Ketteryys, Agile, on mielentila. Kun on ketterä mielentila, niin kaikki muu seuraa perässä. Unohtakaa työkalut, unohtakaa prosessit, keskittykää ihmisiin ja ketterään filosofiaan. Niinhän me ketterät coachit teille kerromme.

Tämä on tietysti totta. Mutta meiltä usein unohtuu se ikävä tosiasia, että mielentilan vaihtaminen vaatii työtä. Kun tietyt ajatteluvat on sisäistetty, vaatii niistä poisoppiminen aktiivista ponnistelua. Sohvaperunasta ei tule Janni Hussia vaikka kuinka katsoisi Youtubesta hänen treenivideoitaan, ja ilman pitkäjänteistä ja jatkuvaa ketteryyden harjoittamista työelämässä mistään organisaatiosta ei tule ketterää.

Miten siis aloittaa matka siihen vaikeasti tavoiteltavaan agileen mindsettiin?

Muuta mittareita

Yleensä on niin, että sitä saa mitä mittaa. Ihmiset haluavat näyttää parhaan puolensa ja koska mittarit ovat ne asiat, jotka näkyvät ulospäin, niin niihin panostetaan. Siksi, jos halutaan oikeasti muuttaa mindsettiä siihen, että tuotetaan arvoa asiakkaalle, niin pitää antaa tuottajasta lähtöisin olevien mittarien jäädä historiaan (maksoiko se mitä luvattiin, tuliko se siinä ajassa kun luvattiin ja onko siinä kaikki mitä luvattiin). Sen sijaan pitää mitata sitä mitä asiakas oikeasti saa (tuottaako palvelu hyötyä? Tuottaako palvelu/tuote hyötyä suhteessa siihen laitettuun panokseen? Onko tällä tuotteella palvelulla potentiaalia tuottaa vielä enemmän hyötyä asiakkaalle?).

Tämä lienee myös paras tapa muuttaa organisaatiota ihmiskeskeisemmäksi: sen sijaan, että mitataan kuinka hyvin ihmiset noudattavat määräyksiä, mitataan sitä, miten he itse pystyvät ottamaan vastuuta ja tekemään oikeita asioita oikein. Siitä lähtee aito itseohjautuvuus.

Tee agilea

Japanilaisissa itsepuolustuslajeissa on olemassa käsite shuhari[1]. Se tulee kolmesta sanasta

shu: noudata sääntöjä
ha: riko sääntöjä
ri: ole sääntö

Tämä pätee agileen hyvin. Kun on ketterän matkan alkutaipaleella on todella suotavaa aloittaa hyväksi havaituista metodeista, esim. scrumista. Ja kun olet vähän aikaa tehnyt töitä valitsemallasi työkalulla, luultavasti huomaat, että sen eväät ovat aika ohuet ja se vaatii säätämistä. Ja jos se tapahtuu arvoja noudattaen, niin se on täysin oikein. Mutta jos suoraan lähtee kylmiltään rikkomaan sääntöjä, niin luultavasti rikkoo jotain. Vähän samalla tavoin kuin hyvät muusikot voivat improta, aloittelijat varokoot.

Vältä projekteja

Tämä luultavasti herättää eniten keskustelua. Kaikki tietävät mikä on projekti: sillä on aikataulu, budjetti ja määritelty tuotos. Eikä siinä ole mitään pahaa. Mutta projektin ongelma on siinä, että se keskittyy pitkälti tulevaisuuteen. Kun lähdet liikenteeseen ketteryydellä, haluat tehdä asioita oikein nyt. Perustekniikka tekemisessä pitää saada selkärankaan. Ongelma on siinä, että kun alussa keskittyy korjaamaan kaikkia organisaatiossa piilossa olleita ongelmia, alun alun työtahti ei välttämättä päätä huimaa. Jos samaan aikaan on niskassa projektin tulevaisuudessa uhkaavat tiukat aikarajat, vaatii todella jäätävää kylmähermoisuutta keskittyä tekemään asioita oikein.

Sen sijaan, että tekisit projekteja, mieti, paljonko kannattaa sijoittaa kuussa tuotekehitykseen ja katso, että saat sille investoinnille katetta. Katso, että teet oikeita asioita oikein.

Yhteenvetona

On helppoa sanoa siirtyvänsä ketterään mielentilaan, mutta se ei tapahdu sormia napsauttamalla. Eikä se ole maali, vaan ketterämmäksi pitää pyrkiä koko ajan. Välillä tulee takapakkia ja sitten huomaa tehneensä asioita taas hölmösti. Ei se mitään. Me emme tee virheitä, me opitaan.

Ari Lahti

Ari Lahti

Ari on Leani agilisti, jonka intohimona on auttaa ihmisiä työskentelemään älykkäämmin ja joka yrittää saada ihmiset kysymään aina miksi. Neljänkymmenen puoltaväliä käyvä tietojenkäsittelytieteen maisteri, jolla on yli 20 vuotta kokemusta IT-alalta ja yli kymmenen vuotta projektipäällikkyydestä (perinteisestä ja ketterästä. Olen keskinkertainen koodari, mutta ihan ok leanisti.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Digitaalisista palveluista on tullut osa arkeamme. Pidämme itsestään selvänä, että saamme esitäytetyn verolomakkeen tai voimme 24/7 varata itsellemme erilaisia palveluaikoja. Viemällä digitalisoitumista vielä pidemmälle voidaan edelleen parantaa palvelujen laatua ja siten kansalaisten hyvinvointia. Tämä kaikki pystytään tekemään eettisesti kestävällä tavalla, jossa yksilön tietoturva säilyy.

Gofore Oyj:n johtavan konsultin Pasi Lehtimäen mukaan digitalisaation seuraavalle tasolle pääsemiseksi pitää Suomessa ottaa iso askel eteenpäin. Pelkkä uusien lomakkeiden digitalisoiminen ei riitä, sillä nykyisin asiakkaiden tarpeita ei tunnisteta riittävästi.

– Tarvitsemme toimintatapojen muutosta. Yhteiskuntamme on siiloutunut ja eri virastot hoitavat vain alaansa kuuluvia tehtäviä. Lisäksi ajattelemme tuotantolähtöisesti, eli painotamme palvelujen määrää ja laatua palvelun järjestäjän näkökulmasta, mutta emme palvelun vaikutusta yksilön kokemaan hyötyyn pitkällä aikavälillä. Näin tehdään, koska asiakkaan yksilöllisen hyödyn mittaaminen on vaikeaa perinteisillä työkaluilla.

– Jotta pääsemme laadun mittaamiseen, täytyy ensin tietää, millaisia palveluja oikeasti tarvitaan. Kun jo olemassa olevia tietoja yhdistetään anonyymisti ja niitä analysoidaan tekoälyn ja algoritmienavulla, voidaan saadun tiedon perusteella kehittää ja parantaa kansalaisille tarjottavia palveluja ilman että yksilön tietoturva mitenkään vaarantuu, korostaa Lehtimäki.

Hänen mukaansa Suomessa tekoälyä hyödynnetään vasta vähän julkisten palveluiden kehittämisessä. Yksi Goforen erityisosaamisista on erilaisten tietoaineistojen käsittely anonyymisti yksilöä suojellen.


