IBM on jälleen julkaissut vuotuisen analyysinsa tietomurroista (Cost of Data Breach Report 2022, IBM Security). Huomionarvoisia löydöksiä on useita, joista ei vähäisimpänä se, että keskiverto tietomurron kustannus nousi kolmatta vuotta perättäin. Globaali tietomurron keskihinta ylsi jo 4,35 miljoonaan dollariin. Pohjoismaissa samainen luku on ilahduttavasti laskussa. Tällä raportointikaudella keskivertokustannus oli 2,08 miljoonaa dollaria, kun viime vuonna se oli 2,67 miljoonaa dollaria.

Erityistä huomiota herättää myös se, että 83 prosentille tietomurron kohteeksi joutuneista organisaatioista kyseessä ei ollut ensimmäinen kerta. Tässä kohtaa lienee hyvä muistuttaa, että on hyvin inhimillistä kuvitella tietomurrosta toipuessaan pahimman olevan takanapäin. On helppo ajatella, että nyt kun toiminta on palautettu ja vuodot paikattu, niin tuskin se sattuu ainakaan heti uudestaan. Näin ei siis suinkaan ole! 

Toimialoissa merkittäviä eroja 

Suurimmalla osalla toimialoista tietomurtojen keskivertokustannus kasvoi. Meidän kaikkien harmiksemme terveydenhuoltoala on jälleen kärjessä. Tämän vuoden raportissa keskivertokustannus ylsi jo 10,10 miljoonaan dollariin, kun toisena tulleen finanssialan keskivertokustannukset olivat lähes puolet pienemmät, 5,97 miljoonaa dollaria. Huolestuttavaa on myös se, että luku nousi melkein miljoonalla dollarilla viime vuodesta (2022 $10,10M vs. 2021 $9,23M) Terveydenhuollon lukuja selittänee osin potilastiedon arkaluonteisuus sekä niiden vuotamisesta aiheutuvat kustannukset.

On silti todettava, että terveystiedot näyttävät olevan haluttua tavaraa kyberrikollisille eivätkä terveydenhuollonalan toimijat kykene suojautumaan kattavasti. Tästä hyvänä esimerkkinä Suomessa esiin noussut Vastaamon tietovuoto. Tähän vaikuttanee varmasti moni asia, mutta silti lienee syytä tarkastella kriittisesti terveydenhuoltoalan tietoturvakyvykkyyttä. Aihe on äärimmäisen ajankohtainen käynnissä olevan sote-uudistuksen sekä vallalla olevan geopoliittisen tilanteen myötä. 

Valoa tunnelin päässä 

Vaikka raportin yleinen viesti on kohtalaisen synkkä, se tarjoaa myös valonpilkahduksia. Organisaatiot, jotka ovat omaksuneet modernin nk. ”Zero Trust” -periaatteen, kärsivät keskiverrosta 1,5 miljoonaa dollaria pienemmät kustannukset tietovuodoista. Tämä on absoluuttisesti ja jo suhteellisestikin merkittävä noin kolmanneksen pienempi kustannus keskiarvoon nähden.

Tietoturva-ala kehittää jatkuvasti uusia työkaluja ja teknologioita kohentaakseen organisaatioiden tietoturvakyvykkyyttä, mutta yksi ”vanha” keino on edelleen yksi vaikuttavimmista: tietoturvahäiriöiden ja -poikkeamien hallinta (Incident Response & Incident Management). Häiriöihin varautuminen asianmukaisilla resursseilla ja prosesseilla sekä varautumisen säännöllinen testaaminen ovat edelleen parhaita tapoja pienentää tietomurtojen vaikutuksia. Organisaatiot, joilla on nimetty tiimi häiriöihin reagointiin ja jotka säännöllisesti harjoittelevat häiriötilanteita, kärsivät 2,66 miljoonaa dollaria pienemmät kustannukset keskivertoon nähden. Se on jo yli puolet pienempi kustannus keskivertoon suhteutettuna.  

 

Varmista digitaalisten palveluidesi laatu ja​ turvallisuus

KLIKKAA TÄSTÄ MIELENRAUHAA

Tommi Ferm

Kehityspäällikkö, Laadunvarmistus- & Tietoturvapalvelut. Tommi vastuulla on Goforen Laadunvarmistus- ja Tietoturvapalveluiden kehittäminen, jotta ne vahvistavat asiakkaidemme digitaalista resilienssiä, nyt ja tulevaisuudessa.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Kun koneiden autonomisuus kasvaa, turvallisuuskriteerit kiristyvät. Toiminnallisella turvallisuudella varmistetaan, etteivät automaattiset laitteet ja koneet ole vaaraksi ihmiselle, muille laitteille tai ympäristölle.

Toiminnallinen turvallisuus tarkoittaa koneeseen rakennettua ominaisuutta, jonka tarkoituksena on poistaa tai vähentää potentiaalisesti vahinkoa aiheuttavia riskejä. Toiminnalliseen turvallisuuteen liittyy jäljitettävyyden vaatimus ja dokumentointi eli se on otettava huomioon jo liikkuvien koneiden ohjelmistosuunnittelussa. Kun turvallisuus on kyseessä, on kuviossa aina mukana standardeja ja säännöksiä, joita on noudatettava. Mallipohjainen suunnittelu tukee erinomaisesti näitä vaatimuksia ja toiminnallista turvallisuutta yleisesti.

Oli kyse sitten tehtaan tuotantolinjoista tai 20 – 30 tonnia painavista metsäkoneista voi jokainen kuvitella itse, minkälaista vahinkoa tuollainen voi saada aikaan toimiessaan itsenäisesti, mutta syystä tai toisesta epätavallisesti.

Turvallisuuden takaamisen prosessi

Työjärjestys teollisuuden laitteiden ja liikkuvien koneiden tuotekehityksessä on yksinkertaistettuna seuraavanlainen:

  1. Vaara- ja riskikartoitus
  2. Turvajärjestelmän toiminnallisuuden vaatimusmäärittely
  3. Turvajärjestelmän suunnittelu ja validointi

Vaarakartoitus tarkoittaa sananmukaisesti potentiaalisten vaaratilanteiden kartoittamista ja tunnistamista etukäteen, sekä niihin liittyvien riskien määrittelemistä esimerkiksi vaaran seurausten ja tapahtumistodennäköisyyksien mukaan. Näihin pyritään löytämään ensisijaisesti ns. luonnollinen tapa välttää vaara. Tämä tarkoittaa vaaran poistamista kokonaan suunnittelemalla toiminto eri tavalla, esimerkiksi korvaamalla korkeajännitteinen sähköinen toiminto matalammalla, vaarattomalla jännitetasolla.

Mikäli vaaraa ei voida poistaa järjestelmästä, pyritään riskiä pienentämään passiivisilla menetelmillä, kuten henkilöiden pääsyn rajoittamisella potentiaalisesti vaarallisiin osiin järjestelmää, kuten tietyt osat tehtaan tuotantolinjoilla.

Toiminnallisuuden vaatimusmäärittelyn alle kuuluvat ne riskit, joita ei voida taklata edellä mainituilla keinoilla. Ne on hoidettava teknisellä turvajärjestelmällä. Esimerkiksi turva-alue työkoneen ympärillä voidaan varmistaa sensoreilla tai muulla tekniikalla.

Turvajärjestelmän suunnittelu ja validointi on toiminnallisen turvallisuuden kovaa ydintä. Sillä tarkoitetaan laitteen ja sen ohjelmiston turvallisuutta takaavia ominaisuuksia, jotka ovat todennettavia, dokumentoituja ja jäljitettävissä. Näillä varmistetaan turvallisuus kaikissa tilanteissa. Käytännössä näillä varmistetaan, että toiminnot eivät itsessään aiheuta vaaratilanteita silloin, kun tuote toimii normaalisti. Lisäksi näillä varmistetaan keinot havaita ja minimoida vahingot silloin, kun laite toimii epänormaalisti. Esimerkkinä vaikkapa savuvaroitinta tai työkoneen liikkeen hätäpysäytys.

