Edistyksellinen hanke tuo tärkeää tietoa lasten, nuorten ja lapsiperheiden hyvinvoinnista Tampereella, Ylöjärvellä, Vaasassa, Laihialla, Vantaalla ja Porissa. Kuusi kuntaa ja digitalisaation asiantuntijayritys Gofore ovat rakentaneet Lapsiperheiden edistynyt analytiikka -hankkeessa (LEA) hyvinvoinnin tilannekuvan kunnissa asuvista lähes 80 000 lapsiperheestä ja perheiden 132 000:sta alle 19-vuotiaasta lapsesta. Keskeinen havainto on, että perheiden hyvinvointi on erittäin monimuotoista, mikä haastaa kuntien nykyiset palvelujärjestelmät ja tavat tarjota ja kohdentaa tukea oikealla tavalla ja oikeaan aikaan. Analyysin tulokset auttavat kuntia johtamisessa, päätöksenteossa sekä alueellisesti kohdennettujen ja perhelähtöisten palveluiden tarjoamisessa. Tieto lapsiperheistä on haettu kymmenestä valtakunnallisesta rekisterilähteestä ja analyysi on tehty yhdistämällä edistyksellisin menetelmin asiantuntijatietoa, tekoälyä ja eettistä arviointia. Näin konkreettista ja laajaa, ilmiöiden taakse pureutuvaa analyysia lapsiperheiden hyvinvoinnista ei ole aiemmin tehty.

Analyysissa määriteltiin 100 erilaista perhetyyppiä ja katsottiin, miten hyvinvointia kuvaavat 11 ilmiötä, kuten toimeentulo, koulutus, terveys ja sosioekonominen asema, korostuvat erilaisissa lapsiperheiden tilanteissa ja millainen vaikutus ilmiöillä on hyvinvointieroihin. Tämän perusteella lapsiperheet jaettiin kymmeneen ryhmään* niiden hyvinvoinnin kokonaiskuvan mukaan.

Perheistä suurin osa, seitsemän kymmenestä, voi hyvin ja pärjännee yhteiskunnan peruspalveluilla, mutta kolmasosa perheistä tarvitsee edelleen paremmin perheiden tarpeista lähtevää palveluajattelua. Analyysista selvisi, että isoimmissa kunnissa itsenäisesti asuvia alaikäisiä on jopa lähes 5 prosenttia. Lisäksi yli kolmannes perheistä on sellaisia, joissa tukiverkostojen puute vaikuttaa vanhempien jaksamiseen. Kaikkein haasteellisimmassa tilanteessa olevien lapsiperheiden tilanteet ovat moninaisia, ja useat ilmiöt näyttävät kasaantuvan samoille perheille. Reilu 10 prosenttia perheistä tarvitsee moniammatillista kannattelevaa tukea erillisten palvelujen sijaan.

”Palveluiden rakentamisessa olennaista ei ole perheiden määrä, perheiden monimuotoistumisen takia kuntien pitää ymmärtää palveluiden ja tuen tarpeen moninaisuus. Perhetyyppi tai perheen tausta eivät määrittele, millaisia palveluita perhe tarvitsee. Kunnasta riippuen perhe voi tarvita sosiaalisen verkoston tukea, apua perheiden työmarkkinatilanteen kehittämiseen tai tukea monihaasteellisen perheen tilanteeseen”, Goforen johtava konsultti Petri Takala kertoo.

Tieto lapsiperheistä auttaa kuntia myös esimerkiksi oikeanlaisten palvelujen kehittämisessä, palvelujärjestelmän ja -verkon suunnittelussa sekä henkilöstöresurssien kohdentamisessa palvelutarpeiden ja alueiden mukaan.

”Julkisessa hallinnossa päätöksenteko on usein organisaatiolähtöistä, koska hallinnossa ei ole tietoa, osaamista tai mahdollisuutta selvittää kuntalaisten tarpeiden kokonaisvaltaista tilannekuvaa. Hankkeen tulokset auttavat kuntia kääntämään ajattelun ihmislähtöiseksi: Tavoitteenamme on luoda edellytykset perhekeskeiselle päätöksenteolle ja palvelujen johtamiselle”, sanoo LEA-hankkeen ohjausryhmässä mukana ollut Vantaan apulaiskaupunginjohtaja Katri Kalske.

Hankkeessa luotu edistyksellinen menetelmä

Hankkeessa uraauurtavaa on tapa ja menetelmät, miten tutkittu tieto, asiantuntijatieto ja tekoäly on saatu yhdistettyä konkreettisten tulosten saamiseksi ja tilannekuvan muodostamiseksi.

”Olemme onnistuneet mallintamaan rekisteritietoa tekoälyllä ja opettamaan algoritmia toimimaan asiantuntijoilta saadun tutkitun tiedon ja kokemustiedon kanssa yhdessä. Olennaista eettisestä näkökulmasta on ollut myös se, että ihminen on johtanut prosessia koko ajan. Samanlaista mallintamisen tapaa voidaan käyttää suomalaisten hyvinvoinnin tilannekuvan analysointiin muissakin väestöryhmissä”, Goforen Petri Takala kertoo.

Eettinen reflektio tärkeä osa analytiikkaprosessia

Eettinen arviointi on ollut keskeinen osa koko hanketta. Goforen analyytikot ovat ohjanneet tiedon käsittelyä ja varmistaneet, että dataa käsitellään vastuullisesti, eettisesti ja että yksityisyydensuoja säilyy. Tiedoista ei ole voinut tunnistaa yksittäisiä perheitä.

”Eettinen arviointi varmisti, että tuloksia tulkitaan oikein ja pystyimme reagoimaan nopeasti esille nouseviin eettisiin pohdintoihin. Tietoturvan lisäksi olemmekin kiinnittäneet huomiota esimerkiksi omien ennakkoasenteiden tiedostamiseen tuloksia tulkittaessa sekä siihen, että emme tuloksista viestiessä tule vahingossa vahvistaneeksi yhteiskunnallisia jakolinjoja. Olemme yhdessä luoneet toimintatapoja eettiseen arviointiin myös muiden toimijoiden hyödynnettäväksi”, toteaa selvityksen eettistä prosessia tukeva CoHumans Oy:n toimitusjohtaja, eetikko Anna Seppänen.

* Perhetyypit: Hyvinvoivat kahden vanhemman perheet, etävanhemman hyvinvointivarannot tukena perheessä, monimuotoiset kohtalaiset hyvinvoivat perheet, turvalliset pienten lasten perheet, paljon muuttavat yhden vanhemman perheet, työttömyys haasteena perheessä, yhden vanhemman matalan sosioekonomisen aseman perheet, työkyvyttömyys haasteena perheessä, kahden vanhemman matalan sosioekonomisen aseman perheet sekä yhden vanhemman monihaasteiset perheet.

Lisätiedot:

Petri Takala, johtava konsultti, Gofore Oyj
p. 040 563 6272,

Porin tiedote

Tampereen tiedote

Vaasan tiedote

Vantaan tiedote

Edistynyt analytiikka kuntaorganisaatioiden lapsiperheiden palveluiden tiedolla johtamisessa -hanke sai kehitystyölle valtionavustusta valtiovarainministeriön kuntien digitalisaation kannustinjärjestelmästä vuosille 2020-2021. Valtakunnallinen LEA-hanke toteutettiin neljässä osahankkeessa: Vaasa-Laihia, Tampere–Ylöjärvi, Vantaa ja Pori. Tampere toimii yhteishankkeen hallinnoijana ja vastaa sen taloudesta. Gofore Oyj vastasi hankkeen toteutusprosessin ja sisällön ohjauksesta.