Organisaatioissa on valmiina paljon kerättyä dataa, jota tekoälyn ja algoritmien avulla voidaan analysoida ja saada uutta, anonymisoitua tietoa päätöksenteon pohjaksi. Näin palveluja voidaan parantaa ja lisätä kansalaisten hyvinvointia, sanoo Pasi Lehtimäki.

– Autamme julkista sektoria hahmottamaan toimintojensa uudelleenjärjestelyjä sekä miten yhteistyöeri organisaatioiden välillä voi toimia ja millaisia mittareita tarvitaan palvelujen vaikuttavuuden seuraamiseen. Hyöty tästä tulee loppuasiakkaalle eli kansalainen saa parempaa ja sujuvampaa palvelua, kun organisaatioiden johtaminen perustuu analysoituun tietoon, selvittää Lehtimäki.

Goforen asiakkaita ovat mm. Digi- ja väestötietovirasto, Tampere ja muut isot kaupungit.

Konkreettisena esimerkkinä Goforen palveluista Lehtimäki mainitsee projektit, joissa analysoitiin kaupunkien lapsiperheiden rakenteita ja niiden alueellisia hyvinvointieroja.

– Haluamme auttaa asiakkaitamme kehittämään toimintaansa, sillä erilaiset lapsiperheet tarvitsevat erilaisia palveluja. Suomessa ei esimerkiksi vieläkään tiedetä, kuinka monella lapsella on kaksi vuoroviikoin vaihtuvaa kotia, muistuttaa Lehtimäki.

Kokeiluja tarvitaan

Kun organisaatio haluaa kehittyä, tarvitaan kokeiluja.

– Kun uusi palvelu otetaan käyttöön, pitää sen vaikutuksia pystyä mittaamaan eli voivatko ihmiset palvelun saatuaan aiempaa paremmin. Myös tähän analysointiin tarvitaan dataa ja tekoälyä algoritmeineen. Tulosten ollessa hyviä tiedetään, että päätehtävässä, eli asiakkaiden palvelujen kehittämisessä on onnistuttu, sanoo Lehtimäki.

Teksti: Maija-Liisa Saksa

Lue lisää: Tutustu meihin ja inspiroidu asiakastarinoistamme.

Meille goforelaisille ketterät menetelmät ovat osa DNA:tamme ja ne mahdollistavat nopean oppimisen ja nopeat tulokset. Olemme yli 200 johdon konsultin ja 500 digikehittäjän joukko, joka auttaa sinua luomaan digitaalista tulevaisuutta ja hyvää kasvua.

Gofore Oyj

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Kulunut vuosi on osoittanut, että yrityksen reagointikyky määrittää sen menestystä. Toimintaympäristön ja asiakastarpeiden rajuissa muutoksissa puhe kääntyy resilienssiin eli muutosjoustavuuteen. Yrityksiltä tarvitaan kykyä analysoida muuttuvia asiakastarpeita ja luoda strategiaa ketterästi.

Toimivaan johtoon kohdistuu odotuksia – miten luotsata omaa organisaatiota kohti oikeita päätöksiä, kun kukaan ei näe kristallipallosta tulevaa? Ketteryys on siirtynyt tapaan, jolla hahmotamme liiketoimintaa ja organisoitumista myös agiilien it-projektien ulkopuolella. Erityisesti tästä voivat hyötyä asiantuntijaorganisaatiot ja niiden liiketoiminta.

Kokeileva strategia testaa johdon ajattelua

Ketterä ja kokeileva strategia tarkoittaa strategian pilkkomista osiin: lyhyempää tarkasteluväliä ja tarvittaessa nopeampia suunnanmuutoksia. Strategiakausi ei ole enää vuosien mittainen aikajana, jota hankkeistetaan ja johon osallistetaan henkilöstöä vaiheittain.

Parhaimmillaan strateginen suunnittelu ja ketterät kokeilut tukevat toisiaan. Myöskään strategian jalkautuminen – tai jalkautumisen epäonnistuminen – eivät ole puheenaiheita tai ongelmia, kun strategiaa toteutetaan yhdessä kokeilu kerrallaan. Johtaja on mukana arvioimassa, miten me yhdessä onnistuimme.

Hallintohimmelin purku tuo säästöjä

Ketteryyden lisääminen tarkoittaa tyypillisesti myös organisaatiorakenteen keventämistä. Johdon näkökulmasta tämä on houkuttelevaa, sillä esimieskerrosten karsiminen säästää rahaa.

Ketteröittäminen on kuitenkin jotain muuta kuin säästökuuri. Se on uudistustyötä, jossa päätöksenteko siirtyy lähemmäs jokaisen asiantuntijan arkea ja konkreettista työtä. Se lisää itseohjautuvuutta ja tehostaa palautteenantamisen kulttuuria. Ajatella, että me suomalaiset voimme rakentaa työpaikoille kehukulttuuria ja psykologista turvallisuutta opettelemalla ketteryyttä!

Kun jokainen meistä näkee oman työnsä etenemisen ja merkityksen kokonaisuuden kannalta, syntyy lopputuloksena tuottavuutta. Budjettisäästöt ovat huomionarvoisia, mutta niiden rinnalla on vielä pitkäkestoisempia vaikutuksia: radikaalia läpinäkyvyyttä ja jokaiselle merkityksellistä työtä.

Uskallatko olla ketterä johtaja?

Ketterä johtaminen lainaa ajatuksensa ohjelmistokehityksen periaatteista ja menetelmistä. Edut ovat ilmeisiä, mutta ketteryys on kuitenkin paljon muutakin kuin kanbaneja ja retroja. Ketteryys vaatii uudenlaista ajattelua myös johtamiselta. Pelkkä julistuksellinen viesti jatkossa toisin toimimisesta ei muuta arjessa vielä mitään. Miltä tuntuisi, jos myös sinun päätöksiäsi, johtamistyyliäsi ja toimintaasi arvioitaisiin yhdessä, säännöllisin väliajoin?

Ketteryys vaatii johtajalta ennen kaikkea rohkeutta. Rohkeutta jakaa vastuuta, kysellä uteliaasti, kerätä palautetta ja olla joskus väärässä.

Kysymys kuuluukin: Uskallatko ryhtyä ketteräksi?

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Tarkastelen tässä blogisarjassani tiedonhallintalakia ja sen käyttöönoton vaikutuksia sitä koskevissa organisaatioissa. Asiaa voi lähestyä ainakin kahdesta ääripäästä. Käyttöönoton voi tehdä juuri ja juuri rimaa ylittäen lain vaatimukset täyttäen pakollisena dokumentaatiotyönä tai sitten ottaa se mahdollisuutena uudistaa ja tehostaa sen käyttöönoton myötä organisaation toimintatapoja.

Sarjan ensimmäisessä blogissani esittelin tiedonhallintalain pähkinänkuoressa ja toisessa tarkastelin kokemuksia lain käyttöönotossa.

Tässä viimeisessä blogissani käyn läpi hyväksi havaittua käyttöönoton vaiheistusta.

Tiedonhallinnan käyttöönoton vaiheistus

Kokemuksemme mukaan hyvä tapa vaiheistaa työ on seuraava.

Ensin on luonnollisesti tutustuttava tiedonhallintalain vaatimuksiin. Kun ne ovat selvillä, suunnitellaan millä organisaatiolla käyttöönotto tullaan tekemään ja miten tiedonhallintalain vaatima organisaatio pystytetään.

