Amazon’s recruiting algorithm favoured male applicants over female ones. Facebook’s news feed algorithm persuades users to read news that it thinks interests them. The service creates a digital channel for users to interact with public organizations, and Netflix gives people easy access to an almost unlimited archive of films to watch after a hard day of work. These examples show how digital services can shape decisions on who gets employment, what information people are exposed to, how they take part in civic duties, and how they spend their leisure time.

I have recently been discussing the large-scale impact of our work, designing and developing digital services, with my colleagues at Gofore. Here, I’ll share two viewpoints.

  1. Treating digital artifacts as participants in our society can teach us to see how they shape its workings and impact how people in society behave.
  2. We need to systematically understand the complexities of the impact that digital services have on society. This way we can use design for minimizing the negative impacts and setting society-level goals to maximize the positive ones.

Treating digital services as participants in our society

Digital services shape our societies partly based on the values that drive their design. The main purpose of digitalization is often to make things more efficient, easy, pleasant, and safe. These can be great values to drive design. We all know how convenient it is to order an Uber or get food via Wolt. However, when we take a deeper look—for example, at the value of convenience—we can see that it might have unintended and unsustainable consequences in the long run and on a large scale. Uber, for example, can be convenient for its primary user (the passenger), but at the same time creates a loss of security, stability, and safety nets for other stakeholders, such as freelance Uber drivers or licensed NYC taxi drivers. In the case of Netflix, one can argue that it is not good on a societal level that the autoplay function conveniently starts the next episode automatically; farewell good night’s sleep, hello next episode of The Crown, and morning fatigue.

The idea of technology actively shaping society has been discussed for example in academia. Treating technology as an actor working as a network with humans was presented by sociologist Bruno Latour [1]. The impact of values on the design of technology is deeply discussed in a myriad of books and articles [2]. However, I think we still lack in taking that into practice in the context of creating today’s digital services.

One often-used pre-digital-era example about the effect of values in design is a construction project in NYC: the city planner at the time, Robert Moses, constructed highway overpasses so low that they prevented (and still prevent) tall vehicles such as public transportation buses from using the highway without hitting the bridge. This design stopped people who rode the bus from accessing certain beaches.

In practice, this meant people with lower socio-economic status: poor people and minorities. The design decision has been said to be deliberate due to Moses’ racist values [3]. Others have argued that the design decision was related to money, norms and building practices of the time (before and around the mid-20th century) [4]. Whether the reasons were racist values or a narrow-sighted design process, it’s clear that the impact of the design on society was very significant.

I had the opportunity to drive under the famously low overpasses while living in NYC.

How can we design to help societies thrive?

As stated, technologies such as digital services or a concrete bridge can have a significant impact. However, I see that technology does not solely have the power to shape people’s actions. Instead, people are in an active role in shaping technologies into directions where they support people’s and societies’ actual needs and goals. Next, I’ll raise two points that I see as steps forward in designing digital services to help societies thrive:

1. Educating people about the impact of digital services, and
2. Designing digital services with a societal state of mind.

Related to the first point, education is a fundamental tool to share knowledge and give perspective about the world around us. Doing so increases people’s capabilities to change the world into something better. We increasingly support our clients by educating them that technology is not an island, but as mentioned, can contain design decisions that significantly impact society. Participants have perceived this kind of education as motivational, as it shows them the broader meaning of their own projects and product-level work. It also enables people and organizations to position themselves in the bigger picture of how societies are shaped through technology and how they are part of that continuous process.

Let us look at the second point next: design with a societal state of mind. Projects in which new software and digital services are designed are often purposely focused. Questions like “What is the MVP of this service?” or “Who are the primary users and what are their needs?” can be important. However, such questions give us a narrow view and might take us to paths that have negative implications on the societal level. For example, “Move fast and break things,” the mantra of Silicon Valley, affects us all, but does not consider the societal consequences. Also, traditional user-centered design mainly focuses on fulfilling the pragmatic and hedonic goals of primary user groups and aligning those with the service provider’s business goals to make a profit.

One way that we have facilitated our design and helped our clients get into the societal state of mind is using broad, well-known frameworks such as the UN’s sustainable development goals (SDGs). We systematically review how specific projects could contribute to some of the SDGs such as quality of education or reduced inequalities. This can help connect even a small project to a broader context and set goals based on that.

We are here to help societies thrive

In this text, I raised points that I believe are important steps forward in designing digital services that can help societies thrive. The points arose from our recent initiatives at Gofore: our Code of Ethics booklet, which guides us on “How to Be a Human at Gofore” [5]; and the business model we call the Good Growth. The model gives our clients tools to view designing digital business and artifacts more holistically and sustainably. It utilizes design for everyone practices that take societal and inclusive dimensions into account (more about Good Growth e.g. in our earlier post and Resetting the Role of Design by Anton Schubert [6] [7] ).

Overall, at Gofore we are motivated and in a pole position to work toward design practices that are increasingly holistic, inclusive, ethical, and take sustainability into account.