Gofore Oyj on digitaalisen muutoksen asiantuntija. Meitä on Suomessa, Saksassa, Espanjassa ja Virossa yli 800 alan johtavaa asiantuntijaa, jotka ovat yrityksemme sydän, aivot ja kädet. Kaikella tekemisellämme on positiivinen vaikutus – oli kyse sitten johdon konsultoinnista, muotoilusta, koodauksesta tai testauksesta. Meillä tehdään töitä ihmisistä, yhteisöistä ja organisaatioista välittäen. Toimintaamme ohjaavat vahvat arvomme: olemme jokaiselle hyvä työpaikka, ja elämme asiakkaidemme onnistumisista. Liikevaihtomme vuonna 2020 oli 78 miljoonaa euroa. Gofore Oyj:n osake on listattu Nasdaq Helsinki Oy:ssä. Tutustu meihin paremmin osoitteessa www.gofore.fi. 

Gofore Oyj

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Tiedän monia, jotka eivät ole kovin innoissaan talvikeleistä ja lumesta. Mutta minä olen. Odotan talvea, ja voisin viettää kaiken liikenevän ajan hiihtäen laduilla tai umpihangessa. 

Voisin nauttia lumisista kilometreistä vieläkin enemmän, jos olisin viettänyt enemmän aikaa kuntosalilla tai rullasuksilla kesän ja alkusyksyn aikana… Kun ensilumi sataa, sekä hiihtolihakseni että -tekniikkani ovat usein taantuneet turhan paljon sitten maaliskuun, jolloin yleensä panen edellisen maastohiihtokauden pakettiin. 

Organisaatioissa ihmisillä on vähän sama fiilis, kun iso muutoshanke iskee päälle: miksi en jaksa muutoksissa, mitä on tapahtunut muutosmuskeleille? 

Recoding-podcastin neljännessä jaksossa keskustelemme Resilience Factoryn Mikko Kemiläisen kanssa miten omaa muutosresilienssiään on mahdollista kehittää.

Muutoslihaksia todella on ja niitä voi treenata

Meillä todella on muutoslihaksia eli hienommin sanottuna resilienssiominaisuuksia. Muutos aiheuttaa aina häiriöitä. Resilienssi tarkoittaahenkistä kapasiteettia, jonka ansiosta emme lamaannu tai muserru jokaisesta muutoksen tuomasta häiriöstä vaan päinvastoin pystymme säilyttämään toimintakykymme isojakin muutoksia kohdatessamme. Jatkuvan muutoksen ajassa resilientti ihminen pystyy samaan aikaan omaksumaan muutoksia ja työskentelemään tehokkaasti. 

Resilience Alliancen Linda Hoopesin mukaan resilienssiominaisuuksia ovat 1. positiivisuus (positivity), 2. itseluottamus (condfidence), 3. kyky priorisoida ja keskittyä olennaiseen (priorities), 4. luovuus (creativity), 5. kyky muodostaa yhteys toisiin ja hakea tukea(connection), 6. kyky luoda rakenteita (structure) sekä 7. kokeilunhalu (experimenting). 

Näistä ominaisuuksista puhutaan usein muutosmuskeleina, joita voi kehittää ja vahvistaa säännöllisellä harjoittelulla. Harjoittelu maksaa vaivan elämän ja työn muutoksissa; muutoksiin on helpompi sopeutua ja niiden läpi pääsee kivuttomammin.  

Helppo harjoitusohjelma

Treenistä käyvät esimerkiksi nämä neljä harjoitusta, joista puhumme Mikko Kemiläisen kanssa Recoding-podcastissa: 

  1. Kun ruokakaupassa tuote ei löydykään tutusta paikasta, tunnistan, miten siihen suhtaudun: olenko utelias, ärsyyntynyt tai jotain muuta?  
  1. Vaikka tilanne tuntuisi vaikealta, päätän, että etsin asiasta yhden aidosti hyvän puolen. 
  1. Leikin, että olen joku julkisuuden hahmo, ja mietin, mitä hän samassa tilanteessa sanoisi. Mitä tuumaisi Aira Samulin? Entä Tanhupallo? 
  1. Sen sijaan, että kuuntelen aina tuttua artistia tai omaa soittolistaa, tartun suoratoistopalvelun minulle ehdottamiin suosituksiin. 

Muutokset eivät ole kausilaji

Minulla on taipumus päästää hiihtolihakseni rapistumaan sulan maan kauden aikana. Organisaatioilla ei ole varaa antaa ihmistensä muutosmuskeleiden heikentyä, sillä muutokset eivät ole kausilaji. Ne ovat jatkuvia. 

Recoding-podcastin 6. tuotantokaudella pureudumme siihen, mitä johtajan, esihenkilön ja ihan jokaisen meistä tulee osata, kun muutos on jatkuvaa. Kuuntele Spotifyssa, SoundCloudissa, tai voit katsella jakson YouTubesta!

Auli Packalén

Auli Packalén

Auli työskentelee CCEA Oy:ssä johtavana konsulttina sekä brändistä ja palveluista vastaavana johtajana. Hän on muutosten asiantuntija, jonka erityisosaamista ovat kompleksisten muutosten läpivienti, muutoskyvykkyyden kehittäminen, ylimmän johdon muutosvalmennukset ja muutosportfolion johtaminen.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

For me, the push to become a software developer was the desire to learn how to automate the redundant task of playlist reporting in my previous craft as the Head of Technology at a radio station. Radio stations are obliged to report the music they play to copyright holder organisations and I was the person responsible for sending out those reports. After a few years of typing out playlists track-by-track I figured there must be an easier way to do it and to find out how I enrolled in a university of applied sciences to study software development. That decision yielded not only a new playlist reporting application but also the base skills and courage required to start the next phase in my career.

Learning to code was only the first and relatively easy step on the path to becoming a solid skilled software developer. The trickier part was finding meaningful ways to apply those skills. In the first half of 2021 I spent as a full stack developer intern at Kela, working on the upcoming Kela.fi -website. This was a great opportunity to gain experience working in a software development team on a service that practically every single person in Finland uses at some point in their life.

When I started to hunt for an interesting job, after hearing about Gofore’s values, company culture, and possibilities in making a positive impact, I knew the job would fit me like a glove. Lucky for me, the nice folks at Gofore thought likewise. Whatever fears of being given typical intern grunt work like going through the backlog tasks on some legacy project while the seniors in the team are away basking in the July sun soon vanished.

Challenging tasks in customer projects

I was given not one but two customer projects, wildly different from one another. The first one was to create two minimum viable product-level applications from scratch for a client in the agriculture industry for keeping track of calf wellbeing. I got to choose the technologies to use, present my creation to the customer and make necessary changes according to the customer’s requests. Quite a heap of responsibility is trusted on a newbie who’s been in the company for three weeks.

The second project was almost the opposite of the first one. I joined the Gofore team working on a public sector project for one of Gofore’s biggest clients. The project consists of a React frontend and a .NET backend. My role was to focus more on the React frontend, while occasionally having to take a dip in the C# side of the codebase. Of the technologies in use, I only had experience with React. The platform upon which we build our project consists of a couple of dozen other services. Setting up the development environment and familiarizing myself with the codebase alone could have been a full summer’s work.

“My teammates in the bigger project did a great job with orientation”

I’d be lying if I said getting productive on the project was a walk in the park, but persistence mixed with a lot of trial and error and support from my teammates paid off. By August I had a few application form components to show my teammates returning to work from vacationing.