Varsinainen työ aloitetaan kartoittamalla, miten nykyinen dokumentaatio ja tapa toimia vastaa näihin vaatimuksiin.

Sitten tutustutaan tiedonhallintamallista annettuun ohjeistukseen mukaan lukien edellä mainittu tiedonhallintalautankunnan suositus. On myös hyvä tutustua muissa organisaatioissa tehtyyn työhön.

Näiden pohjalta laaditaan organisaation tiedonhallintamalli ja tavoitetilassa vaadittava dokumentaatio.

Koska dokumentaatio tyypillisesti sisältää kuvauksia, on mietittävä, millä tavalla niitä tuotetaan ja mihin kuvauksia on hyvä tallentaa.

Arkkitehtuurivälineillä työ voi sujua nopeastikin. Jos organisaatiolla on jo luetteloita mm. järjestelmistä, keskeisestä toimintaa ohjaavasta lainsäädännöstä ja lakisääteisistä tehtävistä ja palveluista, esim. arkkitehti voi tuoda nämä nopeasti ja helposti arkkitehtuurityökaluun kuvausten pohjamateriaaliksi.

Kaikkia vaadittavia kuvauksia ei tarvitse välttämättä lähteä tekemään alusta alkaen. Jo aiemmin voimassa olleiden lakien perusteella on varmaan tuotettu materiaalia, jota voidaan hyödyntää. Materiaalin ajantasaisuus pitää kuitenkin varmistaa. Tällaisia kuvauksia ovat esim. kokonaisarkkitehtuurikuvaukset (Tietohallintolaki), henkilötietojen käsittelyselosteet (Tietosuoja-asetus), tietojärjestelmäkuvaukset (Julkisuuslaki), arkistonmuodostussuunnitelma (Arkistolaki), valmiussuunnitelmat (Valmiuslaki) ja tiedonohjaussuunnitelma (TOS).

Hyvää materiaalia löytyy usein myös organisaation ulkopuolelta. Esimerkiksi Valtiovarainministeriön kartoitus kuntien tehtävistä on jo osittain vanhentunut, mutta edelleen erittäin hyvä pohja kuntaorganisaation tiedonhallinnan kuvaamiseksi. Vaikka GDPR saattoikin olla aikanaan tuskallinen kokemus, silloin tehdyistä tietosuojaselosteista saa nyt hyvin sisältöä tietovarantojen ja tietoryhmien kuvaamiseen.

Kun tiedonhallintamalli on suunniteltu, linkitetään siihen nykyinen vaatimuksia vastaava dokumentaatio ja tuotetaan se puuttuva dokumentaatio, joka siirtymäsäännösten mukaisesti on ensinnä oltava valmiina.

Tunnistetaan muut puutteet ja laaditaan niiden korjaamiselle aikataulu.

Lopuksi laaditaan tiekartta lopulle tiedonhallinnan käyttöönotolle sekä tiedonhallintamallin ylläpidon ja muutossuunnittelun ml. salkunhallinnan toimintamallit.[TL1]

Tiedonhallinnan käyttöönotolla saavutettavat hyödyt

Tiedonhallintatyöllä voidaan onnistuessaan saavuttaa mm. seuraavanlaisia hyötyjä:

  • Saavutetaan yhteinen käsitys organisaatiossa käsiteltävästä tiedosta ja tiedonsäilöntäpaikoista.
  • Organisaation tiedonkäsittelyn kuvaaminen ja kuvausten ylläpitäminen tehostaa esim. uusien tietojärjestelmähankkeiden hankintoja.
  • Prosessien, tietovarantojen ja tietojärjestelmien päällekkäisyyksien tunnistaminen, hallitseminen ja poistaminen tuottaa kustannussäästöjä.
  • Tiedonsiirtorajapintojen kuvaaminen muiden viranomaistahojen kanssa tuo näkyviin yhteiset prosessit palveluiden tuottamiseksi ja auttaa palveluiden yhteisessä kehittämisessä.
  • Tiedonhallinnan kuvaamisella saadaan toiminta näkyväksi ja auditoitavaksi, mahdollistaen esimerkiksi laatujärjestelmän käyttöönoton.
  • Erilaisten ad hoc -kartoitusten ja selvitysten tarve vähenee, kun asiat voidaan käydä suoraan katsomassa tiedonhallintamallista, mikä tehostaa toimintaa.

Tiedonhallintalaki – Pakkopulla vai mahdollisuus

Palataanpa tämän blogisarjan otsikon kysymykseen.

Huonosti ja riman juuri ylittävä tiedonhallinnan käyttöönotto tuntuu erilliseltä ja ylimääräiseltä työltä, joka varmasti maistuu pakkopullalle.

Jos sen tuoma mahdollisuus ymmärretään, saadaan ylin johto mukaan johtamaan ja ohjaamaan ei pelkästään tiedonhallintaa, vaan myös kokonaisarkkitehtuuri- ja laatutyötä.

Uudistetun ja systemaattisen toiminnan kautta voidaan saavuttaa edellä mainitut hyödyt ja ehkä enemmänkin.

Kumman tavan sinä valitset?

Avatar

Jaakko Timperi

Jaakko työskentelee Goforella vanhempana palveluarkkitehtina.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Osa koronan vaikutuksista oli ennaltaehkäistävissä joustavalla johtamiskulttuurilla. Tästä blogisarjasta saat konkretiaa ja oivalluksia, miten käännät ongelmat onnistumisiksi ennen kilpailijoitasi. Kokosin sinulle 8 vinkkiä, joiden avulla johdat joustavammin parantaen asiakaskokemusta ja vastuualueesi kannattavuutta.

Yritysjohtajat kokevat mukautumiskyvyttömyyttä

Taloustutkimus tutki yritysjohtajien kokemuksia koronakriisistä kesällä 2020. Heistä 80 % koki johtamisen muuttuneen. Siirtyminen pois läsnäjohtamisesta on vaatinut uusia tapoja johtaa.

Päähaasteena on mukautumiskyvyttömyys kohdata ennustamattomuutta, taloudellista epävarmuutta, toimintaympäristön muutoksia ja digitalisaatiota. Osaamisen ja kriittisen ajattelun lisäksi tarve on uudenlaiselle joustavalle johtamiselle.

Ilman toivoa ja tarkoitusta ei ole tulevaisuutta

Ihmiset etsivät turvaa johtajista ja pysyvyyttä rakenteista. Epävakaissa, epävarmoissa, vaikeaselkoisissa ja monitulkintaisissa toimintaympäristöissä ihmiset ovat haavoittumaisimmillaan. Joustava johtamiskulttuuri näyttäytyy välittävänä sekä jämäkkänä johtamisena että systemaattisina tekoina ja avoimena vuorovaikutuksena. Kriiseissä johdon päätehtävä on luoda toivoa. Koronassa menestyneimpien yritysten salaisuus on ollut yhdistävä ja innostava toiminnan tarkoitus.

Joustamattomat rakenteet eivät mukaudu nopeasti kriiseissä eivätkä ne tue yhdessä- ja tiimiohjautuvuutta. Rakenteiden on oltava samalla pysyviä ja joustavia. Joustavan johtamiskulttuurin rakenteet on luotu turvalliseksi kuminauhaksi, joka venyy ja rajaa, muttei katkea.