  1. Latour, B., 2007. Reassembling the social – An introduction to Actor-Network Theory. Oxford University Press.
  2. Friedman, B., Hendry, D., 2019. Value Sensitive Design. The MIT Press.
  3. Caro, R., 1975. Power Broker. Random House USA
  4. Bloomberg City Lab, 2017. Robert Moses and His Racist Parkway, Explained. Available at: [Accessed 31.5.2021]
  5. Gofore, 2020. Code of Ethics. Available at:
  6. Schubert, A. 2020. Gofore. Good Growth – 3 Reasons Why. Available at:
  7. Schubert, A. 2021. Gofore. Reseting the Role of Design. Available at:
Sami Vihavainen

Sami Vihavainen

Sami has over 15 years of experience in understanding and designing interactions between people and technology. He has worked in myriad of contexts and roles in both academic and business environments. Sami’s objective is to design technologies and services that increase people’s and societies’ wellbeing. He sees that through the increasing role of digitalization and AI in both everyday life and solving of global challenges, it is ever more important to take the society level goals, ethics and sustainability into account in design. At Gofore Sami works in the role of Principal Designer. Otherwise, he currently concentrates on learning piano, catching Pokemons, and planning post-pandemic life with his wife and two kids.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

What is communication? What it means to me might not have the same meaning for you. Do our values, culture, behaviour, emotions have some effect on our way of communicating and interacting? What is the role of spoken language and body language within communication and interaction?

I work as a project leader in IT projects. Often the role is called project manager, but leader describes the role better since projects and people in projects need to be lead not only managed. Leading a project includes managing the project tasks of course – but a big part of the job includes interaction with people.

Common understanding

To have a common understanding, here is how I understand these terms interaction and communication.


  • is being in contact with the environment and with other people.
  • is conscious or unconscious.
  • is being present.
  • is listening.
  • calls for emotional awareness.
  • includes communication.

As you can see, communication is part of interaction to me. There are two areas of communication, goal-oriented communication to other people and nonverbal communication.

Goal-oriented communication is words, both spoken and written, and it is conscious. Nonverbal communication (Nonverbal Communication and Body Language, 2020) is most often instinctive. It is formed by multiple ways like body language, tone of voice, the way we listen, how we touch and what is our space, and how we take it. Body language means for example gestures, body posture and movement, facial expressions, and eye contact. This means that communication is not just words but deeds.

Communication at work

I have experienced the importance of communication in my work. For example, the outcome of a root cause analysis is a piece of good evidence. Root cause analysis is often done if something has gone wrong in a project. This is an analysis to find out what was the real reason for what happened. We do this analysis to learn and to be able to prevent the same thing from happening next time and later in the future.

Based on my experience, approximately 80% of all mistakes in projects have happened because someone has thought or assumed something wrong. Therefore, I dare to claim that 80 % of the root causes have been communication-related, lack of communication, or misleading communication. This is no surprise if we think of Wiio’s law, the law that describes it all about how difficult communication really is, it states that ”Communication usually fails, except by accident” (Wiion lait – ja vähän muidenkin, 1978).

Easy to fix? Not at all. It might be if the machines were doing the communication, but because it is we human beings, it gets a bit more difficult. A human being is a complicated creature.

To make us communicate we need to be motivated to communicate.

To make us be motivated to communicate we need to be dedicated to the work that needs communication.

To make us dedicated we need to understand what is in it for each of us. There needs to be trusted for letting us make the decisions and take responsibility. There needs to be an open and honest environment, so that we have psychological security, and the work needs to be consistent with our own values.

To make this all happen we need a lot of active positive interaction between people! We need to be present and focus, listen and receive all types of communication, also the nonverbal communication such as body language.

Communication at Gofore 🧡

I became Goforean beginning of March 2021, and I was more than interested to find out how things related to the topic are done here. What I have experienced is that people at Gofore know how to communicate and interact, and more than knowing they also do so <3. Here are some reasons why I think so.

I felt and still feel more than welcome. I had a nice surprise phone call on the Friday before starting, Turku office Lead Eero called me just to remind me that I will become a Goforean the following Monday and to wish me welcome! 😀

I feel that I am part of Gofore Crew (and many other different groups as well). During my first month I had the following events related to communication and interaction:

  • 6 onboarding meetings with different contents about the story of Gofore, our values, our mission, our strategy, our diversity, our culture, our code of ethics, expectations of Gofore Crew, well-being, Gofore handbook, daring, clubs, this list goes on.
  • 4 ”How are you doing” phone calls.
  • 24 ”Welcome to the crew”- messages from acquaintances and strangers
  • 10 Coffee and weekly encounters
  • 1 personal Introduction text with pictures written by me
  • 4 afterwork events:
  • Massage supported by Gofore
  • Online board game
  • Amos Rex: Egyptian brilliance, remote guidance
  • Remote cooking with colleagues and Harri Syrjänen
  • 16 Slack channels (picked out by me out of hundreds)

There are a lot of interesting Slack channels and conversations. The conversions are very open, and I feel that there is a lot of trust among the discussions, since people are asking questions, asking for help, sharing opinions, giving good tips, agreeing, disagreeing, and thinking together – communicating in a way that I have not seen before in work life.

I have almost forgotten the Covid-19 since I have felt that I am in the same room with people – people use videos during the online meetings, they are present, there is interaction, I am able to see them and their nonverbal communication! This means a lot to me, and I think is also one big reason for not feeling alone, when starting in a new company during a remote work situation.

Gofore is growing and this is also visible with the different company cultures that are present. I find it interesting to see how things are solved and how the culture is changing and growing to keep the Gofore values present. I just received the Gofore culture booklet in our old-fashioned mailbox with a chocolate bar that I will enjoy while reading the booklet.