Even though I was working solo and remotely in the summer, I was not alone. My teammates in the bigger project did a great job with orientation. Fellow Goforeans were fast to give advice the company Slack channels when needed. When the team returned from vacation and the “real” work began, I immediately felt like a full-fledged member of the team, despite being new and less experienced. Now I feel like I’m on a professional growth highway towards being not just a better software developer, but a better software consultant. Participating in seemingly mundane meetings with customers provides valuable insight into the customer’s needs and how the more senior members work in more customer-facing roles.

“Everything is figureoutable”

Changing job titles from the head of technology to intern in my mid-30s was a little terrifying at first. On paper, it might even seem like taking a step backward on a professional career. But not a day has gone by when it would’ve felt like the wrong thing to do. For anyone wondering if they’re too old to add to their skill palette and start fresh in a new profession I got an answer: you’re not. Whatever experience you’ve gained in your previous career is an asset and, to quote the wise words of a poster on Gofore’s Kamppi office’s bulletin board, everything is figureoutable.

Teemu Kostamo

Teemu Kostamo

Teemu on ohjelmistokehittäjä ja entinen radio-ammattilainen, joka taitaa nyt myös web-kehityksen salat. Hän nauttii ohjelmistokehityksestä, koska opittavaa löytyy aina ja ongelmanratkaisu on palkitsevaa. On hienoa luoda jotain, mikä helpottaa ihmisten arkea ja pitää aivot virkeänä ja pääsen oppimaan uutta, Teemu sanoo.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Muutoksen mittaamisen ABC

Recoding-podcastin 6. kauden avausjaksossa kollegani Heikki Lehtola kysyi minulta, milloin minusta muutos on onnistunut. Vastasin kuta kuinkin näin: Kun 1) ihmiset kokevat, että muutos on onnistunut. 2) toiminta ja käyttäytyminen ovat muuttuneet halulla tavalla ja 3) tavoitellut hyödyt on saavutettu. 

Kaikkia näitä kolmea asiaa voi ja pitää mitata muutoksen aikana. Erityisesti isoissa ja ei-inkrementaalisissa muutoksissa hyödyt näkyvät usein viiveellä tai tietyn yksittäisen muutoksen vaikutusta on vaikea luotettavasti todentaa sellaisissa mittareissa kuin liikevaihto tai asiakaskokemus. Mutta eipä hätää, sillä ihmisten kokemus muutoksessa ja toiminnan muuttuminen korreloivat vahvasti hyötyjen saavuttamiseen. Toisaalta, jos ihmisten kokemus muutoksesta on negatiivinen, on turha luottaa siihen, että hyödyt ovat pian poimittavissa. 

Recoding-podcastin kolmannessa jaksossa keskustelemme Lotta Vuoriston kanssa muutoksen läpiviennistä ja muutoksen etenemisen mittaamisesta. Lotta vastaa KONE:n yrityskulttuurista ja sen kehittämisestä globaalisti.

Mitä on muutoksen mittaaminen?

Muutoksen mittaaminen on simppelisti määriteltynä muutoksen etenemisen seurantaa – pulssilla olemista siitä, eteneekö muutos haluttuun suuntaan – ja muutoksen johtamista tiedon, ei tuntuman pohjalta.

Kokemusmittaukseen paras työkalu on säännöllinen kysely, joka on tehty vastaajalle äärimmäisen yksinkertaiseksi ja jossa hän näkee edellisen vastauksena. Tämä takaa, että tulokset ovat luotettavia, koska vastaaja tekee aina tietoisen päätöksen päättäessään muuttaa vastaustaan. Toistaiseksi en ole törmännyt niin hyvää työkaluun kuin mitä 1,5 vuotta sitten hankkimamme Celkee Insight on.

Toiminnan muutoksen mittaaminen onnistuu vastaavalla työkalulla kuin kokemuksenkin mittaaminen. KONEen Lotta Vuoristo, jonka sain vieraakseni Recoding-podcastiin, kertoo mielenkiintoisesta tavasta, jolla toiminnan muutosta seurataan. Oman käyttäytymisensä sijaan ihmiset arvioivat sitä, mitä he näkevät ympärillään: onko johdon, oman esihenkilön tai kollegan toiminta muuttunut? Lisäksi myös järjestelmistä saadaan hyvää dataa tietyntyyppisissä muutoksissa.

Miksi – johdatko muutosta laput silmillä?

Minulta ja kollegoiltani kysytään usein, miksi muutosta pitäisi mitata. ”Kyllähän me sitten näemme hyötyjen arviointivaiheessa, oliko muutos onnistunut”, kuuluu argumentti mittausta vastaan. Tässä kohdassa selviää usein, että hyötyjen arviointi tehdään 6–18 kuukautta projektin päättymisen jälkeen, jolloin kysymme: ”Mitä jos silloin selviää, että hyötyjä ei saavutettukaan?”

Muutoksen mittaaminen säännöllisesti tuottaa kuvaa todennäköisyydestä, jolla muutos on onnistumassa. Jos mittarit näyttävät, että ihmiset kokevat ymmärtävänsä yhä paremmin, miten muutos heihin konkreettisesti vaikuttaa, ja pystyvänsä alkaa toimia uudella tavalla, muutoksen onnistumisen todennäköisyys kasvaa. Vastaavasti jos kokemus on pohjamudissa tai trendi kääntyy alaspäin, muutoksen onnistumisen todennäköisyys laskee.

Toinen peruste mitata muutosta säännöllisesti on yleensä varsin niukkojen resurssien kohdentaminen. Tämä toki edellyttää sitä, että vastaajat saadaan ryhmiteltyä esimerkiksi rooliin, yksikön, maan tai muun avainmuuttujan perusteella. Näin pystytään näkemään, miten esimerkiksi tietyssä yksikössä ja maassa työskentelevät esihenkilöt kokevat muutoksen ja kohdentamaan muutoksen johtamisen toimenpiteitä niille ryhmille, joilla kokemus on muita heikompi tai kääntymässä laskuun.

Miten usein muutosta pitäisi mitata?

Se, kuinka taajaan muutoksen etenemistä tulisi mitata, riippuu muutoksen luonteesta. Kuten Lotta podcastissa puhuu, esimerkiksi kulttuurin muutoksessa näkyviä tuloksia voidaan saada aikaan parhaimmillaan kuudessa kuukaudessa. Siksi niissä mittausten väli voi olla harvempi.

Toisissa muutoksissa on perusteltua mitata etenemistä 3–4 viikon välein. Tällaisia muutoksia ovat esimerkiksi yritysostot ja fuusiot, organisaatiomuutokset sekä toimintamallien uudistukset, joissa vanhasta mallista olisi syytä oppia pois nopeasti ja alkaa toimia uuden, tietyssä ajanhetkessä voimaan astuvan uuden tavan mukaisesti.

Recoding-podcastin 6. tuotantokaudella pureudumme siihen, mitä johtajan, esihenkilön ja ihan jokaisen meistä tulee osata, kun muutos on jatkuvaa. Kuuntele Spotifyssa, SoundCloudissa, tai voit katsella jakson YouTubesta!

Auli Packalén

Auli Packalén

Auli työskentelee CCEA Oy:ssä johtavana konsulttina sekä brändistä ja palveluista vastaavana johtajana. Hän on muutosten asiantuntija, jonka erityisosaamista ovat kompleksisten muutosten läpivienti, muutoskyvykkyyden kehittäminen, ylimmän johdon muutosvalmennukset ja muutosportfolion johtaminen.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Mitä tehdä, kun virtuaaliset Teams-kahvit tulevat jo korvista ulos? Meidän ratkaisumme korona-aikana oli järjestää pienen pieniä, nimeltäänkin Small Events -tapahtumia työntekijöille. Tai itseasiassa, ei työnantaja mitään päättänyt järjestää, vaan meidän ihmiset itse. Ideakin tähän mahtavaa juttuun tuli yhdeltä työntekijältämme.