Vahvempi tieto ja tietämys eivät kasva siiloissa

Tieto on vallan väline. Tiedolla voi myös yhdistää. Organisaatioissa tulee luopua reviiriajattelusta ja siiloista. Tätä ongelmaa ennaltaehkäistään selkeästi ja julkisesti viestityillä rooleilla sekä tavoitteilla. Lisäksi on luotava psykologisesti turvallinen työympäristö, missä voidaan toimia rohkeasti ja kokeilla.

Datasta koostetaan tietämystä yhdessä. Yhteinen jaettu tilannekuva parantaa päätöksiä oikeissa paikoissa, oikeaan aikaan. Toimintapa vaatii vahvaa luottamusta ja vaatii modernit pikaviestikanavat tiedonjakoon.

Toimintaa ja tuloksia ei synny ilman yksilön panosta

Joustavassa johtamiskulttuurissa tuloksellisuus yhdistetään yksilön vahvuuksiin. Jotta yksilö voi toimia tehokkaasti, hänen tulee tietää työnsä merkitys ja rooli, saada arvostusta ja tulla aidosti kuulluksi. Vallalla oleva hypetys itseohjautuvuudesta ei saa olla itsetarkoitus. Se ei kaikille yksinkertaisesti sovi. On tärkeää ymmärtää, että itseohjautuvuus vaatii esimiehiltä enemmän aikaa ja panostusta yksilöön kuin perinteinen johtaminen. Ikävä kyllä usein se näyttäytyy johdon välinpitämättömyytenä tai jopa heitteillejättönä.

Johtajuus ei ole jatkossa organisaatiokaavioon sidottu ominaisuus. Kompleksisessa maailmassa yksilö ei ole enää objekti, vaan subjekti. Yksilön vastuu on olla utelias, osoittaa halua oppia, ylläpitää ammattiosaamistaan ja toimia organisaation arvojen ja pelisääntöjen mukaisesti.

Kahdeksan askelmerkkiä sinun näköiseesi joustavaan johtamiskulttuuriin

Roolisi johtajana on muuttunut. Joustava johtamiskulttuuri on tarkoituksen määrittelyä yhdessä, vuorovaikutusta, muistuttamista ja oppimista. Jotta voit kohdata haastavat tilanteet, sinun tulee saada kukin yksilö tuntemaan omistajuutta. Käskytyksen ja kontrollin sijasta keskity toivon ylläpitoon ja tietämyksen avoimeen jakamiseen. Esimiehenä tehtäväsi on varmistaa merkityksellisyys ja arvostus.

  1. Tahtotila, tuo toivoa ja tunnetta. Ota joukot mukaan ja innosta. Ohjaa kohti merkitystä.
  2. Tilanneherkkyys, ymmärrä mistä tulet, haarukoi tulevaa. Elä hetkessä. Anna tilaa ajattelulle.
  3. Tukirakenteet, luo joustavat ja tehokkaat rakenteet. Huomioi psykologinen turvallisuus.
  4. Toimintakyky, viesti selkeästi yksilön tavoitteet ja roolit. Kasvata omistajuutta. Toimi jämäkästi.
  5. Tuki, uskalla luottaa. Luovu käskytyksestä ja kontrollista. Tee itsestäsi kasvun puutarhuri.
  6. Tietämys, mahdollista nopeus toimia muuttuvassa maailmassa. Hio datasta jaettua tietämystä.
  7. Toimintakulttuuri, määritä arvot ja käytökset. Rakenna rytmitys ja käyttäytymisnormit etätyölle.
  8. Tulevaisuus, kokeile rohkeasti. (Epä)onnistu. Opi itsestäsi ja muilta. Juurruta palautekäytänteet.

Tartu toimeen jo tänään. Ole rohkea ja rakenna omannäköisesi joustava johtamiskulttuuri.

Jere Talonen

Jere Talonen

Jere työskentelee Goforella johtamis- ja palvelukulttuurin kehittämisen konsulttina. Hänellä on liiketoiminnan johtoryhmätason kokemusta globaaleista kuluttajabrändeistä yli 20 vuotta, yhdeksästä maasta ja kolmelta mantereelta. Hän on myös kokenut ekosysteemien ja verkostojen rakentamisen startup-yrittäjä.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Tekoäly on kuin ruuti – se on työkalu, jonka käyttötapa on aina inhimillinen valinta. “Haluatko siis tehdä sillä hyviä asioita vai et?” kysyy tekoälyliiketoiminnan moniottelija ja Silo.ai:n perustaja Ville Hulkko Recoding-podcastin neljännessä jaksossa.

Tekoälystä on riittänyt viime vuosina puhetta ja monenlaista hypetystä, mutta kuluttajalle se on edelleen varsin abstrakti asia.

“Se on edelleen lähinnä suosittelumoottori Netflixin sisällä tai vaikka parempi puhekäyttöliittymä jossakin”, sanoo tekoäly-yritys Silo.ai:n perustaja Ville Hulkko.

Hulkon mukaan tekoäly alkaa konkretisoitua ihmisille ja myös yrityksille vasta sitten, kun markkinoille on yhä enemmän tekoälyä hyödyntäviä sovelluksia. Silloin ihmisten hahmotuskyky tekoälystä laajentuu.

Silo.ai:n liiketoiminnan keskiössä on nimenomaan tämän hahmotuskyvyn laajentaminen yrityksissä. Hulkko kutsuu perustamaansa yritystä tekoälylaboratorioksi.

“Meillä on töissä hyvin syvällisiä tekoälyosaajia. Puolella työntekijöistämme on esimerkiksi tohtorikoulutus. Rakennamme tekoälyratkaisuja asiakkaalle tai tarjoamme osaajiamme yksittäisiksi asiantuntijoiksi osaksi asiakkaan tiimiä”, Hulkko kertoo.

Recoding-podcastissa Hulkko sanoo, että vaikka tekoälystä puhutaan jo lähes kaikkialla, ollaan uuden teknologian kanssa vasta alkumatkalla.

“Tekoälyn risti kannettavaksi on se, että sen voi periaatteessa työntää joka paikkaan, mutta se ei tarkoita sitä, että se välttämättä kannattaa.”

 

Eettinen tekoäly puhututtaa

Tekoälyratkaisujen toimivuuden ja hyödyllisyyden lisäksi paljon puhututtaa tekoälyn etiikka. Hulkon mielestä se on ongelmallinen aihe, sillä kyse on pohjimmiltaan työkalusta, joka on verrattavissa vaikkapa ruutiin tai vasaraan.

“Vasaralla voit rakentaa talon tai napata naapuria nokkaan, jos siltä tuntuu. Samalla tavalla ruutia voi käyttää rautateiden rakentamiseen tai sitten niistä voidaan tehdä tykkejä ja luoteja. Kyseessä on aina inhimillinen valinta siitä, käytetäänkö työkalua hyviin vai huonoihin asioihin”, Hulkko sanoo.

Tekoälyn etiikasta puhuttaessa olennaista onkin kiinnittää huomiota ennen kaikkea dataan, jota tekoäly hyödyntää ja jota sille syötetään – sekä yhä tarkempaan tekoälyn toiminnan selittämiseen. Hulkko sanoo, että vahvan ja heikon tekoälyn rinnalle on noussut myös käsite Explainable AI eli XAI, selitettävä tekoäly.