My top list to remember about communication

  1. There is always interaction when there are two or more people involved.
  2. We all communicate, whether we want it or not. We should focus on what we communicate and how!
  3. Rule number one in project communication is “Never assume anything”.
  4. We shall make sure there is a common understanding about the topic under work.
  5. Listening to others is also a form of communication.
  6. Not saying anything is also communication.
  7. Communication and interaction are the keys to success.
  8. People at Gofore have good communication skills that are supported by the Gofore culture.

How do you understand communication and interaction? Do we share the same understanding of the subject in question? Would you like to hear more about my experience with project leadership, or experiences here at Gofore? I’m happy to communicate with you!

Marianne Rantanen

Marianne Rantanen

Marianne is an experienced Project Leader who has attained strong knowledge and skills through practice in over twenty years. One of her strengths is the ability to work and communicate with different people, in many different environments and corporate cultures. To be able to get people involved, motivate them, communicate openly and take their values into account are practices that over the years have turned out to be the key factors to achieve the desired results and goals.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Organisaation asiakasymmärrystä kasvatetaan systemaattisesti tutkimalla ja testaamalla.

Esimerkiksi kehityshankkeissa tämä tarkoittaa, että asiakasymmärrystä kerätään läpi koko prosessin, kehitetään sitten uutta tai olemassa olevaa palvelua. Keräämisen keinot ja tavoitteet vaihtelevat matkan varrella tarpeiden mukaan. Lisäksi rajaavina tekijöinä toimivat budjetti, resurssit ja aika.

Miten siis olisi hyvä lähteä liikkeelle?

Ensin katsotaan uteliaasti eri suuntiin. Tutkiminen on tällöin luonteeltaan etsimistä, avoimin mielin havainnoidaan ns. lapsen silmin, varotaan olettamasta asioita, ja annetaan näin mahdollisuus yllätyksille tekemällä tutusta tuntematonta ja tuntemattomasta tuttua.

Tämä alun sumuinen, fuzzy front endiksi kutsuttu vaihe on tärkeä, jotta olemme varmasti ratkaisemassa oikeaa ongelmaa tai tyydyttämässä kriittistä tarvetta, mikä on olemassa laajemmin. Näin varmistetaan osaltaan, että palvelusta ollaan valmiita maksamaan, jos kyseessä on maksullinen palvelu tai julkisena palveluna se hyödyttää lukuisia ihmisiä, jos kyse on kansalaispalvelusta. Jos kyseessä on organisaatioiden välinen palvelu ei määrä ole välttämättä oikea mittari. Siksi tuleekin ymmärtää miten asiakkaat mittaavat palvelun onnistumisen.

Tämä on erityisen tärkeä muistaa myös silloin, kun teillä jo on idea mitä haluatte toteuttaa, olette mahdollisesti saaneet jopa signaalin kentältä, että tarvetta idealle olisi. Vaarana kuitenkin on, että aletaankin ratkaista väärää ongelmaa. Onkin tärkeää ensin pysähtyä ja astua potentiaalisen asiakkaan kenkiin ja katsoa maailmaa hänen silmin.

Ennenkuin hypätään kunnolla tutkimaan on hyvä kerätä olemassa oleva tieto ja keskustella organisaation avainhenkilöiden kanssa, jotka liittyvät kehitettävään asiaan.

Aluksi tehdäänkin niin sanottua pöytälaatikkotutkimusta eli tarkastellaan kevyesti olemassa olevaa tietoa kuten asiakastutkimuksia, palautekyselyitä, kvantitatiivista numeerista dataa, tilastoja esim. kävijämääristä sekä analysoidaan verkossa olevaa uusinta tietoa aiheesta ja esimerkiksi siihen liittyvistä ilmiöistä, trendeistä ja mahdollisista heikoista signaaleista.

Olemassa olevaan tietoon on hyvä suhtautua aina varauksella, sillä emme aina tiedä miten tieto on kerätty ja mitä tavoitteita keräämisellä on ollut. Esimerkiksi aiemmat laadulliset tutkimukset eivät aina sovi suoraan tiedon lähteiksi kehitettäessä palveluita eri kontekstiin.

Pöytälaatikkotutkimus antaa meille ymmärrystä siitä mitä tietoa tarvitaan lisää eli mitä primääristä ensisijaista tutkimusta tulisi tehdä niin kontekstista kuin eri sidosryhmistä.

Tässä yhteydessä pyrimme ymmärtämään organisaation nykyistä ekosysteemiä ja toimintaympäristössä vaikuttavia muutostekijöitä, joita ovat poliittiset, ekologiset, ekonomiset, kulttuuriset ja teknologiset tekijät. Voimme tutustua myös tavoitteista riippuen esimerkiksi korvaaviin ja vaihtoehtoisiin palveluihin verkostossa. Nämä kaikki tekijät tuovat prosessiin sekä mahdollisuuksia että rajoitteita. Tässä voidaan hyödyntää sidosryhmä-, konteksti- ja ekosysteemikarttoja.

Jotta ymmärretään potentiaalisten sidosryhmien tarpeita, tavoitteita, toimintoja, käyttäytymistä ja kokemuksia heidän maailmassaan ja vaihtuvissa konteksteissa on tehtävä laadullista tutkimusta, kuten havainnointia etnografisin keinoin ja syvähaastatteluita osallistavin tehtävin kontekstissa.