Kattojen yllä yhdessä. Suosittu kattokävely Tampereella järjestettiin pariinkin otteeseen.

Tapahtumia säädettiin ja toteutettiin aina kulloinkin voimassa olevien rajoitusten mukaan. Tiukimmillaan tapahtumia pidettiin ulkona, alle 10 hengen tapahtumina. Goforelaiset ovat juosseet yhdessä poluilla, kokoontuneet metsälaavulle sekä nauttineet Pyynikki-kävelyistä kuuluisine sokerimunkkeineen. Kun rajoitukset sallivat, niin pääsimme myös sisätiloihin pienissä porukoissa. Järjestimme yhdessä esimerkiksi kukkasidontatyöpajoja, himmeliaskartelua, peli-iltoja sekä taidetta ja viiniä -tapahtuman ja vaikka mitä!

Yhdessä olemme myös:

  • Osallistuneet virtuaalisille museokierroksille,
  • testanneet esimerkiksi joogaa, kiipeilyä ja akrobatiaa,
  • nauttineet virtuaalisesta kokkausillasta yhdessä myös Viron, Saksan ja Espanjan työkavereiden kanssa,
  • käyneet niin metsäretkillä kuin kaupunkimaisemassa kattokävelyillä,
  • kokoontuneet Lan-party-iltoihin, keilaamaan, pelaamaan curlingia, sekä
  • oppineet paljon uutta muun muassa makramee-taitojen, savitöiden ja drinkkikoulun merkeissä

Kaikilla mahdollisuus osallistua

Ideana siis on, että Small Eventsejä voi järjestää kuka vain, koska vain ja missä vain (korona-aikana viranomaisten rajoitukset huomioon ottaen). Kaikki tapahtumat ovat avoimesti esillä yrityksen Slackissä sekä intrassa, joten kaikilla työntekijöillä on myös mahdollisuus osallistua haluamiinsa aktiviteetteihin. Tapahtumille ei ole määritelty erillistä budjettia, vaan meillä luotetaan, että ihmiset tekevät hyviä ja järkeviä valintoja tapahtumiensa suhteen.

Jyväskylän tiimin kesäinen ulkoilmapiknik.

Yhteisöllisyyttä yhdessä tehden

Erityislaatuista näissä Small Eventseissä mielestämme on, että niitä järjestää goforelaiset goforelaisille ja ilman mitään tarkkoja raameja. Tapahtumien kirjo on ollut ihanan monipuolinen. Erilaiset elämykset ja lajikokeilumahdollisuudet ovat tuoneet yhteen työkavereita, jotka ovat kiinnostuneita samoista asioista tai yhdessä innostuneet oppimaan jotain aivan uutta. Moni goforelainen on löytänyt uusia mielenkiinnon kohteita tai uuden harrastuksen.

Taidetta ja viiniä -tapahtuma innosti heittäytymään maalaamisen saloihin.

Toimistokaupungeissamme Suomessa (Helsinki, Espoo, Tampere, Turku ja Jyväskylä) järjestettävien minitapahtumien lisäksi esimerkiksi Kaakkois-Suomessa asuvat goforelaiset ovat innostuneet vahvistamaan paikallista yhteisöllisyyttä ja löytäneet toinen toisensa. Lisäksi Espanjan, Saksan ja Viron työkaverimme pääsivät osaksi virtuaalisia tapahtumia sekä järjestivät omia tapahtumia.

Parasta on, että idea tuli goforelaisilta ja tapahtumia toteuttavat kaikki goforelaiset yhdessä. 🧡 Lisäksi on myös mieltä lämmittävää, että olemme omalta osaltamme pystyneet näinä vaikeina aikoina tukemaan paikallisia yrittäjiä ostamalla heidän palveluitaan.

Small Events on ehdolla vuoden 2021 parhaaksi työelämän yhteisöllisyysteoksi. Äänestä Goforea! Vastuullinen työnantaja -kampanja palkitsee työelämän parhaan yhteisöllisyysteon, tänä vuonna kymmenen työnantajaa kilpailee palkinnosta. Äänestys on käynnissä 24.11.2021 asti. Voittaja julkistetaan Vastuullinen työnantaja -kampanjan päätöswebinaarissa 9.12.2021.

Laura Tero

Laura Tero

Laura on kokenut HR-ammattilainen, jolla on yli kymmenen vuoden kokemus erilaisista HR-tehtävistä. Goforella hän toimii Head of HR -roolissa, vastuualueenaan yleiset HR- ja työsuhdeasiat. Lauran intohimona on vuorovaikutus ja sen merkitys työelämässä.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Gofore on valittu vuoden työnantajabrändiksi 4. marraskuuta järjestetyssä rekrytointialan parhaita tekijöitä ja tekoja palkitsevassa Rekrygaalassa. Palkinnon perusteissa tuotiin esiin Goforen tekemää strategista ja pitkäjänteistä brändityötä työnantajamielikuvan rakentamisessa. Perusteluissa todettiin, että Gofore on systemaattisesti rakentanut vuorovaikutusta kohderyhmäänsä.

Duunitorin järjestämässä Rekrygaalassa nostettiin esiin ja palkittiin rekrytointialan parhaita tekijöitä ja tekoja nyt neljättä kertaa. Vuoden työnantajabrändin tunnustus jaettiin ensimmäisen kerran.

Duunitori: Vuoden työnantajabrändi on oman alansa edelläkävijä – Gofore haluaa lisää naisia IT-alalle

Työntekijät jakavat kokemuksiaan poikkeuksellisen hyvästä työntekijäkokemusta

– Goforen työnantajabrändi on syntynyt yhdessä goforelaisten kanssa. Meillä on osallistettu ihmisiä tekemiseen aina. Kaiken pohjana on arvomaailmamme. Haluamme olla jokaiselle goforelaiselle hyvä työpaikka. Uskomme, että kun työnantaja tuottaa poikkeuksellisen hyvää työntekijäkokemusta, työntekijät haluavat kertoa siitä. Näin syntyy työnantajabrändi, johon luotetaan, kertoo kertoo Goforen rekrytoinneista vastaava, Culture & Growth Lead Anni Roinila.

Työnantajana Gofore on poikkeuksellinen ja onnistunut säilyttämään ketteryytensä ja lämminsydämisyytensä myös yrityksen nopean kasvun rinnalla. Haluamme rakentaa parempaa maailmaa, toimia vastuullisesti ja olla alamme pioneereja. Tämä näkyy myös ulospäin ja selkeästi puhuttelee myös kohdeyleisöämme, summaa Roinila.

“Gofore paikkana tehdä hyvää näkyy ja puhuttelee”

– Goforen tekeminen perustuu arvoille, jotka ovat pysyneet 20 vuoden ajan samoina: olemme hyvä työpaikka kaikille ja kukoistamme, kun asiakkaamme onnistuvat. Työnantajamaineemme ei rakennu mielikuvien varaan, vaan se on arkisten ja aitojen tarinoiden jakamista keskenämme ja muille. Sitä, että goforelaiset kertovat, mitä meillä tapahtuu, mitä he kokevat työssään – mihin kaikkeen tärkeään vaikutamme. Saamamme palkinto on mahtava kannustus sille, että Gofore paikkana tehdä hyvää näkyy ja puhuttelee, sanoo Goforen henkilöstöjohtaja Sanna Hildén.