Voit kuunnella Recoding-podcastia myös SpotifyssaSoundCloudissa ja Applen podcasteissa

Gofore Oyj

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Käyttäjätestaus on käytettävyyden arvioinnin menetelmä, jonka tarkoituksena on selvittää, miten hyvin toteutettu tai suunnitteilla oleva palvelu toimii sellaisten ihmisten näkökulmasta, joille se on tarkoitettu. Näiden ihmisten kuulluksi tuleminen on käyttäjälähtöisen kehittämisen ydin.

Auttaa tunnistamaan käytettävyysongelmat

Jos testattava palvelu on jo olemassa, testaamisen avulla voidaan tunnistaa käytettävyysongelmia, jotka voivat näkyä organisaatiossa esimerkiksi palvelun tai sen toiminnallisuuksien vähäisenä käyttönä, ruuhkautuneena asiakastukena tai virheinä palvelun käytössä.

Jos käytettävyysongelmat huomataan vasta julkaistussa palvelussa, osa käyttäjistä on siis saattanut:

  • Luovuttaa palvelun itsenäisen käytön suhteen, ja pyrkiä hoitamaan asia jotenkin muuten, esimerkiksi ottamalla yhteyttä asiakastukeen, tai hoitamalla asia jollakin toisella tavalla, jolla se on aikaisemmin hoitunut.
  • Käyttää palvelua tavalla, joka ei vastaa tarkoitusta, kuten jättää tietoja ilmoittamatta. Tämä voi näkyä pitkittyneinä käsittelyaikoina, kun asiaa täytyy selvittää, tai heikkona datan laatuna.
  • Jättää palvelun kokonaan käyttämättä.

Mikään ylläolevista tilanteista ei ole toivottu. Volyymien kasvaessa myös käytettävyysongelmien hinta kasvaa. Testaamisen avulla voidaan selvittää, mistä organisaation tekemät aiemmat havainnot johtuvat, ja alkaa ratkaista niitä syntyneen syvemmän ymmärryksen pohjalta. Samalla vältytään siltä, ettei aleta ratkoa väärää ongelmaa. Voi myös olla niin, että ongelmien juurisyy on testattavan järjestelmän ulkopuolella.

Jos palvelu on vasta suunnitteilla, testaamiseen voidaan käyttää hahmotelmia ja piirroksia, jotka kuvaavat palvelun toimintaa. Toimimattomista ideoista on sitä helpompi luopua, mitä vähemmän niitä on viety eteenpäin. Ja vielä sama asia toisinpäin käännettynä – mitä myöhempään vaiheeseen testaaminen jätetään, sitä suuremmaksi kasvaa riski siitä, että palvelun idea ei toimi.


Kuva Työterveyslaitoksen PIRA™-palvelun testitilanteesta. Testiä vetämässä käyttökokemussuunnittelija Kati Virtanen ja havainnoimassa projektipäällikkö, tuoteomistaja Minna Huuskonen sekä liiketoimintamuotoilija Marjukka Rantala (kuvaaja).

Sopii digitaalisille ja ei-digitaalisille palveluille

Käyttäjien kanssa tapahtuvaa testaamista voidaan tehdä yhtä hyvin digitaalisille kuin ei-digitaalisille palveluille. Ajatus on kummassakin sama – katsoa, miten asiat sujuvat todellisissa käyttötilanteissa. Hyvänä nyrkkisääntönä on etsiä käyttäjätesteihin 3-5 osallistujaa kutakin sidosryhmää kohti.

Testaamisen avulla voidaan vastata esimerkiksi seuraaviin kysymyksiin, jotka sopivat palvelulle kuin palvelulle:

  • Tietääkö asiakas mitä milloinkin tulee tehdä? Osaako hän tehdä nämä asiat?
  • Millaisia haasteita palvelun käytön yhteydessä syntyy? Miten asiakas niistä selviytyy?
  • Millainen kokemus asiakkaalle palvelusta syntyy? Haluaisiko hän käyttää palvelua uudelleen?

Virtuaalinen käyttäjätestaus avuksi etätyöskentelyyn

Virtuaalisessa käyttäjätestissä osallistujalle voidaan antaa testattavaksi esimerkiksi palvelun ideaa kuvaava konsepti, klikkailtava prototyyppi, tai vaikka testiympäristössä pyörivä palvelun toteutus. Ajatuksena on, että testin vetäjä antaa testiin osallistujalle tehtäviä suoritettavaksi, seuraa sitä miten niiden suorittaminen sujuu, ja pyytää osallistujaa ajattelemaan ääneen niitä tehdessään.

Jotta testeistä saatavilla löydöksillä olisi vaikuttavuutta, asiakkaan osallistaminen testien suunnitteluun ja niiden havainnointiin on keskeistä. Kun testitilannetta on havainnoimassa livenä, käyttäjien kokemuksista jää vahvempi jälki, ja muutoksiin on valmiimpi sitoutumaan. Samalla välittyy hiljaista tietoa. Tällainen vaikutus ei synny raporteista.

Olen toteuttanut testejä asiakkaan kanssa siten, että liiketoiminnan edustajat ovat olleet kuulolla testien ajan ja kirjanneet havaintoja muistiin yhteiselle digitaaliselle alustalle. Havainnot on käyty yhdessä läpi heti jokaisen testikerran jälkeen, ja testikierroksen jälkeen on päätetty yhdessä jatkotoimista. Palaute on saatu käyttöön nopeasti, ja testaamisesta on syntynyt arjen rutiinia.

Haluatko kuulla, miten käyttäjätestaus liittyy organisaation innovaatiokyvykkyyden kasvattamiseen? Osallistu maksuttomaan Innovaatiokyvykkyys ja -kulttuuri organisaation voimavarana -webinaariimme 27.11.2020. Lue lisää ja ilmoittaudu nyt!

Kati Virtanen

Kati Virtanen

Kati Virtanen on käyttökokemussuunnittelija, joka auttaa organisaatioita tuntemaan asiakkaansa ja selvittämään mikä heille on tärkeää. Yksi hänen metodeistaan on käyttäjätestaus, jossa asiakas on mukana havainnoimassa loppukäyttäjien kokemusta.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Ekosysteemin kartoitusta tulisi tehdä, kun tarvitaan yhteistä systeemistä ymmärrystä verkostosta, jossa toimitaan. Koska innovaatiot suunnitellaan aina kontekstiin on ymmärrettävä niin sisäisiä kuin ulkoisia toimijoita. Voidakseen olla verkoston osana luomassa arvoa yhdessä eri toimijoiden kanssa on ymmärrettävä toimijat ja heidän maailmansa. Vain näin voi olla aidosti hyödyksi muille ja pysyä relevanttina, merkityksellisenä toimijana verkostossa jatkossakin.

A. Kartoita toimijat

Ensin on tärkeä ymmärtää eri toimijat ja niiden rooli verkostossa, jossa halutaan olla mukana ja johon vaikutetaan esimerkiksi uusien palveluiden ja liiketoimintamallien kehittämisellä.