Mallipohjainen suunnittelu helpottaa toiminnallisen turvallisuuden vaatimuksien täyttämistä

Jäljitettävyys ja dokumentaatio ovat asioita, jotka toistuvat toiminnallisen turvallisuuden vaatimuksissa. Mallipohjainen suunnittelu on täydellinen ratkaisu näiden vaatimusten täyttämiseen, sillä osia dokumentaatiosta syntyy automaattisesti ohjelmistokehityksen sivutuotteena.

Mallipohjaisen suunnittelun peruselementit:

  • Mallipohjaisessa suunnittelussa kehittäjä mallintaa toiminnallisuuksia kokonaisuuksina ja tuloksena on visuaalinen malli pelkän koodin sijaan.
  • Usein mallipohjaisen suunnittelun työkalut generoivat koodin automaattisesti visuaalisen mallin pohjalta.
  • Tuotetta päästään testaamaan aiemmin ja sitä myötä kattavammin, jolloin laatu ja turvallisuus paranee.

Yllä mainitusta visuaalisesta mallista toiminnan ymmärtäminen on helpompaa niille, joille koodi ei ole niin tuttua. Tämän ansiosta turvallisuuteen liittyvien asioiden esittely ja läpikäynti eri sidosryhmien kanssa helpottuu, mikä osaltaan parantaa tuotteen laatua ja turvallisuutta.

Jos mallia muutetaan, päivittyy toiminnalliseen turvallisuuteen liittyvä dokumentaatio samalla ja jäljitettävyyden vaatimus pysyy ajan tasalla kehityksessä tapahtumista muutoksista huolimatta.

Laitteiden, koneiden ja järjestelmien turvallisuuteen liittyy valtava määrä erilaisia standardeja, joita valmistajan tulee täyttää. Nämä vaatimukset on oltava myös todennettavissa. Mallipohjainen suunnittelu ja sen työkalut tukevat erittäin hyvin eri standardien vaatimuksia. On myös varsin tavallista, että tietyn eheystason saavuttaminen tietyn standardin mukaan vaatii jo itsessään mallipohjaisten suunnittelumenetelmien käyttöä.

Mallipohjaiseen suunnitteluun kohdistuva kritiikki perustuu usein käytettävien työkalujen korkeaan hintalappuun. Kustannukset ovat kuitenkin helposti perusteltavissa korkeammalla laadulla ja tehokkaammalla tuotekehityksellä.

Turvallisuuden lisäksi älykkäiden koneiden rakentamiseen liittyy mm. palvelullistamista, testaamista ja tietoturvaa. Tutustu liikkuvien koneiden tuottavuuden lisäämiseen:

TÄSTÄ KOHTI ÄLYKKÄÄMPIÄ KONEITA

Jari Rauhamäki

Jari on ohjelmistokehittäjä ja -arkkitehti sekä tekniikan tohtori Tampereen yliopistosta. Jarin erityisenä mielenkiinnon kohteita ovat C++-ohjelmointi, järjestelmäsuunnittelu, turvallisuuskriittiset järjestelmät ja mallipohjainen suunnittelu.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Huipputiimejä syntyy yhteisen motivaation ympärille.

Goforen oppimisfilosofia rakentuu tarkkaan mietittyjen periaatteiden ympärille. Ne ovat: yhdessä oppiminen ja palaute, itsereflektio, itseohjautuvuus, esteiden poistaminen oppimisen tieltä sekä liiketoiminnan näkökulma, joka pitää osaamisen ajan tasalla. Nämä periaatteet ohjaavat sisäisen motivaation hyödyntämistä ja ammatillisen osaamisen pitämistä relevanttina muuttuvassa maailmassa.

Näitä periaatteita kirjattiin myös omaan työehtosopimukseemme. Me Goforella ajattelemme, että ’yksi kehittymisen kulmakivistä on tiimityöskentely – toimivimmat ratkaisut löytyvät usein yhdessä tekemällä’. Tästä näkökulmasta pyrimme myös palvelemaan asiakkaitamme päivittäisessä työssämme. Saatamme olla oikeilla jäljillä, sillä asiakastyytyväisyys Goforea kohtaan on korkea.

Pohdimme alkuvuodesta 2022 päivitettyä kulmaa rekrytointiviestintäämme. Kerromme kyllä paljon mahtavasta yrityskulttuuristamme ja työhyvinvoinnista, ja niitäkin arjen tarinoita riittää edelleen kerrottavaksi. Yhteisten keskustelujen myötä huomasimme kuitenkin, että goforelaisten huippuosaaminen on jäänyt meillä syystä tai toisesta taka-alalle.

Nyt sanoitamme uutta lukua Goforen tarinaan: osaamisen ja yhdessä oppimisen näkökulmasta. Yhdessä asiantuntijoidemme kanssa muotoilimme huippuosaamisen ydintä. Tässäpä siitä työstä muutama nosto.

1) Huipputiimin tunnistaa sopivasta balanssista

Huipputiimissä on sopiva tasapaino itsenäisen ja tiimityöskentelyn välillä. Jokaiselle tehtävälle on tekijänsä. Tiimi on jatkuvasti kokonaistilanteen tasalla ja valmis auttamaan toisiaan. Tiimissä on myös sopiva määrä kokemuksen antamaa uskallusta testata uutta ja hyödyntää aiemmin hyväksi todettua. Asenne on oikea ja yhteishengen eteen toimitaan aktiivisesti. Tiimi suojaa itseään hierarkialta ja pystyy tarvittaessa paikkaamaan toisiaan työtehtävien hoitamisessa. Huipputiimi myös tietää milloin sanoa ei.

2) Huipputiimi syntyy yhteistyössä

Vaikka onnella ja sattumallakin voi olla osansa huipputiimin syntymisessä, voi sen syntyyn myös vaikuttaa. Taustatekijöinä psykologisen turvallisuuden varmistaminen ja yhteishenkeen sekä aktiiviseen kommunikaatioon panostaminen ovat tärkeitä. Erilaisten osaamisten ja vahvuuksien tuominen tiimin koetaan meillä Goforella tärkeäksi ja siihen kannattaa käyttää aikaa. Myös asiakkaalta saatu luottamus siihen, että rakennamme heille aina sopivimman tiimin on tärkeää. Samoin asiakkaan puolen tiimillä ja erityisesti Product Ownerilla on suuri merkitys tiimin synnyssä ja onnistumisessa.

3) Huipputiimin osaaminen kasvaa luottamuksen ilmapiirissä

Yhdessä tekeminen ja toisten sekä omaan osaamiseen luottaminen on tärkeää. Toimivissa tiimeissä erilaiset taustat ja senioriteetit tukevat kokonaisuutta. Jokainen tuo pöytään jotain juuri kyseiselle projektille olennaista ja tietoa jaetaan tasa-arvoisesti. Jokaiseen luotetaan yksilöinä ja tiimiin kokonaisuutena. Moninaisessa tiimissä on hyvät mahdollisuudet myös mentorointiin ja ammatillisen osaamisen jakamiseen osana päivittäistä työtä. Systemaattisesti tehty suunnittelu, projektin johtaminen ja riskien pohtiminen tuovat luottamusta tekemiseen. Asiakkaan luottamus on olennaista ja yhdessä saavutettu me-henki luo pohjaa pitkäaikaiselle kumppanuudelle.