Tietoa tulee kerätä eri sidosryhmistä, kuten henkilöstöstä, nykyisistä asiakkaista, yhteistyökumppaneista – unohtamatta sidosryhmiä, jotka eivät ole vielä organisaation asiakkaita tai ovat lopettaneet asiakkuuden. Tässä kohtaa voidaan hyödyntää muotoilussa käytettyjä työkaluja löydösten näkyväksi tekemiseen kuten asiakasprofiilia, empatiakarttaa, kokemuskarttoja, polkuja ja blueprintiä.

Tällä tavoin tietoa keräämällä, analysoimalla ja yhdistämällä löydetään vähitellen oikea ongelma kontekstissa tai systeeminen ongelma, johon haluamme löytää ratkaisun tai ratkaisut.

Kaikki kerättävä tarpeellinen tieto tehdään näkyväksi visuaalisesti, niin että kaikki sidosryhmät mitkä osallistuvat kehittämiseen ovat kartalla ja puhuvat samaa “kieltä“. Näin vältytään myös loputtomilta blah, blah, blah palavereilta, joissa ei edistystä tapahdu.

Näkemyksemme kirkastuu matkan varrella, kun oivallamme lisää, saamme uutta tietoa ja yhdistämme tietoa uudelleen. Näemme mahdollisuuksia niin havaituista haasteista kuin nykyisistä hyödyistäkin.
Myöhemmin kun ajatuksemme on jo ratkaisuissa testataan ja kerätään palautetta syntyvistä idea-aihioista, konsepteista, piloteista ja MVP:stä validoimalla aiemmin saamaamme evidenssiä asiakkaista sekä kokeilemme myös rohkeasti jotain aivan uutta ymmärtämällä missä rajat menevät.
Tutkimalla, testaamalla ja kokeilemalla tehdään siis tietoisia, aitoon asiakasevidenssiin pohjautuvia päätöksiä. Joko teillä on asiakasymmärryksen keruu ja hyödyntäminen hallussa?

Tämä oli asiakasymmärrys-sarjani kolmas ja ainakin toistaiseksi viimeinen osa. Ensimmäisessä osassa kerroin ajatuksiani siitä MITÄ asiakasymmärryksellä tarkoitetaan. Toisessa osassa keskityin avaamaan sitä MIKSI asiakasymmärrystä tarvitaan.

Marjukka Rantala

Marjukka Rantala

Marjukka on innovaattori ja liiketoimintamuotoilija, joka auttaa organisaatioita kasvattamaan innovaatiokyvykkyyttään ja vahvistamaan innovaatiokulttuuriaan. Hän yhdistää muotoiluajattelun ja liiketoimintaosaamisen asiakkaille räätälöityihin innovaatioprosesseihin. Yhteiskehittämällä ja kokeilemalla osallistetaan eri tahoja ja rakennetaan merkityksellisiä palveluita ja ekosysteemejä koko verkostolle, liiketoiminnalle ja lopulta yhteiskunnalle.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Asiakasymmärrys on organisaatiolle välttämätöntä, jotta se voi pysyä relevanttina sidosryhmilleen ja näin tuottaa arvoa yhtenä verkoston toimijana verkostolle, itselleen ja koko yhteiskunnalle.

Asiakasymmärrys pienentää osaltaan riskiä ja epävarmuutta palvelukehityksessä. Sillä vaarana on, että ratkaisuun juostaan muuten kuin juna ymmärtämättä ensin esimerkiksi potentiaalisen asiakkaan maailmaa. Tämä kompastuskivi voi tulla kalliiksi, kun selviääkin että esimerkiksi oletettua ongelmaa jonka vuoksi palvelu rakennettiin ei ollutkaan laajemmin tai onkin toteutettu vaikka palvelu, mikä ratkaisee väärän ongelman.

Vaikutusmahdollisuudet palvelukehitykseen ovat suurimmat juurikin hankkeiden alussa ns. fuzzy front end vaiheessa, jolloin kaikki on vielä sumuista. Jos tämä etsivä tutkimusvaihe, mikä tähtää laajuuden ja keskittymisen löytämiseen jätetään pois on riski hankkeiden epäonnistumiselle korkea. Oheinen kuva näyttää miten vaikutusmahdollisuudet pienenevät hankkeen edetessä. Alussa onkin äärimmäisen tärkeää etsiä ensin avoimin mielin oikea laajuus ja tätä kautta focus, jotta ratkaisemme ekosysteemissä havaittuja oikeita ongelmia.

Pahimmillaan voidaan tehdä vaikka digitaalisia isoja hankkeita, joissa tämä vaihe on jätetty pois tai kustannuksia lyhytnäköisesti säästämällä kutistettu minimiin ja lähdetty kiireeessä olettamuksin toteutukseen. Näin on voitu tehdä hieno toimiva palvelujärjestelmä vuosien työllä, mikä on visuaalisesti ja toiminnallisesti loistava, mutta ei vastaa kuitenkaan ekosysteemin ja sidosryhmien tarpeisiin parhaalla mahdollisella tavalla.

Tällöin palvelujärjestelmä jää käyttämättä tai sen kylkeen joudutaan tehdä organisaatiossa tai jopa ekosysteemitasolla yli organisaatiorajojen ns. sivuprosesseja, jotta järjestelmää voidaan hyödyntää. Nämä hankkeet tulevat toimeksiantajille ja jos kyseessä julkisen sektorin toimija yhteiskunnalle erittäin kalliiksi.

Mitä organisaatio voi asiakasymmärryksellä siis saavuttaa?