Usein ekosysteemin kartoitus aloitetaan puhtaalta seinältä virtuaaliselta tai fyysiseltä yhdessä asiakkaiden kanssa. (asiakascase: M.Rantala)

 

Vinkki:
Huomioi, että ihan projektin alussa esimerkiksi kick-offissa on jo voitu tehdä sidosryhmäkartta sisäisistä ja ulkoisista toimijoista, mistä on hyvä jatkaa ekosysteeemin tekoa tai verkoston kartoitus voidaan aloittaa puhtaalta seinältä virtuaaliselta tai fyysiseltä. Ekosysteemin kartoitus on usein ihan ensimmäinen asia mitä projektin alustavien tavoitteiden ja toimintatapojen sopimisen jälkeen kannattaa tehdä, näin saadaan kaikki samalle kartalle.

Vinkki:
Myöhemmin kun ekosysteemin toimijoita lähdetään tutkimaan tarkemmin käytetään hyödyksi asiakasprofiilia. Tämä voi tapahtua myös rinnan ekosysteemikartoituksen kanssa. Tällöin kartoitetaan toimijoiden tehtävät/tavoitteet, haasteet ja hyödyt ja heidän kyvykkyydet heidän näkökulmastaan.
Huomioitavaa: Jos kartoitat verkoston lisäksi ekosysteemiä kartoita järjestelmät, joita verkosto hyödyntää resursseina.

 

B. Määritä arvovirrat

Näitä ovat toimijoiden yhteydet toisiinsa, vuorovaikutus sekä se mitä arvoa heidän välillään liikkuu ja mihin suuntiin. Huomioithan, että arvo ei ole vain rahallista arvoa. Se voi olla esimerkiksi tietoa tai jotakin sosiaalista ja emotionaalista arvoa. Tässä yhteydessä täsmennetään myös toimijoiden väliset riippuvuudet.

C. Tunnista haasteet ja hyödyt

Mitä haasteita ja toisaalta hyötyjä verkostossa/ekosysteemissä havaitaan? Näin rakentuu niin sanottu as-is ekosysteemi, mikä on jatkuvasti elävä.

Esimerkki virtuaalisesta ekosysteemikartasta, jota työstetään digitaalisella yhteistyöalustalla.
(asiakascase M. Rantala, K. Virtanen)

 

Keitä tarvitaan:

Ekosysteemin kartoituksessa on hyvä olla projektitiimin ydinjäsenistä tarvittavat henkilöt ja ainakin joku organisaation sisältä. Lisäksi näihin ymmärryssessioihin osallistetaan eri toimijoita, niin organisaation sisäisiä kuin ulkoisia osallistujia mitkä liittyvät kontekstiin mitä pyritään ymmärtämään ja ekosysteemiin jota halutaan parantaa tai johon uutta esimerkiksi palvelua tai alustaa ollaan iinnovoimassa. Ekosysteemi kartoitetaan iteratiivisesti useissa peräkkäisissä ymmärryssessioissa. Tärkeää on, että toimijoita ei ole kerralla liian montaa sessioissa ja kokoonpano vaihtelee. Tällä tavoin parhaiten katetaan koko ekosysteemi ja saadaan jokaiselta osallistujalta syvällisempää pohdintaa esiin.

Ekosysteemin ymmärrystä voidaan vahvistaa yksilökeskusteluilla kontekstissa joko ennen tai jälkeen ja näiden ei tarvitse olla samoja henkilöitä. Näin ekosysteemi validoituu siinä samalla, kun sen kartoittavat aidot kontekstissa toimivat osallistujat. Vähitellen ekosysteemi kirkastuu.Ekosysteemiä voidaan aluksi kartoittaa myös olettamuksin, joita sitten validoidaan yhteiskehittämissessioissa, joissa iteroidaan ekosysteemiä.

Kesto:

Yleensä ekosysteemin teko vaatii noin 2-6 iterointia riippuen, mitä sillä tavoitellaan. Sessiot kestävät n. 2-4 h. Ydintiimi päivittää ekosysteemiä sessioiden välissä. Tämän lisäksi ydintiimi voi työstää ekosysteemiä sessioiden välissä löydöksillä muista rinnakkain etenevistä tutkimuksista kuten syvähaastatteluista.

D. Tunnista mahdollisuudet

Mitä mahdollisuuksia havaitaan verkostossa/ekosysteemissä? Valittujen sidosryhmien kanssa on hyvä pitää ekosysteemin ymmärryssessioiden jälkeen näkemyssessio, jossa havaitut asiat viimeistään arvotetaan ja tärkeimmät käännetään mahdollisuuksiksi.


Virtuaalisesssa näkemyssessiossa hyödynnetty ekosysteemikarttaa. Näkymää vaihdetaan sen mukaan, kenen kanssa ekosysteemiä työstetään, ja kenelle siitä viestitään. (asiakascase M. Rantala, K. Virtanen)

 

Mihin mahdollisuuksiin haluamme tarttua ensin ja mitkä mahdollisesti tulevat myöhemmin ajankohtaisiksi riippuvat tavoitteista, joita on asetettu prosessille. Nämäkin voivat päivittyä, kun uutta tietoa tulee esiin ja ymmärrys kasvaa. Näkemyssessiota ennen on mielellään sukellettava  syvemmälle ja tunnettava toimijoiden profiilit eli heidän tarpeensa ja tavoitteensa heidän maailmassaan ja vaihtuvissa konteksteissa. Tähän voidaan käyttää apuna asiakasprofiilityökalua.

Vinkki:
Nykyisen ekosysteemin arviointiin ja tulevaisuuden ekosysteemin innovointiin niin sanottuun to-be ekosysteemiin voidaan käyttää apuna arviointityökalua, mikä auttaa keskittymään oleelliseen: mitä tulisi poistaa/vähentää, mitä lisätä/luoda.

Haluatko oppia aiheesta lisää? Lue Miksi ekosysteemin karkoitusta tarvitaan?

Haluatko kuulla, miten ekosysteemin kartoitus liittyy organisaation innovaatiokyvykkyyden kasvattamiseen? Osallistu maksuttomaan Innovaatiokyvykkyys ja -kulttuuri organisaation voimavarana -webinaariimme 27.11.2020. Lue lisää ja ilmoittaudu nyt!

Marjukka Rantala

Marjukka Rantala

Marjukka on innovaattori ja liiketoimintamuotoilija, joka auttaa organisaatioita kasvattamaan innovaatiokyvykkyyttään ja vahvistamaan innovaatiokulttuuriaan. Hän yhdistää muotoiluajattelun ja liiketoimintaosaamisen asiakkaille räätälöityihin innovaatioprosesseihin. Yhteiskehittämällä ja kokeilemalla osallistetaan eri tahoja ja rakennetaan merkityksellisiä palveluita ja ekosysteemejä koko verkostolle, liiketoiminnalle ja lopulta yhteiskunnalle.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Tarkastelen tässä blogisarjassani tiedonhallintalakia ja sen käyttöönoton vaikutuksia sitä koskevissa organisaatioissa. Asiaa voi lähestyä ainakin kahdesta ääripäästä. Käyttöönoton voi tehdä juuri ja juuri rimaa ylittäen lain vaatimukset täyttäen pakollisena dokumentaatiotyönä tai sitten ottaa se mahdollisuutena uudistaa ja tehostaa sen käyttöönoton myötä organisaation toimintatapoja.

Sarjan ensimmäisessä blogissani esittelin tiedonhallintalain pähkinänkuoressa. Tässä toisessa tarkastelen kokemuksia lain käyttöönotossa.