4) Huippuosaajaksi kehitytään, ei synnytä

Epäonnistumiset ja oppimiskokemukset ovat ytimessä. Ilman niitä sekä itse- ja tiimireflektiota on vaikea kehittyä. Vaatii kypsyyttä tunnistaa oma kehitysprosessinsa vaihe. Takana olevat kilometrit tuovat varmuutta sekä osaamiseen että sen soveltamiseen uusissa tilanteissa. Oman mielenkiinnon seuraaminen ja verkostoituminen ihmisten kanssa luovat vankkaa pohjaa itsenäisen ajattelun kehittymiselle. Myös monipuolinen tausta ja erilaisten asioiden tekeminen tuovat perspektiiviä uudenlaisissa tilanteissa selviytymiseen.

Työnantajalla on suuri merkitys sekä ammatillisessa että henkilökohtaisessa kehittymisessä. Haasteelliset projektit, urapolkujen ja jatkuvan kouluttautumisen mahdollisuus, osaavat kollegat, killat, mahdollisuus osallistua projektin koko ketjuun myynnistä rekrytointiin, resursointiin ja toimittamiseen, yhteisöllisyys ja asioiden jakaminen sekä mahdollisuus ottaa halutessaan uusia vastuita koetaan luonteviksi osiksi modernia työkulttuuria ja ammatillista kehittymistä.

5) Huippuosaaja osaa kysyä oikeita kysymyksiä

Huippuosaajan erottaa usein siitä, millaisia kysymyksiä hän esittää. Huippuosaaja uskaltaa kysyä mistä tahansa asiasta joka hänelle on epäselvä. Ei ole ’tyhmiä’ kysymyksiä.

Kysymysten ja keskustelun kautta jaetaan erilaisia näkökulmia, jotka laajentavat kaikkien ymmärrystä ja vievät lähemmäs laadukkaampaa lopputulosta. Huippuosaaja myös tunnistaa tilanteen, jossa asiat lähtevät väärään suuntaan ja jossa tiimiläinen tai itse tarvitsee tukea. Hän pystyy myös asettumaan asiakkaan saappaisiin ja toiminnassa korostuu asiakaslähtöisyys.

Tässäpä siis muutamia näkökulmia aiheeseen. Oppiminen vaatii asennetta ja paljon työtä. Meillä Goforella siihen panostetaan ja kannustetaan. Jos haluat tietää lisää asiantuntijoidemme päivittäisestä työstä ja asiakasprojekteistamme, vieraile osoitteessa gofore.com/huippuosaajat/.

Meillä on myös rekry auki. Syksyllä ja alkavana vuonna pyörii paljon kiinnostavia projekteja. Jos kiinnostuit Goforesta työnantajana, hakemuksen voi jättää rekrytiimillemme täältä.

Salla Niemelä

Sallalle on tärkeää nähdä työntekijäkokemus osana menestyvää liiketoimintaa. Hän uskoo erinomaisen työntekijä- ja kandikokemuksen koostuvan hyvin hoidetuista tilanteista työarjessa sekä mahdollisuudesta antaa ja ottaa vastuuta. Goforella Salla tekee parhaansa tukeakseen rekrytoinnin menestystä ja työnantajakuvan rakentamista, sekä toimii muutosagenttina.

Linkedin profile

Sanna Hildén

Sanna on Goforen henkilöstöjohtaja ja solmii yhteen lankoja ihmisten toiveiden ja yhteisten tavoitteiden välillä. Hänestä onnistuminen juurtuu hyvään työntekijäkokemukseen ja puhkeaa kukkaan yhdessä asiakkaan kanssa. Sanna on väitellyt muutoksen johtamisesta ja tutkinut organisaatioiden ja onnistumisen johtamista – ja nauttii kun saa mahdollisuuden ymmärtää juttuja vähän pintaa syvemmältä.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Sain työhaastattelun kautta pääsylipun Goforen ensimmäiseen testiautomaatioakatemiaan ja lähdin toki heti innolla mukaan. Olen työskennellyt IT-alalla aiemmin dokumentaation, käytettävyyden ja saavutettavuuden parissa ja päätin nyt sopivan tilaisuuden tullen kokeilla taitojani testiautomaatiokehittäjänä.

Testiautomaatio on ollut aina lähellä sydäntäni ja Gofore tarjosi loistavan lähtökohdan aloittaa siihen tarkemmin perehtymisen.

Goforen Testiautomaatioakatemiassa tarkoitus ei ole aloittaa aivan nollasta, vaan johdattaa teknologialan ammattilaisia kohti uusia taitoja aiempaa tietoa ja kokemusta hyödyntäen.

Monipuolinen paketti ei ole pelkkää pänttäämistä

Akatemiaan sisältyi testauksen perusteet: kattava ISTQB-koulutus, Microsoftin Azure-pilvisertifikaatin perustaso sekä kaksi Robot Framework -koulutusta ja niihin liittyviä harjoitustehtäviä. Yhdessä paketti tarjoaa niin teoriaa kuin myös käytännön tekemistä ohjattujen ja itsenäisten harjoitusten muodossa. Itselleni tällainen malli sopi mainiosti ja erosi positiivisesti pelkästä sertifikaattikokeiden termien pänttäämisestä. Ryhmässä opiskelu mahdollisti ajatusten vaihtamisen muiden akatemialaisten kanssa koulutuksista ja oppimateriaaleista lähes välittömästi, mikä helpotti uuden sisäistämistä ja toi ennalta tuttuihinkin asioihin uusia näkökulmia.

Joustot ja vapaus toimivat Goforella

Aikaa kokonaisuuden suorittamiseen oli varattu mielestäni riittävästi, ja kaiken akatemiaan kuuluvan tuli olla suoritettuna vasta noin kahden kuukauden sisään aloittamisesta. Aikataulu ei myöskään ollut kiveen hakattu, vaan antoi periksi, jos projektit tai muu tilanne sellaista vaati. Alun ohjattujen kurssien jälkeen suorittamisessa annettiin paljon vastuuta akatemialaisille itselleen. Tämän ansiosta aikaa jäi myös uusiin työtovereihin tutustumiseen sekä uuden toimiston pohjapiirroksen opetteluun. Näin muutaman kuukauden päästä kovalevylle oli tallentunut testiautomaatiotaitojen lisäksi työkavereiden nimet sekä puhelinkoppien ja jäätelöaltaan sijainti.

Koko akatemian ajan apuna toimivat myös henkilökohtaiset mentorit, joilta saattoi kysyä kaikkea aina testiautomaatiosta ja Goforen sisäisistä prosesseista asiakaskokemuksiin ja harjoitteluvinkkeihin. Mukana olleet mentorit olivat loistoporukkaa ja saivat olon tuntumaan kotoisalta heti alusta alkaen. Uskon, että tulevaisuudessa mentorointi on entistäkin sujuvampaa, kun mentoreilla itsellään on mahdollista aiempaa kokemusta kyseisestä testiautomaatioakatemiasta ja he osaavat näin helpommin tunnistaa erilaiset ongelmatilanteet sekä löytää ratkaisut niihin.

Tiiviissä porukassa jaetaan oppeja

Lisäksi toki oma ”opiskeluporukka” muodosti akatemian aikana oman ryhmänsä, jossa on juteltu niin opeteltavista asioista kuin keskusteltu milloin mistäkin rennommista aiheista. Ilokseni ryhmä on pysynyt kasassa myös akatemian jälkeen ja se onkin itselleni yksi matalimman kynnyksen kanavista kaikenlaisten mieltä askarruttavien kysymysten esittämiseen.

Oranssi kaksikerroksinen täytekakku, jossa syötävälle koristelevylle tulostettuja robottikoristeita
Kuva: Juhlimme suoritettuja opintoja teemaan sopivalla kakulla Kampin toimistolla.