Vuoden työnantajabrändin tunnustus annettiin yritykselle, joka on työnantajana systemaattisesti rakentanut suhdetta omaan kohderyhmäänsä. Palkintoa jaettaessa painotettiin pitkäjänteistä ja strategista brändityötä, eikä niinkään yksittäisiä kampanjoita. Valinnan voittajasta teki tuomaristo, joka koostui rekrytointiin perehtynyneistä liike-elämän ammattilaisista.

Lisätiedot:

Anni Roinila, Culture & Growth, p. 0404897294,

Sanna Hildén, Henkilöstöjohtaja, 0407283304,

(Kuva: Petri Virkkunen / Duunitori)

Lue myös:
 
Onnistunut työantajabrändi lunastaa mielikuvat teoilla

Vetovoimainen työantajamielikuva puhuttelevalla viestinnällä

Gofore Oyj

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Kun muutos on jatkuvaa, myös ylimmän johdon on syytä päivittää osaamistaan, jotta organisaatio pystyy samaan aikaan sekä pyörittämään nykyliiketoimintaa että uudistumaan menestyksekkäästi.

Mitkä ovat viisi kaikkein tärkeintä ylimmän johdon muutososaamisen elementtiä ajassa, jossa muutos on aina päällä? Mitkä ovat ne lamput, jotka näen syttyvän kirkkaimmin, kun valmennan ja sparraan organisaatioiden johtoryhmiä?

Recoding-podcastin toisessa jaksossa vieraanamme on SOK:n muutosjohtaja ja johtoryhmän jäsen Sebastian Nyström. Sebastianin kanssa keskustelemme siitä, millaisia taitoja ylimmältä johdolta vaaditaan muutoksen onnistumisessa.

1. Muutoksen ihmispuolen ymmärtäminen ja johtaminen

Muutokset nähdään usein ylintä johtoa myöten mekanistisina harjoituksina, joissa syntyy uusi prosessi, järjestelmä tai tuote ja jonka päätteeksi tämä uutukainen otetaan käyttöön.

Harmillisen moni business case jää toteutumatta, ja kehitykseen panostettu aika, raha ja energia valuvat hukkaan, kun ihmiset eivät tiedä tai ymmärrä, mitä omassa päivittäisessä työssä pitäisi muuttaa, saatikka osaisivat tehdä tarvittavat muutokset käytännössä. Kun muutoksessa ihmiset sivuutetaan, mikään ei oikeasti muutu. Viime kädessä jokainen yksilö valitsee, muuttaako hän päivittäistä käyttäytymistään, rutiinejaan ja tapojaan vaiko ei.

On aina yhtä hieno tunne, kun jälleen yksi johtaja hoksaa tämän – ja haluaa lähteä kollegoineen johtamaan muutoksia ihmislähtöisesti ja samalla vaikuttavasti.

2. Osallistuminen muutosjohtamisen tärkeimpänä keinona

Kuulostaako tutulta: Tunnistatte organisaatiossanne muutostarpeen, ja annatte kehitystiimille tai projektille tehtävän kehittää jotain, jolla tarpeeseen voidaan vastata. Kun tuo ”jokin” – yleensä palvelu, prosessi tai sen osa, organisaatio, toimintamalli, järjestelmä tai sovellus – on valmis, se lanseerataan ja oletetaan ihmisten omaksuvan sen ilomielin, vaikka he eivät ole osallistuneet millään tavalla sen määrittelyyn, suunnitteluun tai jalostamiseen.

Jatkuvan muutoksen ajassa onnistunutta muutosta ei saa aikaan ilman osallistumista ja osallistavaa johtamista, josta puhuimme SOK:n Sebastian Nyströmin kanssa Recoding-podcastissa. Osallistaminen on itse asiassa kaikkein vahvin yksittäinen muutosjohtamisen keino, mutta turvallisesta kehityslaboratoriosta pois tuleminen vaatii rohkeutta hyväksyä, että muutaman ihmisen joukolla ei voi olla kaikkia vastauksia hyvän lopputuloksen aikaansaamiseen.

3. Muutosten kuormituksen ja kapasiteetin tasapainottaminen

Ylimmällä johdolla on päävastuu siitä, että ihmisten kuormitus ja kapasiteetti sekä ajankäyttö nykybisneksen ja uudistumista tukevien muutosten välillä ovat tasapainossa. Tämä on mahdollista vain, kun johdolla on käytettävissään ajan tasalla oleva kuva muutoskokonaisuudesta: eri ohjelmien ja projektien vaikutuksista eri ryhmiin sekä niiden ajoittumisesta.

Kokonaiskuva ei ilmesty nappia painamalla. Se edellyttää riittävän syvällistä ymmärrystä vaikutuksista ja odotuksista, joita portfoliossa olevilla projekteilla on ihmisiin.

4. Projektien priorisointi ja jaksotus (myös) muutosvaikutusten pohjalta

Kun kokonaiskuva muutosvaikutuksista ja niiden ajoittumisesta on olemassa, ylimmän johdon tulee osata hyödyntää sen tarjoamaa tietoa päätöksenteossaan.

Mitä siis pitäisi tehdä? Opetella kunnioittamaan sitä tosiasiaa, että, ihmisillä on kerrallaan käytettävissä rajallinen määrä aikaa ja energiaa kehittämiseen ja uudistamiseen. 10 tai 20 muutoksen ajaminen samaan aikaan ei onnistu. Yksi, kaksi tai ehkä kolmekin muutosta voi olla tehtävissä. Ketterässä kehittämisessä puhutaan selkokielisesti samanaikaisen työn rajoittamisesta, jotta on ylipäätään mahdollista saada mitään arvoa tuottavaa aikaan. Viisaat priorisointi- ja jaksotuspäätökset lisäävät merkittävästi onnistuneiden muutosten todennäköisyyttä.

5. Suunnan pitäminen ja selkeyden tuominen viestimällä

Viides johtajan avainkompetenssi on oikeastaan neljän ensimmäisen soveltamista käytäntöön. Kun osataan johtaa, suunnitella ja viedä läpi muutoksia ihmislähtöisesti ja rajoitetaan samanaikaisesti tapahtuvien muutosten määrää, on lisäksi pystyttävä kommunikoimaan selkeästi, mikä on kussakin hetkessä tärkeää ja miksi. Näin ilmapiiri rauhoittuu ja keskittyminen pysyy olennaisessa.

Miten johdon muutososaamisen saa ajan tasalle?

Oma missioni on johdon muutosymmärryksen ja -osaamisen lisääminen, jotta organisaatiot uudistuvat menestyksekkäästi ja ihmiset niissä voivat paremmin. Siksi olen iloinen joka kerta, kun uusi johtoryhmä päättää investoida jäsentensä muutososaamiseen. On aina yhtä palkitsevaa, kun näkee oivallusten syntyvän ja siirtyvän käytäntöön.

Helppo ratkaisu johdon muutososaamisen kasvattamisen ja päivittämiseen ovat muutosjohtamisen sparraus- ja kehittämispolut, joista keskustelen mielelläni lisää!

Recoding-podcastin 6. tuotantokaudella pureudumme siihen, mitä johtajan, esihenkilön ja ihan jokaisen meistä tulee osata, kun muutos on jatkuvaa. Kuuntele Spotifyssa, SoundCloudissa, tai voit katsella jakson YouTubesta!