Kokemuksia tiedonhallintalain käyttöönotosta

Gofore on ollut mukana tiedonhallintalain käyttöönotossa muun muassa HUSissa ja Vantaan kaupungilla.

Tiedonhallintalakia ja tuotettavaa tiedonhallintamallia tutkiessamme huomasimme, että vaadittavalla dokumentaatiolla ja kuvauksilla on vahvat yhtymäkohdat julkishallinnossa pitkään tehdylle kokonaisarkkitehtuurityölle, laadunhallinnalle sekä muun muassa tietoturvallisuuden hallinnan eli ISO 27001&2 sertifioinnille.

Kokonaisarkkitehtuurityötä tekevät ovat monessa organisaatiossa tuskailleet, ettei työlle ole saatu ylimmän johdon tukea. Usein työtä on siksi tehty tietohallintoyksiköiden johdolla. Kuvauksia onkin siksi turhan usein tehty sovellus- ja teknologianäkökulmista, jolloin kokonaisarkkitehtuurin potentiaali toiminnan kehittämiseen on jäänyt käyttämättä. Samalla substanssitoiminta ei ole päässyt mukaan työhön eikä ole sitten ymmärtänyt tietohallinnon arkkitehtien työn tuloksia.

Koska tiedonhallintalaki vastuuttaa johdon ja koska lain vaatimukset menevät vahvasti päällekkäin edellä mainitun muun työn kanssa, on tässä johdolle hyvä tilaisuus ottaa vastuulleen johtaa ja ohjata tätä kaikkea kokonaisuus huomioiden.

Kun tiedonhallinta nivotaan organisaatiossa tehtävään arkkitehtuuri- ja laatutyöhön sekä mahdollisiin sertifiointihankkeisiin, ei tiedonhallinnan käyttöönotto ja ylläpito ole enää erillinen lain vaatima työ, vaan sitä voidaan hyödyntää toiminnan kehittämiseen. Näin pakkopullasta tulee mahdollisuus.

Tiedonhallinta, kokonaisarkkitehtuuri ja laatutyö nivoutuvat toisiinsa seuraavalla tavalla.

Tiedonhallinnan tietoturvaan liittyvät vähimmäisvaatimukset ja ISO 27001&2:n vaatimukset vastaavat hyvin pitkälti toisiaan. Seuraavassa kuvassa on pieni otos tehdystä vertailusta.

Tämä osoittaa, että tiedonhallintaa ja sertifiointityötä kannattaa tehdä yhteistyössä, ettei tehtäisi päällekkäistä työtä.

Tiedonhallintamalli käytännössä

HUSissa tiedonhallintamalli muodostui kolmitasoiseksi eli se sisältää hallinnan, päätöksenteon ja kuvaukset. Sitä iteroitiin kohdassa Tiedonhallinnan käyttöönoton vaiheistus esitetyllä tavalla.

Päätöksenteko haluttiin samalla kuvata selkeämmäksi mallintamalla päätöksentekorakenteet.

Vaadittujen tietojen ja dokumenttien nykyisten säilytyspaikkojen kirjo oli suuri ja niiden selvittely vaati kohtalaisen työpanoksen. Samalla kävi selväksi, etteivät kaikki säilytyspaikat vastanneet vaatimuksia. Kaikille vaadituille tiedoille ei ollut ollenkaan säilytyspaikkaa.

Oli siis laadittava suunnitelma lain vaatimuksia vastaaviin säilytyspaikkoihin siirtämiseksi ja tarvittavien uusien säilytyspaikkojen luomiseksi. Tässä työssä käytettiin master data -ajattelua ja tutkittiin mahdollisuuksia tietojen automaattisesta siirtämisestä tilapäisistä säilytyspaikoista pysyvämpiin.

HUSilla on käytössä QPR EA -työkalu, jolla on jo pidemmän aikaa tehty mallinnustyötä. Tehtyjä kuvauksia on voitu hyödyntää tiedonhallintatyössä ja QPR EA tulee jatkossa olemaan keskeinen kuvausten tallennuspaikka. Sen etuna on riippuvuuksien kuvaaminen sekä se, että sinne ja sieltä voidaan tarvittaessa siirtää tietoja automaattisesti. Se tukee myös tiedonhallintalain mukaisia rakenteita. Näin kokonaisarkkitehtuuri- ja tiedonhallintatyön tuotokset ovat osaltaan samassa paikassa molempien hyödynnettävinä eikä tehdä myöskään vahingossa päällekkäistä työtä. Tämä parantaa myös hyödynnettävyyttä ja yhteensopivuutta. Lisäksi kuvaukset voidaan julkaista kaikille tarvitseville nähtäväksi tiedonhallintalain vaatimusten mukaisesti.

Vastaavia työkaluja on toki muitakin. Organisaation on selvitettävä tarpeensa ja valita niihin sopivat työvälineet.

HUSilla on suuri määrä ulkopuolisia tahoja, joiden kanssa tietoja vaihdetaan. Rajapinnoista oli toki kuvauksia, mutta niiden löytämisessä oli suuri työ. Säilytyspaikkojen saaminen näkyväksi helpottaa suuresti rajapintoihin liittyvää työtä.

Kokonaisuudessaan työ nähtiin tarpeelliseksi ja hyödylliseksi, koska sen avulla tiedot saatiin paremmin ja systemaattisemmin hallintaan.

Muutostenhallinta käytännössä

Tiedonhallintalaki velvoittaa päivittämään tiedonhallintamallia siihen kohdistuvien muutosten osalta. Jotta tähän vaatimukseen voitaisiin vastata, on organisaatiossa oltava tapa, jolla muutokset havaitaan ja arvioidaan. Tämän työn on oltava systemaattista ja jatkuvaa.

Yhtenä toimivana ratkaisuna on ottaa salkunhallinta käyttöön muutosten seurannassa ja arvioinnissa.

Koska lausuntomenettely kohdistuu tyypillisesti suuriin muutoksiin, on hyvä kytkeä laadunhallinnan työ myös vuosikelloihin.

Salkunhallintaa käytetään tiedonhallintamallin ja muutossuunnittelun osana katselmoimalla kehittämistä myös kokonaisuuksina.

Salkut määritetään organisaation tavoitteiden ja strategian mukaisesti ja niille luodaan mittarit

Asiakastarpeet ja kehittämisideat ruokkivat ylläpitoprosessia.

Ratkaisuja kehitetään eri kypsyystasoilla, jotka muodostavat kolme loogista salkkukokonaisuutta:

  • Kokeilu- ja kehityssalkku
  • Käyttöönoton projektisalkku
  • Tuotannossa olevien ratkaisujen ja niiden lisenssien ylläpitosalkku.

Uudet esitykset valmistellaan, arvioidaan ja konseptoidaan ketterästi. Samalla tehdään tavoitearkkitehtuurikuvaukset sekä tiedonhallintalain vaatima muutossuunnittelu.

Tämän tehtävän voi luonnollisesti organisoida monilla tavoin. Esimerkiksi Vantaan kaupungissa tätä tehtävää hoitaa Ratkaisutoimisto.

Salkkujen ohjauksen avulla varmistetaan, että organisaatiossa tehdään oikeanlaisia asioita oikeaan aikaan.