Kokemuksesta apua uuteen

Olen ollut jo useamman vuoden IT-alalla töissä, mutta en varsinaisesti koskaan ohjelmointitehtävissä. Siirtyminen testiautomaatiokehittäjäksi oli selvä hyppäys uuden pariin. Toisaalta taas koodi on tullut tutuksi myös aiemmissa rooleissani, vaikka en sitä varsinaisesti ole itse työkseni kirjoittanutkaan. Testauksen saralla minulla taas on muutaman vuoden kokemus saavutettavuustestauksen parista. Vaikka kyseessä on uuden oppimiseen tarkoitettu akatemia ja kaikkein olennaisinta on oikea asenne, jonkinlainen kokemus alan toimintatavoista auttaa huomattavasti alkuun pääsemissä.

Reittejä akatemiaan on useita, kuten esimerkiksi aiemman työhaastattelun kautta tai suoraan akatemiaan sen hakuaikana hakemalla. Uuden akatemian alkua odotellessa kannattaa mahdollisuuksien mukaan käyttää aikaa testauskäytäntöjen opetteluun sekä Robot Frameworkin tai muun testiautomaatiotyökalun itsenäiseen kokeilemiseen. Kummastakin taidosta on paljon apua alussa, ja lisäksi ne kasvattavat mahdollisuuksia päästä mukaan testiautomaatioakatemiaan. On kuitenkin hyvä muistaa, että kyseessä on todellakin akatemia, eli kaikkea ei tarvitse osata täydellisesti heti alkuun.

Akatemiasta vakituiseen työhön

Koulutuksen jälkeen Gofore järjestää akatemialaisille mielekästä asiakastyötä. Avoimet mahdollisuudet riippuvat sen hetkisestä projektitilanteesta ja tälläkin kertaa kaikille valmistuneille löytyi akatemian loppuun mennessä se ensimmäinen varsinainen projekti.

Sen kautta pääsin itsekin soveltamaan kaikkea oppimaani käytännössä. Vanha sanonta siitä, että parhaiten oppii tekemällä, pitää ainakin omalta osaltani paikkansa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö akatemian alkupuserruksesta olisi selvä hyöty uusien työtehtävien alkuvaiheilla.

Uuden akatemian prosesseista osa kaipaa vielä hiomista täydellisen timantin luomiseksi. Tästä huolimatta puutteet olivat mielestäni jo nyt todella pieniä, ja varmasti ajan kanssa käytännöt ja tekeminen saavat lopullisen muotonsa.

Mikäli ura testiautomaation parissa kiinnostaa, mutta et ole vielä löytänyt sopivaa hetkeä kokeilla, niin hyppää ihmeessä seuraavan Goforen testiautomaatioakatemiaan mukaan. Suosittelen!

Jos olet jo kokenut testiautomaatiokehittäjä, katso ohjelmistotestauksen ja laadunvarmistuksen avoimet työpaikat.

Sampo Kyyrö

Sampo on tietotekniikan kandidaatti ja informaatioverkostojen DI ja työskentelee testiautomaatioasiantuntijana. Aiemmin hän on koetellut siipiään toimittajan, teknisen kirjoittajan sekä käytettävyys- ja saavutettavuuasiantuntijan rooleissa. Sampon vapaa-aika kuluu maastopyörällä metsäpolkuja kierrellessä, mutta toisinaan myös tietokonepelien naputteluun iltahämärässä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Onnistuuko laadunvarmistus, jos testauspäälliköitä ei päästetä ketterään ympäristöön? Säilyykö ketterän ympäristön psykologinen turvallisuus, jos virheitä eksyy tuotantoon? Synnyttääkö hajanainen laadunhallinta syyttelyä, vastuun välttelyä ja hallitsemattomuutta?

Perinteisesti saatetaan ajatella, että testausta suunnittelevan, koordinoivan ja raportoivan testauspäällikön paikka on vain selkeästi määritellyissä projekteissa. On kuitenkin todettava, että erityisesti ketterissä ympäristöissä tarvitaan hyvän laadunhallinnan mahdollistajaa, joka toimii kaikkien eri toimintatapojen, tiimien ja ympäristöjen yli. Laadukas lopputulos edellyttää sitä, että laadun elementit ovat sisäänrakennettu kaikkeen tekemiseen ja organisaatiokulttuuriin, yhtenä osana ketteriä käytäntöjä.

Testiautomaation voidaan sanoa olevan pakollinen osa kokonaisuutta tai testauksen toimivan osana kehitystiimejä. Valitettavan usein kohtaan kuitenkin tilanteita, joissa tiimien sijaan testaus ja laadunvarmistus ovat siiloutuneet. Joissain tapauksissa testaus validoi yksittäisiä tikettejä, jonka lisäksi testiautomaatiofunktio voi löytyä erillisenä kokonaisuutena. Saattaa olla, että kehittäjät tekevät ajoittain yksiköiden välistä integraatiotestausta. Erillisissä yksiköissä kenelläkään ei ole kuitenkaan mahdollisuutta kertoa kokonaisvaltaisesti, mitä on testattu ja kuinka kattavasti.

Kukaan tuskin toivoo laadunvarmistajaa nurkkiin kertomaan kerta toisensa jälkeen, että kenen koodista se vika taas löytyi. Tästä huolimatta tehtävän toteutuksen ja tarvittavan testauksen suhdeluku on saatava riittävälle tasolle, jotta toteutuksen kokonaislaatuun voidaan luottaa. Testauksen ja toteutuksen suhteeseen ei löydy yksiselitteistä ratkaisua, mutta on muutamia lähtökohtia, joista onnistumista voi lähteä etsimään:

1. Laadun vaatimusten asettaminen

Laadun vaatimukset tulee asettaa ja kuvata. Voidaanko testausta suunnitella jo tässä vaiheessa tai ennen kehittämistä? Millä tasolla testaus suunnitellaan, esimerkiksi kehityksen käyttäjätarinoiden vai suurempien kokonaisuuksien pohjalta? Nimetäänkö vastuullinen testaaja kokonaiselle prosessille tai toiminnallisuudelle? Vaatimusten määrittely vaatii hyvää kommunikointia sekä tiedon ja vastuun jakamista.

2. Kehitysprosessin määrittely

Kehityksessä käytettävä prosessi on määriteltävä. Minkälaisia laatuportteja kehitysputken varrella sijaitsee? Millaisia käytäntöjä ja työkaluja koodien yhdistämiseen käytetään ja katselmoidaanko koodit? Millainen yksittäisen tiketin työnkulku on koko matkan läpi suunnittelupöydältä tuotantokäyttöön saakka? Voidaanko viestintää helpottaa esimerkiksi automaattisilla julkaisumuistioilla?

3. Testiautomaation valinnat

Testiautomaatio on edellytys toimivalle ketterälle ja jatkuvalle testaukselle. Kehityksessä on valittava, mitä automatisoidaan ja mitä kannattaa jättää manuaaliseen testaukseen. Lisäksi on päätettävä, sisällytetäänkö testitapaukset osaksi regressiotestausta. Arviot testiautomaation järjestämisestä vaativat tietämystä niin liiketoiminnasta ja teknologiasta kuin esimerkiksi kompleksisuudesta ja riskialttiudesta.

4. Tavoitteena läpinäkyvyys

Läpinäkyvyydellä tarkoitetaan tässä yhteydessä helposti saatavilla olevaa tietoa merkityksellisistä asioita. On siis keskeistä osata arvioida, mitkä asiat ovat oikeasti merkityksellisiä. Usein esimerkiksi testauksen kattavuus tai läpimenneiden testitapausten määrä eivät kerro todellisuudesta mitään. Joskus minulta on pyydetty arviota siitä, miltä testauksen läpimenoprosentti näyttää ensi viikolla, mutta tätä kristallipalloa en valitettavasti omista. Läpinäkyvyyttä voi edistää yhteisellä dashboardilla, joka koostaa useammasta työkalusta tarvittavat tiedot yhteen näkymään. Dashboardin sisältö voidaan käydä läpi esimerkiksi kvartaaleittain, koska merkityksellinen tieto saattaa muuttua ja elää hyvinkin nopeasti.