  • Ensiksikin asiakasymmärrys auttaa parhaimmillaan organisaatiota kehittämään tuotteita, palveluita, alustoja ja ekosysteemejä, joista asiakkaat ja muut verkoston toimijat aidosti välittävät.
    Asiakasymmärryksen keruu hankkeissa jatkuvana ja etupainotteisesti vähentää tutkitusti riskiä kalliista flobista, jotta ei rakenneta jotain sellaista, mitä ei tarvita tai mistä ei olla valmiita maksamaan.
  • Toiseksi asiakasymmärrys auttaa organisaatiota ratkaisemaan eri sidosryhmien kriittisiä vielä ratkaisemattomia ongelmia heidän maailmassaan ja lisäämään asiakasymmärryksen avulla tunnistettuja alityydytettyjä merkityksellisiä hyötyjä. Näin autetaan asiakkaita ja muita sidosryhmiä saavuttamaan pyrkimyksensä, tavoitteensa ja tarpeensa paremmin omissa arvonluontiprosesseissaan.
  • Kolmanneksi asiakasymmärrys auttaa organisaatiota löytämään omista nykyisistä palveluistaan ja sisäisistä prosesseistaan haasteita, mitkä haittaavat tai jopa estävät hyvän asiakas- ja  työntekijäkokemuksen ja näin aiheuttavat häiriökysyntää. Hyvin usein ongelmat eivät rajoitu sisäisiin prosesseihin vaan juurisyyt löytyvät lopulta organisaation toimintatavoista ja rakenteista. Näidenkin juurisyiden jäljille päästään kuitenkin usein kiinni kaivelemalla ensin arjen työn sujuvuutta eri sidosryhmien kanssa, niin sisäisten kuin ulkoisten.

Välillisesti asiakaymmärryksellä organisaatio pystyy siis säästämään aikaa ja rahaa esimerkiksi häiriökysyntää vähentämällä.

Asiakasymmärrys on siis avain asiakaskokemukseen. Hyvä asiakaskokemus on kilpailuetu lisäten suusanallista viestintää organisaatiosta, brändistä ja sen palveluista, mikä taas vahvistaa asiakaspitoa eli pitää organisaation relevanttina asiakkailleen ja muille sidosryhmille. Tuoden lisää uusia asiakkaita ja myyntiä. Näin asiakasymmärrykseen ja asiakaskokemukseen panostaminen vahvistaa organisaation asemaa verkostoissa.

Joko organisaatiossanne panostetaan asiakaskokemukseen täysillä? Vai askarruttaako vielä miten asiakasymmärrystä voisi kerätä ketterästi? Mihin haasteisiin tai esteisiin olette ehkä törmänneet asiakasymmärryksen keruussa? Seuraavassa osassa asiakasymmärrys-sarjaani kerron ajatuksiani siitä miten asiakasymmärrystä voidaan kerätä.

Tämä oli asiakasymmärrys-sarjani toinen osa. Ensimmäisessä osassa kerroin ajatuksiani siitä mitä asiakasymmärryksellä tarkoitetaan.

Marjukka Rantala

Marjukka Rantala

Marjukka on innovaattori ja liiketoimintamuotoilija, joka auttaa organisaatioita kasvattamaan innovaatiokyvykkyyttään ja vahvistamaan innovaatiokulttuuriaan. Hän yhdistää muotoiluajattelun ja liiketoimintaosaamisen asiakkaille räätälöityihin innovaatioprosesseihin. Yhteiskehittämällä ja kokeilemalla osallistetaan eri tahoja ja rakennetaan merkityksellisiä palveluita ja ekosysteemejä koko verkostolle, liiketoiminnalle ja lopulta yhteiskunnalle.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Asiakasymmärrys koostuu eri lähteistä ja eri tavoin kerätystä raakadatasta, tulkitusta tiedosta, löydöksistä ja oivalluksista, jotka koskevat asiakkaita ja heidän kokemustaan. Organisaation asiakasymmärrys edustaa aina parasta sen hetken näkemystä, ja se elää jatkuvasti.

Vinkkinä on hyvä huomioida, että asiakasymmärrys ei synny hymiöpainikkeilla myymälöiden edessä tai muilla asiakaspalautekyselyillä omista tuotteista ja palveluista. Laajempi asiakasymmärrys syntyy, kun unohdetaan hetkeksi omat palvelut ja astutaan asiakkaan maailmaan. Tämä ei ole helppoa, siksi ei ole ihme että Vijay Kumarin mukaan tutkitusti yli 96 % (lähde: 101 design methods, Vijay Kumar) innovaatioista epäonnistuu.

Alex Osterwalderin mukaan suurin yksittäinen syy innovaatioiden epäonnistumiseen onkin se, että organisaatio epäonnistuu arvolupauksessaan (Strategyzer Bootcamp 2019/Switzerland). Arvolupauksella tarkoitetaan organisaation tuotteiden ja palveluiden mahdollistamaa hyötyä sidosryhmilleen. Tähän samaan asiaan liittyy epäkohta johon törmää mediassa. Suurin osa yrityksistä kertoo olevansa asiakaskeskeisiä, mutta kun kysytään asiakkailta on vastaus usein päin vastainen.

Mitä asiakasymmärrys siis on?

