuden ymmärtäminen, ei vain globaalisti ihmisten kesken, vaan myös ihmisen ja luonnon kesken. Toinen tärkeä lähtökohta on ihmiskäsitys: bisnesihmisen ahneus ei ole empiirinen totuus, vaan ihminen on moraalinen olento myös työpaikallaan (Persky 1995; Seppänen 2019).

Nyt vastuullisuuspanostukset ovat kasvussa, ja siihen on syynsä osittain juuri rahoitusmarkkinoilla: rahoitusta on tarjolla vastuullisille toimijoille, eikä pelkkä vastuulliselta vaikuttaminen oikein enää riitä (O’Leary & Valdmanis 2021). Samalla kun ajattelemme vastuullisuutta yhä läpileikkaavampana liiketoiminnan periaatteena, se alkaa koskettaa yhä keskeisemmin jokaista työorganisaation jäsentä. Muutoksen olisi tärkeä tapahtua niin, että eettisistä keskusteluista ei tule työyhteisöjä repiviä debatteja. Sen sijaan oman työn eettisestä kestävyydestä muodostuisi merkityksellisen työelämän ja ylipäätään hyvän elämän komponentti. Tähän me Goforen kanssa tähtäämme.

Yhteisön eettinen toimintakyky on monimutkaisen maailman konkreettista vastuullisuutta

Puhumalla juuri organisaation eettisestä toimintakyvystä korostamme, että nykyisessä toimintaympäristössä eettinen kestävyys on koko yhteisön vastuulla. Organisaation eettistä kestävyyttä ei voida rakentaa yksin yritysvastuutiimissä, johtajien pöydissä tai siellä jossain, missä organisaatiokulttuuria kehitetään. On liian raskas taakka kellekään olla yksin se, joka vastaa koko organisaation moraalisesta maineesta. Etiikkaa ei voi ulkoistaa.

Tämä ei tarkoita, etteikö johtajilla olisi erityisen painava rooli. Silti, 2020-luvun asiantuntijayrityksille ominaista ovat työn itsenäisyys ja matalat hierarkiat. Samalla väistämättä myös eettisesti merkityksellisten päätösten vastuu leviää koko organisaatioon. On nurinkurista, kuinka paljon jaksamme puhua etiikastamme kuluttajina, ja kuinka vähän vielä keskustellaan siitä, millaisia vaikutusmahdollisuuksia meillä on työorganisaatioiden jäseninä.

Yksi monimutkaisen maailmanaikamme piirteistä on ennakoimattomuus: on vaikea keksiä parhaimmankaan asiantuntijatiimin voimin eettisen toimintakyvyn kaava teknologia-alalle. Meillä on siitä kyllä valistunut, tutkimusperustainen aavistus. Seuraavan puolen vuoden ajan kuitenkin kehitämme ajatteluamme yhdessä – me etiikan ja kestävien työyhteisöjen syväosaajat CoHumansista ja digitaalisen muutoksen pioneerit Goforelta. Näin pääsemme kohti sitä, mitä erityisesti meiltä eetikoilta aina penätään: kohti etiikan arkista konkretiaa.

Tämä on ensimmäinen CoHumansin ja Goforen työyhteisön eettisen toimintakyvyn kehittämishankkeen blogikirjoitus. Työsuojelurahasto tukee hanketta. Julkaisemme sarjan kirjoituksia keväällä ja kesällä 2022. Kirjoitusten kautta pääset seuraamaan, miten yhteisön eettisen toimintakyvyn käsite muotoutuu, ja millaisia kehittämismenetelmiä sen tueksi luomme. Seuraa CoHumansia ja Goforea sosiaalisen median kanavissa, niin saat tiedon tuoreimmista ajatuksistamme.

Viitteet:

Brown, M. E., Treviño, L.K., Harrison D.A. (2005). Ethical Leadership. A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 97, 117–134.

Driver, Michaela (2006). Beyond the Stalemate of Economics versus Ethics. Corporate Social Responsibility and the Discourse of the Organizational Self. Journal of Business Ethics, 66, 337–356.

Kaptein, Muel (2008). Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations. The corporate ethical virtues model. Journal of Organizational Behavior, 29(7), 923–947.

O’Leary, Michael & Valdmanis, Warren (2021). An ESG Reckoning is coming. Harvard Business Review, March 2021. https://hbr.org/2021/03/an-esg-reckoning-is-coming

Persky, Joseph (1995). The Ethology of Homo Economicus. The Journal of Economic Perspectives, 9(2), 221-231.

Robinson, Simon (2010). The Nature of Responsibility and the Credit Crunch. In W. Sun, J. Stewart & D. Pollard (eds.) Reframing Corporate Social Responsibility. Lessons from the Global Financial Crisis. (23–41). Bingley: Emerald Group Publishing Limited.

Seppänen, Anna Martta (2019). Onko ihminen yrityksessä taloudellinen eläin vai moraalinen toimija? Teologia.fi -verkkojulkaisu, 01/2019. https://teologia.fi/2019/02/onko-ihminen-yrityksessae-taloudellinen-elaein-vai-moraalinen-toimija/

Sun, William & Bellamy, Lawrence (2010). Who is Responsible for the Financial Crisis? Lessons from a Separation Thesis. In W. Sun, D. Pollard & T. Stewart (Eds.)  Reframing Corporate Social Responsibility. Lessons from the Global Financial Crisis (101–126). Bingley: Emerald.

Anna Seppänen

Vieraileva kirjoittaja. Anna Seppänen on eetikko, tutkija ja CoHumansin perustaja ja toimitusjohtaja. Anna toimii asiantuntijana CoHumansin ja Goforen organisaation eettisen toimintakyvyvyn kehittämishankkeessa. Yhteistyössä inspiroivinta on rakentaa yhdessä goforelaisten kanssa parempaa maailmaa tuomalla etiikka osaksi liiketoiminnan arkea.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.