Salkunhallinnassa jokaiselle aktiviteetille annetaan tavoitteet ja kirkastetaan kunkin aktiviteetin rooli ja merkitys kokonaiskuvassa ja tiedonhallintayksikön strategian tukemisessa.

Salkunhallinta täydentää vuosikellon mukaista suunnittelua ja muodostaa systemaattisen jatkuvan suunnittelun.

Kussakin syklin osassa päivitetään tiekartat ja vuosikellon mukaiset valmistelut sisällytetään ao. vaiheen sisältöön arvioituna osana kokonaisuutta.

Salkunhallinta luonnollisesti edellyttää hyvää hanke- ja projektinhallintaa. Hankkeisiin ja projekteihin sekä niitä edeltäviin vaiheisiin on määriteltävä tarkistuspisteitä/-portteja, joissa muutosvaikutuksia sekä tietohallintalain ja kokonaisarkkitehtuurin noudattamista arvioidaan ja valvotaan.

Näillä toimenpiteillä ja menettelyillä saadaan toimintaan systemaattisuutta ja jatkuvuutta, jota tiedonhallintalain noudattaminen edellyttää. Tässä lain voimaantulo antaa myös pontta organisaation koko kehitystoiminnan uudistamiseen. Saadaan kaksi kärpästä yhdellä iskulla!

Tulossa! Blogisarjani viimeisessä blogissa käyn läpi hyväksi havaittua käyttöönoton vaiheistusta.

Avatar

Jaakko Timperi

Jaakko työskentelee Goforella vanhempana palveluarkkitehtina.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Ekosysteemin kartoitus tulisi tehdä, kun tarvitaan yhteistä systeemistä ymmärrystä ympäristöstä, jossa toimitaan.

Ekosysteemikarttaan kuvataan eri toimijat ja järjestelmät sekä toimijoiden väliset erilaiset arvovirrat. Tämä tehdään yhdessä verkoston kanssa yhteiskehittämällä. Näin saadaan kaikki samalle kartalle ja voidaan tunnistaa systeemissä olevia haasteita ja toisaalta hyötyjä. Nämä molemmat voidaan nähdä mahdollisuuksina.


Esimerkki virtuaalisesta ekosysteemikartasta, jota työstetään digitaalisella yhteistyöalustalla.
(asiakascase M. Rantala, K. Virtanen)

 

Organisaation tarkoitus tulisi kiteytyä siihen, miten se pystyy auttamaan verkoston toimijoita heidän omissa arvonluontiprosesseissaan. Jos organisaatio ei ole hyödyksi verkostolleen, tulee se nopeasti disruptoiduksi. Siksi organisaatioiden pitäisikin kääntää ajattelutapansa omista tuotteistaan ja palveluistaan ensin verkostoon ja ymmärtää mitä he pyrkivät omassa maailmassaan ja vaihtuvissa konteksteissaan saavuttamaan. Mihin toimintoihin he ottavat osaa, mitä he arvostavat, mikä heille on merkityksellistä.

Mitä hyötyä ekosysteemin nykytilan kartoituksesta esimerkiksi saa?

  1. Sen avulla luodaan yhteinen ymmärrys ja saadaan “kaikki samalle kartalle” yhteiskehittämisessä. Koska toimimme kiireessä, ei meillä ole aina käsitystä muista toimijoista ja siitä mitä kukin tarvitsee, ja toisaalta siitä mitä kukin on kyvykäs tuomaan verkostoon tai yhdessä kehittää. Ekosysteemin kartoittaminen tuo läpinäkyvyyttä arvoverkkoon ja -virtoihin eri toimijoiden välillä.
  2. Se luo erilaisille verkoston toimijoille saman kielen ja murtaa muurit eri toimijoiden välillä. Sen avulla nähdään eri osapuolten roolit, kyvykkyydet, yhteydet toisiinsa ja riippuvuudet.
  3. Se auttaa luomaan yhtenäisen asiakas- ja työntekijäkokemuksen yli organisaatiorajojen. Se auttaa myös tunnistamaan palveluissa olevat aukot ja eri toimijoiden hyödyt ja haasteet ekosysteemissä.
  4. Se auttaa uusien liiketoimintamallien innovoinnissa ja testauksessa.
  5. Se auttaa tunnistamaan uusia, potentiaalisia asiakkaita ja yhteistyökumppaneita.
  6. Se toimii järjestelmähankkeiden esiselvityksessä mm. hankkeen laajuuden ja fokuksen löytämisessä, sekä mahdollisen tahtotilan eli tulevaisuuden ekosysteemin luomisessa iteratiivisesti.
  7. Sitä voidaan hyödyntää arvioitaessa miten ekologisesti, taloudellisesti, ekonomisesti ja kulttuurillisesti kestävä ekosysteemi on.

Ei riitä, että ymmärrämme mitä ekosysteemissä on, vaan meidän tulee ymmärtää myös miksi näin on, ja mitä se tarkoittaa yksittäisille ihmisille ja heidän kokemukselleen heidän maailmassaan. Siksi tarvitaan myös laadullista tutkimusta, kuten oikeassa ympäristössä havainnointia, ihmisten osallistamista heidän ympäristössään ja testausta heidän kanssaan. Tässä korostuu tarve etnografiselle tutkimukselle. Näistä syntyy kokemuksellinen tilannekuva ympäristöstä, johon innovoimme.


Virtuaalisesssa näkemyssessiossa hyödynnetty ekosysteemikarttaa. Näkymää vaihdetaan sen mukaan, kenen kanssa ekosysteemiä työstetään, ja kenelle siitä viestitään. (asiakascase M. Rantala, K. Virtanen)

 

Ekosysteemin mallinnus onkin ratkaisevan tärkeää heti palvelukehityksen alussa, kun laajuus ja suunta ovat vielä avoinna, antaen näin eväitä ekosysteemin eri toimijoille osallistua tasavertaisina, ja tuoda oman näkemyksensä esimerkiksi yhdessä rakennettavalle palvelulle tai alustalle, hyödyttäen kaikkia ekosysteemin osapuolia win-win-periaatteella.

Kartoittamalla ekosysteemiä organisaatio voi olla aidosti hyödyksi muille ja näin pysyä relevanttina, merkityksellisenä toimijana verkostossa jatkossakin.

Marjukka Rantala
Senior Business Designer

Lue blogistamme, miten ekosysteemin kartoitus tehdään.

Haluatko kuulla, miten ekosysteemin kartoitus liittyy organisaation innovaatiokyvykkyyden kasvattamiseen? Osallistu maksuttomaan Innovaatiokyvykkyys ja -kulttuuri organisaation voimavarana -webinaariimme 27.11.2020. Lue lisää ja ilmoittaudu nyt!

Marjukka Rantala

Marjukka Rantala

Marjukka on innovaattori ja liiketoimintamuotoilija, joka auttaa organisaatioita kasvattamaan innovaatiokyvykkyyttään ja vahvistamaan innovaatiokulttuuriaan. Hän yhdistää muotoiluajattelun ja liiketoimintaosaamisen asiakkaille räätälöityihin innovaatioprosesseihin. Yhteiskehittämällä ja kokeilemalla osallistetaan eri tahoja ja rakennetaan merkityksellisiä palveluita ja ekosysteemejä koko verkostolle, liiketoiminnalle ja lopulta yhteiskunnalle.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.