Auli Packalén

Auli Packalén

Auli työskentelee CCEA Oy:ssä johtavana konsulttina sekä brändistä ja palveluista vastaavana johtajana. Hän on muutosten asiantuntija, jonka erityisosaamista ovat kompleksisten muutosten läpivienti, muutoskyvykkyyden kehittäminen, ylimmän johdon muutosvalmennukset ja muutosportfolion johtaminen.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Tälläkin hetkellä on käynnissä tärkeitä ja kalliita hankkeita, joiden onnistuminen on kiinni sidosryhmien sitoutumisesta – mutta joissa viestinnälle ei ole riittäviä resursseja. Miksi viestintä on aina viimeisenä listalla, kun hankkeita suunnitellaan, resursoidaan ja johdetaan?

Hankeviestintää tehdään usein pienillä resursseilla ja irrallaan muusta projektissa tapahtuvasta kehitystyöstä. Se voi näkyä muun muassa vuorovaikutuksen, asiakasnäkökulman tai konkretian puutteena. Vaikuttava viestintä tarvitsee suunnitelmallisuutta, selkeitä tavoitteita ja empatiaa. Viestintästrategian työstämisessä kannattaakin hyödyntää muotoilua, jotta tavoitteet perustuvat aitoon asiakaskokemukseen eivätkä asiantuntijoiden olettamuksiin.

Milloin viestinnän strategista muotoilua tarvitaan?

Viestinnän strategista muotoilua tarvitaan esimerkiksi silloin, kun ollaan muuttamassa toimintatapoja, halutaan vaikuttaa ihmisten toimintaan tai ajatteluun, lisätä tietoisuutta tai vahvistaa suhteita ja yhteistyötä. Ei ole montakaan hanketta, jossa jokin näistä (tai useampi) ei olisi tavoitteena. Silti viestinnän tarpeellisuuteen herätään joskus vasta silloin, kun tiedonkulun ja viestinnän puutteet alkavat tavalla tai toisella haitata kehitystyötä. Viestinnän tarvetta ja tavoitteita olisikin syytä arvioida jo hankkeen alusta alkaen. Viestinnän johtamisen tärkein työkalu on viestintästrategia. Se ohjaa hankkeen asiantuntijoita ja sidosryhmiä viestimään yhteisten tavoitteiden mukaisesti. Viestintästrategiassa tulisi myös konkreettisesti kuvata tavoiteltavia viestinnän vaikutuksia. Sitä, mitä kohderyhmä tarvitsee ja miten kohderyhmän toivotaan ajattelevan ja toimivan viestinnän seurauksena.

Toiminnanmuutoksen ja viestinnän muotoilussa on paljon synergiaetuja

Ilman selkeitä strategisia tavoitteita hankeviestintä jää helposti pistemäiseksi ja tiedottavaksi. Joskus unohdutaan maalaamaan tulevaisuuden visiota, tarjoamatta kohderyhmille heille relevanttia konkretiaa tai vuorovaikutusmahdollisuuksia. Tällaiselle muutosmatkalle voi olla hankalaa kuvitella itseään mukaan, jolloin sitoutuminen jää valjuksi. Sitoutuminen ja yhteinen ymmärrys syntyy vuorovaikutuksessa.

Palvelumuotoilu ja yhteiskehittäminen tuo eri sidosryhmiä ja tekijöitä yhteen. Se rikkoo perinteistä mallia, jossa kehittäminen tapahtuu siilomaisissa rakenteissa, prosesseissa ja tietyn osaamisalueen asiantuntijaryhmissä. Palvelumuotoilussa kehittämisen lähtökohtana asiakasymmärrys: käyttäjien todellisten ongelmien ja tarpeiden ymmärtäminen.

Muotoilun ja viestinnän yhteistyö on luontevaa, sillä niiden tulisi ponnistaa samoista lähtökohdista. Käyttäjien tai sidosryhmien näkökulmasta palveluympäristö, palvelut, kulttuuri ja viestintä muodostavat yhdessä yhtenäisen asiakaskokemuksen. Mikäli näitä palasia käsitellään aina erikseen, saattaa jotain olennaista jäädä huomaamatta.

Viestinnän palvelumuotoilija osana kehitystiimiä voi tuoda isoja etuja:

  • Strateginen ja suunnitelmallinen viestintä tuottaa arvoa kaikille keitä hanketyö koskettaa. Sen avulla voidaan myös säästää kustannuksissa, sillä puutteellinen tieto tai tiedonkulku hidastaa prosesseja ja päätöksentekoa.
  • Viestintä on hyvä mittaamisen väline. Sen avulla voidaan seurata oppimista ja kartoittaa tiedontarpeita.
  • Hanketyössä syntyneet tuotokset, tulokset ja vaikutukset tukevat viestintää (mitatut tulokset, merkitys, kokemukset).
  • Viestinnällä on iso rooli odotusten hallinnassa. Systemaattinen ja suunnitelmallinen viestintä vähentää huhuja ja väärinymmärryksiä. Ihmiset ovat vastaanottavaisempia ja vältytään esim. siltä, että tiedon puutteesta johtuvat asenteet vaikuttaisivat negatiivisesti haastatteluihin,
    testaustilanteisiin tai työpajatyöskentelyyn.
  • Suuri osa viestintää on kuuntelemista. Ihmiset haluavat tulla kuulluksi, etenkin silloin kun he ovat mukana muutoksessa.
  • Palvelumuotoilun ja viestinnän yhteistyö tukee hankkeen toimijoita viestinnässä ja viestintätaitojen kehittämisessä (dialogin, empatian ja osallisuuden hyödyntäminen).

Case-esimerkki: palvelumuotoilu parantaa hankeviestintää

Gofore oli mukana CSC Tieteen tietotekniikan keskuksen monitoimittajatiimissä valtiovarainministeriön hankkeessa, jossa kehitetään valtionavustusten uutta toimintamallia ja sitä tukevia digitaalisia palveluja. Kyseessä on valtakunnallinen ja monivuotinen hanke, joka koskettaa yli 90 valtionavustustuksia myöntävää viranomaista ja useita tuhansia valtionavustusten hakijoita ja saajia. Lienee sanomattakin selvää, että viestinnällä on hankkeen onnistumisen kannalta suuri merkitys: se tukee sekä hankkeen aikaista kehitystyötä että hankkeen jälkeen jatkuvaa toiminnan muutosta.

Viestintästrategiaa kehitettiin hankkeen toiminnanmuutostiimissä palvelumuotoilun keinoin. Samaan aikaan työstettiin valtionapuviranomaisille uutta yhteistä toimintamallia, digitaalisia palveluja sekä verkostomaisen yhteistyön mallia. Viestinnän teemoja käsiteltiin esimerkiksi valtionavustusten myöntäjien, hakijoiden ja saajien yhteisissä työpajoissa ja haastatteluissa. Viestinnän strategisella muotoilijalla oli jaettu ymmärrys tiimissä tehdyistä analyyseistä ja tuotoksista sekä muista hankkeessa tehdyistä selvityksistä. Siten syntyi kuva toistuvista tarpeista, huolenaiheista ja kysymyksistä joihin viestinnällä tulisi vastata.

Strategiassa asetettiin sekä hankeajan että pidemmän aikavälin viestinnän tavoitteita. Strategiassa määriteltiin ydinviesti, kohderyhmäkohtaiset avainviestit, äänensävy ja viestinnän pääteemat. Verkostomaisen yhteistyön kehittämisen rinnalla mallinnettiin viestinnän toimijakarttaa, jonka avulla tunnistettiin mitkä tahot, verkostot ja toimijat keskustelevat valtionavustustoiminnasta. Toimijakartan avulla voidaan hahmottaa selkeämmin sitä, mihin keskusteluihin hankkeen kannattaisi osallistua tai minkälaista viestinnän materiaalia ja tukea hanke voisi tarjota eri sidosryhmille.