  1. Se on ymmärrystä eri sidosryhmistä, heidän tavoitteistaan, tarpeistaan ja kyvyistään sekä kokemuksistaan heidän vaihtuvissa konteksteissaan.
  2. Asiakasymmärrys on myös ymmärrystä ihmisten käyttäytymisestä, toiminnoista ja vuorovaikutuksesta eri sidosryhmien kesken heidän maailmassaan.
  3. Lisäksi asiakasymmärrys on sitä, mitä mieltä eri sidosryhmät ovat organisaatiosta ja sen palveluista. Mikä on heidän nykyinen kokemus yrityksen palveluista. Tämä viimeisin on yleensä se, mihin yrityksissä on vain aikaa ja halua keskittyä. Tämä on virhe jos halutaan olla oikeasti asiakaskeskeisiä ja pysyä relevanttina alati muuttuvassa maailmassa.

Palvelumuotoilussa keskitymme erityisesti oivalluksiin ihmisten jokapäiväisestä elämästä, mitä he pyrkivät elämässään saavuttamaan, ja mitä he arvostavat.

On hyvä muistaa, että keinot ihmisten tarpeiden ja tavoitteiden täyttämiselle vaihtuvat nopeastikin tässä muuttuvassa maailmassa, mutta ihmisten pyrkimykset ovat suhteellisen pysyviä tietyssä elämänvaiheessa.
Asiakkaat ovat oman kokemuksensa experttejä. He ovat parhaita kertomaan omasta kokemuksestaan ja pyrkimyksistään, mutta he eivät ole parhaita kertomaan mitä he tarvitsevat. Siksi yritysten tehtävä on ymmärtää asiakkaita, mitä he pyrkivät tekemään omassa maailmassaan, oivaltamaan se ja auttaa ihmisiä heidän pyrkimyksissään.


Onko teidän organisaatiolla jo kerättyä asiakasymmärrystä, tutkittua tietoa miten organisaationne voisi paremmin auttaa ja ilahduttaa nykyisiä ja toisaalta hankkia uusia asiakkaita? Seuraavissa osissa asiakasymmärrys-sarjaani kerron tarkemmin ajatuksiani siitä miksi asiakasymmärrystä tarvitaan ja miten asiakasymmärrystä kerätään.

Marjukka Rantala

Marjukka Rantala

Marjukka on innovaattori ja liiketoimintamuotoilija, joka auttaa organisaatioita kasvattamaan innovaatiokyvykkyyttään ja vahvistamaan innovaatiokulttuuriaan. Hän yhdistää muotoiluajattelun ja liiketoimintaosaamisen asiakkaille räätälöityihin innovaatioprosesseihin. Yhteiskehittämällä ja kokeilemalla osallistetaan eri tahoja ja rakennetaan merkityksellisiä palveluita ja ekosysteemejä koko verkostolle, liiketoiminnalle ja lopulta yhteiskunnalle.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

My name is Henri Ihalainen and I am working as a full-stack developer at Gofore. I do coding, infra, and architecture work but I also work a lot with customers when planning new features and systems. I like to work equally with code and people. I feel that working at Gofore as a consultant enables that to me.

Tell us about your career and study background?

I have always been interested in computers and technology. I started programming with Quick Basic when I was maybe ten years old and did that for a while but then it got forgotten. Later in high school, I was interested in computer networking which eventually led to studies at the Tampere University of Technology. I majored in Communication Protocols and Networks and Radio Network Planning but also had a minor in computer programming.

My programming career started when I got a thesis job at Nokia Siemens Networks working with network management systems. When I was doing my thesis, I started to feel that programming was my thing. I worked at NSN for a couple of years and then moved to Gofore in early 2014. At Gofore I’ve been working on various software projects in different roles from developer to the scrum master.

What makes Gofore a great company for you?

A side that Gofore has always been a company where I can develop myself, I feel it has been a very flexible employer in different life situations. I have small children and during my career, at Gofore I have been twice on parental leave for a longer period. Also, I have worked at 80% working time when children have started daycare. I have always felt that I have been supported by the company and colleagues in my choices.

When I started at Gofore the company had only 70 employees. Now that the company has grown ten times bigger, I feel that the people are still at the center and are treated equally.

What are the things you most likely tell your close circle about Gofore?

As my close circle knows what kind of a working place Gofore is, I might tell about things I’m working on (if not secret) that are interesting and may be visible to the public in some way.

What’s the best Gofore memory?

There are many good memories but the first things that came to my mind were family days at Särkäniemi and summer parties at Herrankukkaro. Also, many good memories are related to nice people that I have been working with during my years at Gofore.

What is your favorite internal Slack channel at Gofore?

Currently, I have two: #raksagerho where discussion is about renovations, building projects, etc. which I’m also interested in. Then there is #moneybags where people discuss the finance market, stocks, and economy in general.

What are the technologies and methods you mostly work with?

The programming languages that I have been working on most recently are Javascript and Typescript but before I used to work a lot with Java. My current project has a large stack of different languages and frameworks such as Scala, Clojure, C, Node.js, React, and Angular to mention a few. On the infrastructure side, I’m working with RabbitMQ and services running in AWS. I’m also interested in agile methodologies and estimation which I like to develop in my projects.

How does your typical day look like? What excites you most in your daily work?

I usually start my day before anyone else in the family wakes up and do the work that requires the most concentration in the morning. The rest of my day typically consists of few meetings with customers, Slack calls with colleagues, work planning, and of course some programming. I’m part of the recruitment circle so some days I have interviews. Sometimes I help our sales with tenders as a technical advisor and participate in our guild activities and other internal things. In my daily work, I feel the most exciting thing is to build great software together with my colleagues.

What would you like to do in the future at Gofore?