5. Vastuu kokonaisuuden hallinnasta

Kokonaisuudesta vastaava henkilö, esimerkiksi testauspäällikkö, laadun mahdollistaja tai laadun valmentaja, luo struktuuria laadunvarmistukseen ja toimitusten kokonaislaatuun. En väitä, etteikö testauskokonaisuuden hallinta onnistuisi myös testaajilta, mutta he ovat usein vain yhdessä tiimissä, eivätkä tunne kokonaisia liiketoimintaprosesseja riittävällä tasolla. Heillä ei välttämättä ole myöskään riittävästi aikaa perehtyä muiden tiimien toimintaan, joilla voi olla omat käytäntönsä. Yksi valmentaja on joskus todennut, että vaikka asiat näyttäisivät tänään samalta kuin eilen, se ei takaa sitä, että ne olisivat hallinnassasi.

Varmista digitaalisten palveluidesi laatu ja​ turvallisuus

KLIKKAA TÄSTÄ MIELENRAUHAA

Jutta Hakola

Jutta on testauksen ja laadunhallinnan ammattilainen, joka on lukuisten projektien ja asiakkuuksien kautta löytänyt tiensä testauksen ja testauksen hallinnan palvelunomistajaksi Goforessa. Ihmisten ja järjestelmien väliset kosketuspinnat ja ketterät toimintatavat ovat olleet hänen kiinnostuksen kohteitaan aina, ja sertifioituna business coachina hän pyrkiikin yhdistämään tavoitteellisen tekemisen nykytilanteeseen peilaten ja jatkuvasti muutosta seuraten.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Gofore viettää tänä vuonna 20-vuotisjuhlavuottaan. Ikää on kertynyt digi-iässä mitattuna jo kunnioitettava määrä.  Kasvun ja menestyksen takana ovat ennen kaikkea ihmiset: yrityskulttuuri, työn merkityksellisyys, yhdessä onnistuminen, matala hierarkia, psykologinen turvallisuus ja yhteinen arvopohja. Goforelaiset ovat halunneet olla tekemisessään parhaita, minkä ansiosta yritys on noussut startupista IT-alan kannattavimmin kasvavaksi. 

Gofore syntyi, kun nykyinen hallituksen puheenjohtaja Timur Kärki suostutteli vuonna 2001 ystävänsä Petteri Venolan, Jani Lammin ja Mika Varjuksen ryhtymään yrittäjiksi kanssaan. Ensimmäinen liikeidea oli kehittää maksuliikenneohjelmisto, josta johdettiin myös aloittavan yrityksen nimi; “Go for e” (e-maksut ja -liiketoiminta). Ensimmäinen asiakassopimus oli lähes vahvistunut ja pääomasijoittajat puhuttu idean taakse, ja Kärki jätti työnsä suuressa ohjelmistoyhtiössä.

Epäonnen kautta uuteen alkuun

Asiakas kuitenkin perui projektin, jättäen juuri perustetun yrityksen vaille liiketoimintaa. Sijoittajat väistyivät, perustajat pysyivät päivätöissään ja Gofore laitettiin hyllylle. Unelma jäi silti elämään – ja muotoutui pian uudelleen.

”Määrittelimme vuonna 2002 yhdessä Goforelle uuden liiketoimintamallin ja arvopohjan: että se olisi paras mahdollinen työpaikka meille ja muille, ja että menestymme asiakkaidemme menestyksen kautta. Nämä ovat tänä päivänäkin yrityksemme arvot, ja liiketoimintamallimme on sama”, Timur Kärki toteaa ylpeänä.

Liiketoimintamalliksi asetettiin perustamisvuonna ohjelmistojen sijaan konsultointi: oman osaamisen myyminen muille yrityksille. Kärki jätti työnsä toistamiseen ja muut perustajat seurasivat perässä. Gofore aloitti toimintansa elokuussa 2002 Tampereella, missä yrityksen pääkonttori edelleen sijaitsee.

Kuva: Gofore listautui pörssiin marraskuussa 2017. Kuvassa yhtiön perustajat Mika Varjus (vas.), Timur Kärki, Petteri Venola ja Jani Lammi. 

Tasainen kasvutahti

Menestystä alkoi tulla pitkäjänteisen työn tuloksena vuonna 2005. Siitä lähtien Gofore on ollut tasaisesti kasvava ja kannattava yritys, joka työllisti kesäkuun 2022 lopussa yli 1 000 henkilöä 12 toimipisteessä Suomessa, Saksassa, Virossa ja Espanjassa. Gofore on kasvanut voimakkaasti joka vuosi viimeisen 17 vuoden ajan, useina vuosina yli 50 prosentin tahtia, ja sen vertailukelpoinen liikevoitto on pysytellyt yli 10 prosentissa joka vuosi.

”Kasvun salaisuus on mielestäni Goforen kulttuuri, merkityksellisyys, yhdessä onnistuminen, matala hierarkia, psykologinen turvallisuus ja yhteinen arvopohja. Olemme pysytelleet valitsemassamme tekemisessä ja halunneet olla siinä parhaita. Laajennamme myös repertuaariamme koko ajan ja mietimme, mitä meidän pitää seuraavaksi osata. Olemme myös osanneet luopua asioista, jotka eivät tuo kasvua ja sanoneet ”ei” asioille, jotka toisivat kasvua, mutta eivät sovi arvopohjaamme”, Kärki luonnehtii.

Gofore listautui vuonna 2017 Helsingin Pörssin First North -markkinapaikalle ja vuonna 2021 päälistalle. Päälistauksen yhteydessä perustajaosakkaat myivät omistuksiaan kasvattaakseen yhtiön koti- ja ulkomaista omistuspohjaa ja lisätäkseen osakkeen likviditeettiä.

Grafiikka: Goforen kasvu ja kannattavuus

Yritysostot rikastaneet kulttuuria

Perustajista Mika Varjus ja Jani Lammi ovat vielä mukana yhtiön operatiivisessa toiminnassa. Timur Kärki luovutti toimitusjohtajan kapulansa vuonna 2019 Goforella vuodesta 2010 työskennelleelle Mikael Nylundille.

Konsulttinakin toiminut Nylund on ollut läheisesti mukana vuodesta 2017 alkaen tehdyssä seitsemässä yritysostossa, joilla on ollut merkittävä vaikutus siihen, millainen Gofore on nyt. Yhtiö tavoittelee kansainvälistä kasvua erityisesti Saksassa, missä se on toiminut vuodesta 2016.

”Yritysostot ovat tärkeä osa meitä, ja ne ovat kaikki onnistuneita. Uudet tiimit ovat lisänneet kulttuuriimme monimuotoisuutta ja tuoneet arvokasta kyvykkyyttä tekemiseen. Olemme harjaantuneet taitaviksi ostajiksi ja yhteisöksi, johon on helppo liittyä tuntien itsensä tervetulleeksi ja jonka asiakkaana on hyvä olla”, Mikael Nylund toteaa.

”Me perustajat olemme ylpeitä siitä, ettei Gofore ole yksittäisten ihmisten varassa oleva yritys vaan vahva, itseohjautuva kulttuuri ja yhteisö, joka paitsi kasvaa ja uudistuu, on myös erittäin muutoskykyinen ja sitkeä”, Kärki lisää.