Seuraava askel oli suunnitella strategian mukaiset toimenpiteet. Viestintäsuunnitelmaa ja viestinnän sisältöjä muotoiltiin yhdessä hankkeessa toimivan viestintäryhmän kanssa. Hankkeen viestintä sai konkreettisia työkaluja ja viestinnän konsepteja helpottamaan viestinnän toimenpiteiden suunnittelua ja toteuttamista. Viestintästrategia ja tehdyt tuotokset on lisäksi otettu huomioon valtionapuviranomaisille tarkoitetuissa viestintämateriaaleissa ja viestinnän tuen mallissa, joka on osa kehittämis- ja käyttöönottoprojekteja.

”Viestintä askarrutti meitäkin hankkeen alkaessa. Siksi hyödynsimme viestinnän strategisessa suunnittelussa muotoiluajattelua ja palvelumuotoilun keinoja. Viestintästrategia loi lähtökohdat hankkeen viestinnän suunnittelemiseksi ja johtamiseksi. Olemme saaneetkin jo kiitosta hankeviestinnästä, mikä motivoi jatkamaan työtä.”  – hankejohtaja Tuula Lybeck

Miten päästä alkuun? Mistä lähteä liikkeelle?

Mikäli kiinnostuit hankeviestinnän kehittämisestä, voit aloittaa pohtimalla näitä
kysymyksiä:

  • Minkälaista muutosta kehityshanke edistää? Vaatiiko muutos
    onnistuessaan ajattelun, käyttäytymisen tai toiminnan muuttamista?
  • Mitä tapahtuisi, jos viestintää ei tehtäisi tai se olisi puutteellista?
  • Onko viestinnän johtamiseen, suunnitteluun ja systemaattiseen
    toteuttamiseen allokoitu resursseja?
  • Onko palvelumuotoilu- tai kehitystiimissä viestinnän osaamista?
  • Jaetaanko syntyvää asiakasymmärrystä muiden hankkeessa
    työskentelevien hyödynnettäväksi?
  • Onko viestijöillä ja viestinnän suunnittelijoilla pääsy kehitystyössä
    syntyvään tietoon?
  • Hyödynnetäänkö kehitystyössä syntyvää asiakasymmärrystä viestinnän
    tavoitteiden asettamisessa, viestinnän suunnittelussa ja toteuttamisessa?

Ole meihin yhteydessä, mikäli tarvitsette apua hankkeen viestinnän strategisessa
muotoilussa. 

Linda Macken

Linda Macken

Linda on kokenut palvelumuotoilija, jonka sydän sykkii empaattiselle muotoilulle. Hänen vahvuuksiansa ovat laaja-alainen ammattitaito, kyky hahmottaa suuria kokonaisuuksia ja rohkeus tarttua uusiin haasteisiin. Työssään Linda on mukana uusien toimintamallien ja digitaalisten palvelujen strategisessa suunnittelussa.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Though this does fall under psychological safety, I considered this to be a big enough subject (especially for myself) to handle in a separate article. Please enjoy.

Fear of failure: my story

Again, I start with myself as an example. As a kid and a teen, I was good at school. I was not the perfect ten student (for those outside of Finland, our grading in school is generally from 4-10, where 4 means failure), but I was pretty good. I was also musical, and first played keyboards, then moved on to saxophone, and can say that I was pretty good at that too. Sounds great, right? The problem is that because I was good, then a lot was also expected of me. Especially by my father, who was also quite musical, and at one time played in a band. So, my daily routine was first school, then home and food, small break, homework, and then practice music. At that point, it was already evening, and I had some time for myself, though even then I was criticized for spending too much time on the computer and not doing something constructive. I lived in a small village, and all my “friends” (through the grades 7-9 I didn’t really have them) were living about 15 kilometers away, so not much socializing.

At some point, my music grade was 7, quite mediocre. But to my father, that was almost a personal insult. He was not happy, and he let that show, and I feared him. Another good case was when I got 6 from one math course in high school, and even though it was possible to improve it (and I did raise it to 8 later), it did not matter, my father was furious. Every time, when I had band practice, my father was there, and you can be certain that if something did not please him, he let me know about it later.

Why all this talk about my father, and me growing up? It is because it is the source of my fear of failure. If it was not enough having the peer pressure and other kids sniggering if someone made mistakes on the chalkboard, there was the demon at home, that made sure that I knew I had not done something up to his standards. I have always been emotionally sensitive, so I began to fear mistakes, fear failure.

I successfully got to the university and into the program I wanted. When the studies there began, I was shocked – I had expected it to be harder, but not that much. No need to say that my studies did not start well, and I made one mistake after another (e.g. tried to do too much at one time). And at some point, my fear of mistakes made me avoid situations where I could fail, causing me to skip tests, for example.

Needless to say, I managed to get things in order, switched to study software development (believe it or not, I was studying to become a teacher and a scientist), and found my passion in something I am good at. I cannot say that I am completely over my fear of failure, but I am working on it and trying to turn it into a strength.

To err is human

Mistakes happen and not everything goes as planned or expected. What I had to learn the hard way, what I was not taught at home, is what to do when something does not go according to plan. It took a long time for me to learn that, and I want to share that with others who may battle with the same problems.

Nobody is perfect. We all make mistakes all the time, and after spending some time in the industry, I sometimes feel that everything works just by bugs canceling out each other. How we treat ourselves and each other is what is most important when something goes wrong. Most of the time, the worst thing that can happen is that money is lost. While not desirable, it is far from causing injuries or death. Of course, there are cases where lives are at stake, but even there are other people involved and processes designed to avoid life-threatening mistakes.

Just before I was starting to write the blog post, I saw a video by Louis Rossman, where he talks about what he sees as a recent big mistake. I recognize myself in what he is talking about, there are times where I go back and think to myself “why didn’t I do this differently”. It is always easy to be wise in hindsight when we often have more knowledge on matters compared to when they were topical. At those moments, it is always good to ask oneself: considering all that I knew then and the life situation I was in, could I have made some other decision. Maybe there were not enough facts, and a decision had to be made there and then. Maybe my life situation was so different, that it was not possible to do anything else.

Psychological safety and errors

In my previous blog post, I took a quick look at psychological safety, which is an important feature to have in order to get rid of the fear of failure. I did not have that safety as a child, but I do have it now. I have learned that the world does not end when one makes mistakes as we all make them all the time. When the surrounding environment allows one to make mistakes and even fail at times while giving support for fixing situations, a completely different view on those things can then form.

I love making pop-culture references and there are two great quotes for this topic. The first one is in the topic, popularized by the Mythbusters. “Failure is always an option”, is what the show teaches. Multitude of unexpected things may happen, builds and experiments can fail, but what matters is what was learned from the failure and what we do next. Culture of experimentation and learning is also in a crucial role in devops: try, experiment, learn and try again if not successful.

The second quote is from Star Trek The Next Generation: “It is possible to commit no mistakes and still lose. That is not a weakness. That is life.” (Jean-Luc Picard). In the scene, captain Picard was consoling Data, who as an android expected to be superior to humanoids in strategic games, but had still lost a game, coming to a conclusion that he was not working properly and could not be trusted anymore. Often there are more variables involved than we expect, and we can do everything by the book, but still fail. Later, like Data or Louis Rossman, we can keep on thinking all the things we could have done differently.