I want to focus more on software architecture and develop myself in that area. I hope I can take larger responsibility in projects and help to develop our company. Technology is still my number one interest and currently, I would like to improve my skills in functional programming.

What kind of digital world do you want to build with others?

I can identify with the Gofore mission of changing the world for to better. I would like to be involved in projects that have a positive impact on the environment and help society.


It’s often said that digitalisation has changed every part of human life – how we live, how we work and how we interact with the world around us. But when you think about it, digitalisation alone can’t change anything. Without people, it’s all just hardware and code. That is why we want you to get to know our people, Goforeans. Read Our Gofore stories! 🧡

Are you interested in job opportunities at Gofore, read more about us, and check out the open positions

Gofore Oyj

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

DevOps officer’s (b)log, stardate 202105.13

It has been truly challenging. Many months have passed since my last blog post Devops 101 – pt. 1: Journey to enlightenment. Writing the (b)log entry has proven to be much more challenging than expected, and this is the third time I write this almost from scratch. My current project has also taken most of my time, so writing this down had to be delayed again and again.

What could I say about silos without sinking into the bottomless swamp? I could state it shortly and just mention, that it is all about communication and transparency, or really go into the details and possibly bore my readers. Where is the neutral zone?

Looking at the past years, what I have seen, heard, and read, and thinking about what creates silos, there are multiple reasons. It might be a business decision. If the project is a multi-vendor project, each of them producing one component or maybe working as part of the team, business decisions may lead to knowledge being held back from the external members. On some level, this is natural in the world of corporations, but at the same time, it actively reduces transparency and can cause trust issues. “If we are holding back information X from the team Y, what are they hiding from us?”, one may think. I can understand withholding information on some level as a business decision, but at the same time, it does not help keep up the sense of trust to others.

The physical manifestation of a silo (though this one might be for wheat)

Behind hiding, knowledge can be fear of losing status, job, money, power, or having to be responsible for something. It may be abuse as well. If business partners hide relevant information and work behind each other’s backs, they may be abusing the relation to gain something from the other by not telling everything. If this kind of thing comes up someday to the other party, it can be very damaging to the relationship. “If you used our relationship and goodwill for your benefit while hiding information from us, why should we trust you?” The answer often is, “It is just business”, but it never is “just” business. It is never two faceless corporations cooperating, it is the employees, whether ordinary Joes or business managers, but it is always human beings working together and for them, trust is important. But more on trust some other time.

Something, something, something, separation of concerns. Something, something, something, devops.

While I fully support the idea of separation of concerns in software development, and in fact, it is my prime directive, implementing it over-zealously everywhere can lead to silos as well. If the team structure or organization structure is based completely on it, it may lead to having a separate team take care of security, releases, operation, development and so on. Code is just passed from one to another and there is very little communication and transparency between them. Concerns indeed have been then separated, but now there are silos.

Wisdom is to know how to use knowledge. It is a good thing to have leads for different subject matters since no one can know everything, but the work must be made visible between team members and different teams, there must be transparency so others are informed what is happening, what blockers there may be and what new features are being designed and implemented. That allows efficient cooperation early on when specialists can give feedback each other and possibly help remove the blockers.

There are other reasons as well for silos, and sadly, sometimes getting fully rid of at least some of them might not be possible. One of these situations is laws and regulations, which might require certain type of process or separation of responsibilities. While I do not have personal experience on these matters, they are something that might pop up when dealing with things like national security, military and finances. A dear colleague of mine also shared a story that budgeting could create silos, when different teams are not allowed to help each other because of budget reasons, even briefly.

The Silo Crusades

But even though silos are something to get rid of usually, hunting them down religiously can also lead to trouble. It is easy to see spies and enemies everywhere when one really tries to look for them. I have seen it resulting in attempts to force people out of their comfort zones, thinking that those zones are silos, but there is a key difference between being in a silo and being in a comfort zone, and that is the walls.

If there is a strict wall between people, then it is a silo, but if there is transparency, openness, a constant stream of information, and the possibility to move from one place to another, then it is a comfort zone. We all have them, some might be more specialized in back-end development, some are purely front-end developers, and so on. But if it is allowed and made possible for us to step outside of those roles, and participate in doing other things as well (and of course knowledge is spread by communicating), can we really talk about creating silos? From my point of view, no.

The Man, The Myth, The Legend, The Lord of Darkness

How could I then as a devops officer help the crew remove the silos? I already have mentioned communication and transparency as key features to this but there are so many moving parts. Size of the teams, amount of the teams, how people communicate and work, how people phrase things, cultures (e.g., organizational, team, national), the level of psychological safety, tools – oh, there are so many factors involved in this and there are things that cannot be forced on people.

I cannot force others to change their culture, but I can encourage them to communicate more and ask when they do not know something. I can organize demo sessions where everyone can voluntarily demonstrate what they have done so far and how something works. I can drive for faster and much more open communication methods such as Slack channels instead of email discussions.

Having one source of truth is not something to forget either. Multiple wikis or places for documentation just leads to confusion and increases memory load. Phrasing also matters. It can be very discouraging if the other side in a conversation uses sarcasm, or weaponized form of advocatus diaboli argument. Devil’s advocate is easy to weaponize into something that does not really feel like something intended to drive the discussion further. It may be intentional or unintentional, making it dangerous to use and in my books an anti-pattern to be avoided.