Kuva: Toimitusjohtaja Mikael Nylund (vas.) ja hallituksen puheenjohtaja Timur Kärki Goforen uuden, vuoden 2023 lopulla valmistuvan pääkonttorin työmaalla Tampereella elokuussa 2022.

Eettistä digitalisaatiota seuraavat 20 vuotta

Goforen missio on jatkossakin edistää eettistä digitalisaatiota sekä yhteiskunnassa että yrityksissä. Vuonna 2021 yhtiön liikevaihto oli 104 miljoonaa euroa, mistä julkisen sektorin asiakkaiden osuus on 65 prosenttia.

”Julkissektorin asiakkaisiin keskittyminen oli meille aikanaan oikea päätös, ja olemme saaneet olla osa merkittäviä yhteiskunnan digitalisaatiohankkeita lähes kaksi vuosikymmentä. Sen rinnalle on syntynyt pääosin yritysostojen kautta myös kasvava yksityissektorin liiketoiminta, joka painottuu teollisuuden digitalisaatioon. Se tuo valtavasti kasvumahdollisuuksia sekä Suomessa että muualla Euroopassa”, Nylund sanoo.

Kuvat: Goforen kesäjuhlat 2005 (kuva1) ja 2022 (kuva 2). Gofore valittiin Suomen parhaaksi ja Euroopan toiseksi parhaaksi työpaikaksi 2017 (kuva 3). 

Lue lisää Goforesta työnantajana ja katso avoimet työpaikat täältä.

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Alkuperäinen artikkeli on julkaistu MustReadissa 4.4.2022. 

Sote-uudistus on poikkeuksellisen suuri uudistus, jossa ihmislähtöinen johtajuus korostuu erityisen vahvasti. Käytännön työkaluja ihmislähtöiseen muutoksen johtamiseen on onneksi saatavilla.

Suomalaisella julkisella sote-sektorilla on käynnistynyt historiallisen suuri murros. Käytännössä sote-uudistus koskee tavalla tai toisella kaikkia suomalaisia ja yli 200 000 sote-alan ammattilaista.

Näin valtavaa muutosta ei saada onnistumaan ilman muutosjohtamista, jossa ihmiset otetaan alusta asti osallisiksi muutoksen tekemiseen.

“Sote-alalla toimiville loppukäyttäjät eli asiakkaat ja potilaat ovat aina prioriteetti numero yksi. Työ halutaan tehdä hyvin ja laadusta tinkimättä. Muutokset heijastuvat lähes aina loppukäyttäjiin ja henkilöstön täytyykin saada selkeitä vastauksia, miksi muutosta tehdään”, toteaa Goforen ihmislähtöiseen muutokseen keskittyneen tytäryhtiön CCEA:n konsultti Petra Alijärvi.

Priorisointia vaaditaan

CCEA:n muutaman vuoden takaisen selvityksen mukaan organisaatioissa on käynnissä keskimäärin 12 samanaikaista muutosta, pahimmillaan kymmeniä.

Sote-uudistuksessa työntekijöiden rooleihin ja tehtäviin on odotettavissa muutoksia samaan aikaan kun esimerkiksi tietojärjestelmiä uusitaan.

“Ihmisillä ja organisaatioilla on muutosten varalle rajallinen kapasiteetti käytössään. Hyvä johtaminen mahdollistaa muutoksen menestyksekkään läpiviemisen päivätyön rinnalla”, arvioi johtava konsultti Minna Kivimäki.

Iso muutoskokonaisuus vaatii Kivimäen mukaan johtajalta priorisointia ja suunnan näyttämistä mutta myös selkeitä toimenpiteitä, joilla kannustetaan, palkitaan ja huomioidaan pieniä asioita arjessa, kun muutos lähtee toteutumaan. Nämä ruokkivat muutosta positiivisesti.

“Lisäksi johtajalta vaaditaan valtavasti sitkeyttä ja kärsivällisyyttä. Puhutaan suurista kokonaisuuksista, joiden toteutuminen kestää vuosia. Ei voi lyödä hanskoja tiskiin, kun ongelmia alkaa tulla eteen.”

Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?

Jo ennen muutoksen alkamista on suunniteltava, miten otetaan mukaan ihmiset, joita muutos koskee. Muutoksen suunnittelu yhdessä näiden ihmisten kanssa on Kivimäen mukaan jo osa muutoksen toteuttamista ja läpivientiä:

“On turha ajatella, että muutos suunnitellaan ensin jossain poterossa, ja sitten se vain pullautetaan ulos. Tällä tavalla varmistetaan vain mahdollisimman suuri muutosvastarinta.”

Itsekin pitkään hoitoalalla työskennelleen Alijärven mukaan on erittäin tärkeää sanoittaa muutoksen perusteet ja motivaatio työntekijöille.

“Kun lähdetään tekemään muutosta, erityisesti sote-puolella, pitää tehdä erittäin selväksi se, mitä pitää tapahtua, jotta asetettu tavoite saavutetaan.”

Onnistuneen muutoksen taustalla on molempien asiantuntijoiden mukaan aina tilanne, jossa ei oleteta ihmisistä tai organisaatioista mitään, vaan otetaan aidosti selvää kuuntelemalla ja keskustelemalla.

Työkaluina voi käyttää haastatteluja, kyselyjä ja työpajoja. Tuloksiin on myös reagoitava.

“Näennäisosallistaminen on parempi jättää tekemättä”, Kivimäki toteaa.

Vuoropuhelulla saadaan rakennettua yhdessä reitti onnistuneeseen muutokseen.

Osaaminen esiin ja käyttöön

Hoitotyön ammattilaisilla on valtava määrä osaamista, jota kannattaa ehdottomasti hyödyntää, muistuttaa Alijärvi.

“Monilla on muutoshankkeisiin sopivaa kokemusta esimerkiksi tiedon hankinnan, analysoinnin tai kouluttamisen alueilla.”

Asian toinen puoli on, että jos osaamista kysytään mutta ei hyödynnetä, tilanne turhauttaa osaavaa työntekijää, jolla olisi ollut annettavaa.

“Sote-alalla korostuu tilanne, jossa työntekijät ovat aidosti oman työnsä parhaita asiantuntijoita.”

Muutosagentteja ja tehokasta viestintää

Henkilökunnan osallistaminen on osaamisen hyödyntämisen lisäksi tärkeää myös viestinnän onnistumiseksi.

“Onnistuneen muutosprojektin tunnuspiirteisiin kuuluu muutoksesta innostuneiden ja kiinnostuneiden ihmisten tunnistaminen. Näillä muutosagenteilla voi olla suuri rooli niin muutoksen käytännön toteuttamisessa kuin siitä viestimisessäkin”, Kivimäki toteaa.

Muun muassa tehohoitajana toiminut Alijärvi muistuttaa, että sote-ala on pitkään ollut ja on edelleen varsin hierarkkinen.

“Viestinnän kanavat voivat sote-organisaatioissa olla melko jäykkiä. Tärkeää olisi ymmärtää, että ihmiset haluavat vastaanottaa tietoa eri tavoin. Joillekin lukeminen on luontevaa, toiset omaksuvat helposti kaavioita tai videoita ja joillekin olisi tärkeää päästä kuuntelemaan toista ihmistä.”

Monesti tehokkain viestinnän väylä voi löytyä vaikkapa taukohuonekeskusteluista.

Tieto johtamisen pohjaksi

Muutos ei etenkään suurissa organisaatioissa aina etene halutulla tavalla. Mikäli näin on käymässä, tieto on johtajalle kullan arvoinen. Olennainen osa onnistunutta muutosprosessia onkin myös mittaaminen.

“Jo matkan varrella voidaan tunnistaa, onko esimerkiksi muutoksen syyt ymmärretty niin kuin on ollut tarkoitus”, Alijärvi kertoo.