Mr. Rossman also talked about how someone else could have done better job and not made the same mistakes, which reminds me of the devops anti-patterns of single root cause, human error and blame culture (for more information on these, see Effective Devops by Jennifer Davis, Ryn Daniels). Often there is no single reason for some mistake or failure, but rather there are multiple reasons or a sequence or convergence of situations that made it possible to happen and caused it. Human error is an easy way out of root cause analysis, but does not provide any useful information for the future and blames humans instead. When done properly, the analysis would look into what was known at the time of the event and what was the overall situation, including the internal and external factors such as long hours causing tiredness or too tight a deadline. Writing the event off as a human error also implies that someone could have done a better job, which is a sign of blame culture.

From fear to strength

I admit it, stupid and silly mistakes happen to me all the time (admit it, these happen to us all). But at work, I try to use them as a strength instead by thinking to myself “If I make this kind of mistake, then someone else can do it too. How do I prevent myself and others from doing it again”. It guides my thinking and helps me to provide a safe environment for others as well: if I try not to punish myself for them and instead learn from them, I should not punish others either, but rather teach them.

I love when a plan comes together eventually

I hope that this blog post gave you something to think about, whether it is you who are afraid of failures, or maybe it is your friend or a colleague, or perhaps none of those. As of last thoughts I want to share a couple of approaches I use all the time:

  • “The Mythbusters methodology”: always have multiple backup plans ready if and when something does not work. It does not need to be a detailed plan, often an idea is enough, just as long as it is quick to change direction when you notice that something is hitting the wall.
  • My “Sudoku methodology”: go for the solution that leaves the most paths open if the future is not very clear. This way, while the implementation does what is needed, it does not assume too much of the future and the direction is easier to change requiring a smaller amount of work.

For those who are afraid

I wanted to share my story as a conversation opener, and perhaps some of you can relate to how the fear has come to be or to just recognize the fear from yourselves. I truly hope that you have a safe environment where you can discuss it, share your feelings, and figure out how to reduce the fear (hopefully get rid of it someday). Help each other, listen to your peers, face these issues together. You are not alone!

Aki Mäkinen

Aki Mäkinen

Aki on monipuolinen ohjelmistokehittäjä ja devops-filosofi. Hän on intohimoisesti mukana parantamassa ja syventämässä asiakkaiden ja kollegoiden ymmärrystä devopsista.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Transparency is one of the key guiding principles for everything we do at Gofore. That’s why we want potential new Gofore crew members to have clear visibility into the recruitment process ahead. In this blog post, I’ll explain what the process is like for designers, and throw in a few tips for being at your best during it.

The process can slightly vary depending on your individual background and experience, but it typically consists of four stages:

  1. Initial application and portfolio review
  2. The first interview
  3. The second interview and design test
  4. Feedback and closure

There are always different people making evaluations in each stage. Having multiple evaluators helps us to ensure you get an objective and fair evaluation as a candidate. It also provides you with more opportunities to meet your future colleagues and get answers to any questions you might have.

1. Initial application and portfolio review

After receiving your application one of our recruiting professionals will go through your cover letter and CV. If your profile seems to fit what we’re looking for, they will forward your application to a designer who will then have a closer look at your portfolio. If your portfolio also receives a thumbs up, we’ll then proceed to invite you to the first interview.

2. The first interview

The next step in the process is a casual chat between you, a recruiter, and one of our designers. We’d like to hear a bit about what made you apply, what motivates you, and what kind of expectations you might have towards Gofore. We’re also interested in your general suitability for working as a design consultant, as well as finding out if you would be a good fit with our culture and values. This is where you’ll also get to hear more about life at Gofore and ask any questions you want. If it seems like you would be a good match, you will then proceed to the next phase.

3. The second interview and design test

The second interview is done by two designers who will focus more on your skills and competence. For Business Designers we might sometimes invite specialists from other fields to give their opinion as well (e.g., data analysts or management consultants). There might be areas of interest recognized in the first interview and we’ll now zoom in on those with more specific questions. The interviewers might have another look at your portfolio or ask more detailed questions about your ways of working. They might also just move on to the design test early on.

The design test

A big part of the second interview is doing a test with the interviewers. For UX and Service Designers it’s a design brief given in written format that usually goes along the lines of “design a service/website/app/whatever for purpose X”. For a Business Designer the test can be more of a case interview where you’re asked to solve a customer’s business problem. Sometimes there can be a few curveball factors thrown into the mix as well, but never anything you couldn’t handle. The exact duration can vary depending on the context, but typically you’ll have around 60 or 90 minutes to complete the task.

What we’re looking for during the test

Even though it’s called a test, it’s never simply about passing or failing. There can be as many right solutions to the same problem as there are designers, and the purpose is to gather more information about your ways of working. What we’re interested in is how you approach the task at hand. How you think and solve design problems, and what kind of methods, tools, or processes you might use. All this information will be used to complement your candidate profile to help us make a better decision at the end.

How to ace the test

To complete the test you’ll first need some sort of visual tool to explain your ideas. In a live situation this can be a whiteboard, some markers and post-its (we’ll provide those), or if you want to use a digital tool you can bring your own computer (or ask to borrow one before the interview). In a remote interview setting it’s good to use some sort of a digital design tool and then share your screen for the interviewers. If you don’t have any available, even a tool like PowerPoint is OK as long as you can communicate your design choices with it.

Some tips to keep in mind:

  • The time is too short to produce a perfect end result. Communicating your main ideas with a concept-level description is enough. Just design as far as you can get within the timeframe. When the time runs out you’ll have an opportunity to explain what you would change or improve in a real-life context. Don’t worry if the end result isn’t a masterpiece; we have your portfolio as a reference to see what your finalized work is actually like.
  • Think out loud. Getting insight into your way of thinking is one of the things we are interested in, but we can’t read your thoughts. Don’t be afraid to voice any raw ideas even if you’d discard them soon afterwards. Trying to explain the reasoning behind your design decisions as you go is also useful, as is writing a few notes here and there.
  • Try to think beyond the tools at hand. Think how you would approach the task if it was given to you by a customer in real life. What information do you think you would need? How would you go about gathering it? Would you talk to someone? Would you ideate, draft, test things out, have a workshop, or do something else? What happens next? The task at hand is made up, so you can also use your imagination to come up with things you would need for proceeding with it.
  • It can be a nerve-wracking situation. It’s not every day you need to design something with too little time and people watching. Just remember the interviewers are always on your side and want to see you succeed. If you get stuck they will help you out. It’s completely normal to be nervous and we always take that into consideration during the evaluation.

4. Feedback and closure

After the second interview is done we conclude with either sealing the deal or getting back to you with constructive feedback. If we think you’d be a great addition to the crew and you feel the same way, it’s time for a salary discussion. After agreeing on the salary, all that’s left is getting all the necessary paperwork done, ordering any devices you might need, and start getting settled in.

Until we meet another day

If for some reason our journey doesn’t continue together, we always do our best to provide you with constructive and useful feedback from the process. The goal is that we’ve at least been able to provide you with a useful experience that could provide you insight for your next career moves. Even if our stars didn’t align this time, you’re always very welcome to apply again sometime in the future.

We’re looking forward to receiving your application. If you’ve already applied, then good luck with the process! If not, have a look at some of our open positions, or leave an open application.

Jukka Malkamäki

Jukka Malkamäki

Jukka on monipuolinen designer, jonka takataskusta löytyy 10 vuoden kokemus UX- suunnittelun, visuaalisen designin ja strategisen muotoilun parista. Hän innostuu niin pikselin tarkkojen yksityiskohtien kuin strategististen prosessien rakentamisesta. Designin hyödyntäminen mitattavan businessarvon tuottamiseksi on yksi Jukan lempiaiheista. Jukka on aina valmis keskustelemaan myös matkustamisesta, sci-fi- ja fantasiakirjallisuudesta, tai spekuloimaan kuka voittaa seuraavat Euroviisut.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.