Tiedolla johtamisen pitäisikin Kivimäen mukaan olla muutosjohtamisessa oletusarvo.

“Mittaamisen myötä johtaja saa tiedon, onko ihmisillä oikea käsitys muutoksen syistä, omasta roolistaan muutoksessa ja vaikutuksista omaan arkeen. Tiedon perusteella voidaan havaita mahdollisia lisätarpeita esimerkiksi viestinnän suhteen.”

Porras kerrallaan eteenpäin

Muutoksen vaiheita voidaan kuvata niin kutsutulla neljän portaan mallilla.

Ensimmäinen porras: Ennen kuin muutosta lähdetään toteuttamaan, on pohdittava, perusteltava ja viestittävä miksi muutosta tarvitaan ja milloin se tapahtuu.

Toinen porras: Seuraavaksi on luotava ymmärrystä. Mitä muutos tarkoittaa yksilöille, tiimeille ja rooleille? Mitä minun on muutettava arkisessa työssäni?

Kolmas porras: Vasta kun on jaettu perustietoa muutoksesta ja luotu ymmärrystä sen vaikutuksista yksilöiden arkityöhön, voidaan kouluttaa ja edesauttaa uuden omaksumista.

Neljäs porras: Juurtumisvaihe on Kivimäen mukaan lopulta muutoksen vaikein vaihe. Miten muutos saadaan pysyväksi?

“Juurruttamisessakin olennaista on vuorovaikutus ja viestintä, mutta myös esimerkillä johtaminen. Tärkeitä alueita ovat myös palkitseminen ja puuttuminen vanhan mallin mukaiseen toimintaan.”

Muutoksen toteutuksen portaat. Muutoksen toteutusta voi kuvata neljällä portaalla. Portaalta toiselle siirtyminen edellyttää toimivaa muutoksen johtamista.

Harjoittelu tepsi tehohoitoprojektissa

Monet muutokset koskevat käytännön arkista työtä. Alijärven toimiessa tehohoitajana osastolla käynnistettiin projekti, jossa haluttiin kehittää toimintaa akuutissa hoitotilanteessa. Projekti oli monessa suhteessa menestys.

“Simulaatioharjoitusten avulla pääsimme harjoittelemaan aivan konkreettisesti, miten uudet roolit ja työskentelytavat toimivat ja mitä kehitettävää niissä on. Lisäksi ihmisten osaamista päästiin tunnistamaan tarkemmin.”

Hyvin suunnitellut harjoitukset toteutettiin samanlaisina eri ryhmille.

“Oli hyvin palkitsevaa päästä jakamaan kokemuksia ja intoa muiden kollegoiden kanssa, kun kokemuspohja harjoituksesta oli täysin samanlainen. Lopulta kun uudistus tuli osaksi arkea, se oli helppo ottaa käyttöön. Lisäksi uutta mallia arvioitiin ja kehitettiin vielä pitkään käyttöönoton jälkeen.”

Katoavat projektit syövät motivaatiota

Alijärvi on toisinaan joutunut myös seuraamaan läheltä, miten muutosprojektit vain lopulta häviävät savuna ilmaan ja ne unohdetaan. Tämä on projektiin osallistuneille ihmisille kova paikka.

“Ilmaan jäänyt projekti painaa siihen osallistuneiden hoitajien ja muun henkilökunnan mieltä. Herää kysymyksiä, että odotetaanko minulta vielä jotain, miten tilanne tästä jatkuu.”

Oleellista on hallita projektia ja myös avoimesti todeta, mikäli resurssit loppuivat kesken, suunnitelmat eivät toteutuneetkaan tai toteutuivat vain osittain.

“Tässäkin tilanteessa johtajan täytyy viestiä, että tällä kertaa päästiin tähän asti, kiitos että teitte hyvää työtä. Vaikka projektia ei saataisi maaliin alkuperäisen tavoitteen mukaisesti, se on jollakin tavalla päätettävä.”

Kivimäen mukaan vaille loppua jäävät projektit kuormittavat ja kuluttavat ylimääräistä kaistaa, jonka voisi käyttää johonkin hyödylliseen.

“Lisäksi niistä tulee osa organisaation muutoshistoriaa ja huonossa tapauksessa painolastia. Kun tulee uusia muutoksia, aletaankin muistella aiempia projekteja, joita ei koskaan saatu valmiiksi tai mistä ei tullut mitään.”

Positiiviset muutoskokemukset puolestaan edesauttavat tulevia muutoksia.

Onnistunut muutos muuttuu näkymättömäksi

Muutosprojekti voi näyttää onnistuneelta heti kun projekti on saatu päätökseen. Muutoksen onnistumista tulisi kuitenkin tarkastella pidemmällä aikavälillä, muistuttaa Kivimäki. Vasta puolen vuoden, vuoden tai jopa vuosien päästä päästään näkemään, onko pysyvä muutos todella saatu aikaan.

Alijärven mukaan muutoksen onnistumisen huomaa usein siitä, että muutoksesta ei enää juuri puhuta: uusi toimintamalli on muuttunut normaaliksi arjeksi ja juurtunut ihmisten mieliin.

Katso sote-päätöksentekijöille suunnattu koulutussarjamme täältä!

Artikkelin kirjoittaja: Aaro Kajaste.

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Goforelle alun perin ratkaisuarkkitehdiksi tullut Tapani Mikola työskentelee parhaillaan teknisenä projektipäällikkönä. Suurin osa hänen ajastaan kuluu vaatimusten määrittelyiden parissa, mutta satunnaisesti hän iskee kädet saveen myös itse. Teknologian kanssa Mikola on työskennellyt jo yli 30 vuotta.

”Kokemus monenlaisista projekteista auttaa ymmärtämään softaprojektien lainalaisuuksia ja teknologioihin liittyviä perusasioita. Se auttaa tiedostamaan, mitkä ovat minkäkin ratkaisun hyvät sekä huonot puolet ja mihin tilanteisiin ne soveltuvat parhaiten”, Mikola sanoo.

Kaikki lähtee asiakkaan liiketoiminnasta

Kun Tapani Mikola saa pöydälleen uuden projektin, hän tietää mitä tehdä. Sen sijaan että alkaisi pohtia käsillä olevan projektin teknisiä yksityiskohtia tai logiikkaa, Mikola kääntää katseen kohti asiakkaan liiketoimintaa.

”Haluan ymmärtää sitä reaalielämää, jossa asiakas elää. Tämän jälkeen mietin, miten ohjelmisto voi tukea sitä. Siinä mielessä ratkaisuarkkitehti oli kuvaava titteli.”

Asiakkaan toiminnan ymmärtäminen karttuu myös pitkissä projekteissa, joissa asiakkaan kanssa kuljetaan yhteistä päämäärää kohti useamman vuoden ajan.

”On ollut mielenkiintoista nähdä se kokonaisuus, mikä esimerkiksi asiakkaani Aimo Parkin pysäköintiratkaisujen taustalla toimii ja miten ne linkittyvät koko firman toimintaan. Laajassa projektissa on monia liittymäpintoja yrityksen liiketoiminnalliseen infraan.”

Mikola uskoo, että myös masteryn käsite kietoutuu saman teeman ympärille. Tärkeä osa huippuasiantuntijuutta on halu ymmärtää sitä, miten maailma toimii. Vain siten on mahdollista ottaa haltuun myös suuria kokonaisuuksia. Toisaalta asiantuntijuutta on myös se, että ymmärtää oman rajallisuutensa.

”Mastery-tason ihmiset pystyvät järkeilemään asioita nopeasti, mutta jättämään tietyt asiat epävarmuuden tasolle. On tärkeää luottaa siihen, että joku muu tietää asian paremmin ja jokaista teknistä nippeliä ei ole järkevää itse lähteä ratkomaan. Kun huippuasiantuntijat kokoontuvat, heillä on tapana lähteä ratkomaan ongelmia ja miettimään parhaita tapoja niiden ratkaisuksi.”

Teknologia uusiutuu, mutta tietyt fundamentit pysyvät

Pitkän työuransa aikana Mikola on vienyt läpi lukuisia projekteja, ja myös teknologiat ovat kehittyneet.

”On huikeaa, mitä kaikkea viimeisen 10 vuoden aikana on tapahtunut. Ennen tietokoneet piti suurin piirtein rakentaa itse, ja nyt pilviteknologioiden ansiosta ei tarvitse kuin kirjoittaa koodi ja painaa nappia.”

Vaikka paljon on muuttunut, Mikolan mukaan moni asia on myös pysynyt samana. Sen ymmärtäminen on etu ja auttaa ongelmien ratkomisessa.

”Helpolta näyttävien asioiden takana piilee miljoona parametriä, joita pitää säätää. Lisäksi on tiettyjä asioita, jotka eivät ole kauheasti muuttuneet. Esimerkiksi datan eheys on yhtä kriittistä kuin ennenkin. Suorituskyky on toinen. Sen hallitsemiseen on kehitetty nykyisin helpompia tapoja, mutta suorituskykyongelmien ratkaiseminen on hankalaa, ellei ole työskennellyt alemmalla tasolla ilman uusia hienouksia.”

Meillä Goforella kulttuurimme kuudesta voimatekijästä mastery kuvaa sitä osaamista, rohkeutta ja kunnianhimoa, jolla goforelaiset ryhtyvät projekteihin. Se kertoo myös siitä ettemme pelkää rooleja, jotka haastavat osaamistamme. Goforella tarjoamme erinomaiset edellytykset henkilökohtaiseen ja ammatilliseen oppimiseen, ja haluamme jakaa osaamistamme myös kollegoillemme, asiakkaillemme sekä muille sidosryhmillemme.

Lisää huippuosaajiemme uratarinoita löydät täältä.


Etsimme joukkoomme teknisiä projektipäälliköitä

Lue lisää ja hae

Vahvuutenamme on monimuotoinen joukko eri alojen asiantuntijoita, joille haluamme tarjota parhaat mahdollisuudet kehittyä ja kukoistaa sekä työssä että sen ulkopuolella.

Katso avoimet työpaikkamme ja liity joukkoon!

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Ohjelmistoarkkitehti Mika Laurila on toiminut tietojärjestelmien parissa 1990-luvun puolivälistä. Pitkän linjan asiantuntija tunnustautuu teknologiafriikiksi, joka seuraa alan kehitystä herkeämättä myös vapaa-ajallaan.

”Minua motivoi se, kun pääsen ottamaan uutta teknologiaa käyttöön ja soveltamaan sitä asiakasprojekteissa ensimmäisten joukossa. Eräänlainen pioneerityö pitää mielen virkeänä”, Laurila kertoo.

Työssään Laurila vastaa järjestelmien arkkitehtuurimäärittelyistä ja käytännön toteutuksista. Erilaisten pilviratkaisujen lisäksi Laurilan työ pitää sisällään myös myyntiä ja rekrytointia.

”Työssäni olennainen taito on asiakkaan haasteen ymmärtäminen. Pitkä kokemus auttaa saamaan nopeasti kiinni siitä, miksi asiakas haluaa hankkia tai kehittää jotakin järjestelmää. Aktiivisella kysymisellä pääsee yleensä pitkälle. Yhtä tärkeää on tuntea perusteellisesti erilaiset pilvialustat ja -arkkitehtuurit, jotta pystyy hahmottamaan eri järjestelmien rajoitteet ja mahdollisuudet.”

Asiantuntijoiden kohtaaminen synnyttää uutta

Jokainen kehitysprojekti on erilainen, ja matkalla maaliin voi eteen tulla monenlaisia haasteita. Ongelmatilanteissa hyvän tiimin merkitys korostuu.

”En ikinä haluaisi kehitellä järjestelmäratkaisuja ilman, että pääsen validoimaan omia ratkaisujani muiden huippuasiantuntijoiden kanssa. Tykkään ottaa asioista selvää ja haastaa niin omia kuin muidenkin näkemyksiä”, Laurila pohtii.

Yksi Laurilan merkittävistä pitkistä asiakkuuksista on sähkömittarivalmistaja Aidon, jonka luentajärjestelmää Gofore Groupiin kuuluva Devecto oli hiljattain mukana uudistamassa.

”Monivaiheinen uudistus vaati syvän tason osaamista, ja oli sikäli erilainen hanke, että projektiryhmä koostui lähes täysin Aidonin ulkopuolista asiantuntijoista. Tällainen eri tahojen kokoontuminen synnyttää aina uudenlaisia ratkaisuja ja oppimismahdollisuuksia. Onnistuneimpia ovat projektit, joissa pystymme tuottamaan asiakkaalle merkittävää lisäarvoa ja saamme luotua jotain tavanomaista parempaa.”

95 prosenttia on asennetta

Laurilalle huippuasiantuntijuus merkitsee usein projekteissa teknistä tai tiimitason vetovastuuta.

”Projektissa tulee olla henkilö tai henkilöitä, joilla on valmius vastata kiperiinkiin kysymyksiin ja taata, että pystymme ratkaisemaan asiakkaan haasteet. Olen sitä mieltä, että etenkin konsultoivassa roolissa 95 prosenttia on asennetta ja ratkaisukeskeisyyttä, viisi prosenttia kovaa työtä. En halua lead-roolissa jyrätä, vaan annan mielelläni tilaa muiden asiantuntijoiden äänille. Lisäksi on tärkeää pystyä toimimaan tulkkina teknisten asiantuntijoiden ja asiakkaan välillä.”

Devectosta tuli osa Goforea vuoden 2022 alussa. Uusi emoyhtiö on tuonut Laurilan työhön uudenlaisia verkostoja ja mahdollisuuksia.

”Goforella on paljon korkean tason IoT- ja pilvijärjestelmäosaamista ja ammattilaisia, joilta voin varmasti oppia paljon. Minua kiinnostavat etenkin data-analytiikka ja big datan mahdollisuudet. Datatyökalut ovat viime vuosina kehittyneet huimasti, datan mittakaava on mullistunut ja pilvityökalujen hinnat ovat laskeneet hyvinkin siedettävälle tasolle. Näen tällä saralla paljon mahdollisuuksia palveluiden kaupallistamiseen ja koen, että minulla on Goforella merkittävät resurssit itseni kehittämiseen ja oman työnkuvani muovaamiseen”, Laurila summaa.

Meillä Goforella kulttuurimme kuudesta voimatekijästä mastery kuvaa sitä osaamista, rohkeutta ja kunnianhimoa, jolla goforelaiset ryhtyvät projekteihin. Se kertoo myös siitä ettemme pelkää rooleja, jotka haastavat osaamistamme. Goforella tarjoamme erinomaiset edellytykset henkilökohtaiseen ja ammatilliseen oppimiseen, ja haluamme jakaa osaamistamme myös kollegoillemme, asiakkaillemme sekä muille sidosryhmillemme.

Lisää huippuosaajiemme uratarinoita löydät täältä.


Etsimme joukkoomme muun muassa Backend-kehittäjiä älykkään teollisuuden hankkeisiin

Lue lisää ja hae

Vahvuutenamme on monimuotoinen joukko eri alojen asiantuntijoita, joille haluamme tarjota parhaat mahdollisuudet kehittyä ja kukoistaa sekä työssä että sen ulkopuolella.

Katso avoimet työpaikkamme ja liity joukkoon!

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.