The Devil, (Public domain)

If we consider the following discussion:

*Developer has suggested improvements in the architecture and payback of technical debt to make the development work more fluent and safer in terms of deployment*

Manager/PO/TPO: “If I play devil’s advocate for a while, and take the role of the end-customer. Why should I as the end-customer care if the development work is easier or more ‘fun’ to the developers, what do I get out of it? What is the return-on-investment?”, says the product owner.

This argument feels confrontational, doesn’t it? There is the difference of power, one being in a decision-making role and the other being an “ordinary worker”. The argument dismisses the initial reasoning done by the developer and instead suggests that only the return-on-investment matters, which can be difficult or even impossible to calculate or estimate in certain cases. It may well be a valid point, that to someone the ROI is the only thing that matters, but this does show that the arguer (in this case the product owner) does not have the skill or will to cooperate and help combine the initial argument to what is needed to convince the other parties that ultimately pay the bills, moving all the responsibility to the developer. This corrodes the sense of psychological safety, the feeling that developers matter, reduces conversation, and instead increases frustration leading to cynicism. All of this increases other risks such as burnout and losing the employee to some other company that cares about people’s wellbeing making it anti-devops.

So, in the end, the enemies of silos are constructive discussions, a good amount of quality communication, and transparency. With the help of them, we can create better quality software and faster, without burning out ourselves. Of course, there are other factors that must be taken into account, but at least now we have a good basis to build upon.

Computer, end devops officer’s (b)log and save.


Aki Mäkinen

Aki on monipuolinen ohjelmistokehittäjä ja devops-filosofi. Hän on intohimoisesti mukana parantamassa ja syventämässä asiakkaiden ja kollegoiden ymmärrystä devopsista. Goforella hän on kehittämässä devops-tarjontaa ja materiaalia. Vapaa-ajallaan hän on pelaajanörtti ja pienten avoimen lähdekoodin sovellusten ja kirjastojen kehittäjä.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Oletko kiinnostunut Goforesta työnantajana?

Kun seikkailet kotimaassa järvimaisemia ihaillen, narraat kalaa yöttömän yön tai poimit herkullisia mansikoita omalta kasvimaalta, työasiat tuntuvat mukavan kaukaisilta. Jokavuotinen totuus kuitenkin on, että lomat loppuvat joskus ja paluu arkeen koittaa. Joka vuosi lomien jälkeen nähdään aina selvä kasvupiikki työpaikan vaihtajien määrässä – eikä ihme. Lomalla mielesi saattaa itseasiassa pohtia asioita, joille kiireinen arki ei anna tilaa ja huomaatkin, ettei nykyinen työsi enää syystä tai toisesta tunnukaan siltä oikealta.

Millainen on sinun tarinasi? Ehkä kaipaat lisää tietoa siitä minkälaisia uusia mahdollisuuksia Gofore voisi tarjota juuri sinulle? Blogauksestamme saat jo pienessä paketissa suuren määrän tietoa meistä ja siitä, kuinka rekrytointimme etenevät kesän aikana.

Miten korona vaikutti sinun arkeesi ja työnhakuusi?

Monen työarki muuttui viime keväällä koronapandemian myötä. Miten sinä koit etätyön tai kaipasitko aiempaa enemmän tukea esimerkiksi työn ja perhe-elämän yhteensovittamisessa? Goforelaisten arjessa etätyö ja erilaiset työn joustot ovat olleet iso osa normaalia arkea jo pitkään. Näin ollen työt sujuivat lähes mutkattomasti ja tiukemmissakin kaarteissa huomasimme, että töitä riittää hyvin. Meillä on tälläkin hetkellä avoimia työpaikkoja ja etsimme osaajia. Pohditko ehkä uskallatko vaihtaa työpaikkaa tällaisena aikana? Haluaisimme kuulla myös ajatuksistasi tai mahdollisista epäilyksistäsi. Jos toiveesi on pidempi mietintäaika rekrytointiprosessin jossakin vaiheessa – sekin onnistuu 🙂

Millaista muutosta kaipaat – Minkä toivoisit olevan paremmin Goforella?

Miten viihdyt nykyisessä työssäsi? Me Goforella lupaamme olla hyvä työpaikka jokaiselle. Jos siis tällä hetkellä työssäsi esimerkiksi johtaminen sakkaa, työ ja vapaa-aika sekoittuu ikävällä tavalla tai työsuhde-edut eivät tunnu elämäntilanteeseesi sopivilta tai tarpeeksi kattavilta, näihin ongelmiin Gofore voi rinta rottingilla todeta olevansa ratkaisu. Itseohjautuva, aidosti matala organisaatio ja johtamiskulttuuri eivät toki sovi kaikille, mutta vapautta ja vastuuta arvostavalle ihmiselle me olemme unelmien työpaikka. Emme jätä sinua yksin, emmekä ajattele sinun elävän työllesi. Me ajattelemme, että työ mahdollistaa elämän.

Kerro mitä osaat ja mitkä ovat vahvuutesi

Tunnista omat vahvuutesi ja osaamisesi. Meillä on auki useita erilaisia rooleja, jotka löydät osoitteesta Toisin kuin yleisesti uskotaan, meille myös avoin hakemus on mahdollisuus ja käymme jokaisen ajatuksella läpi. Työmme on auttaa sinua löytämään osaamistasi ja toiveitasi vastaavan roolin. Tärkeintä, että kerrot, millaisesta työstä seuraavaksi haaveilet ja miten se voisi Goforen kontekstiin solahtaa.

“Kyllä, haluan Goforelle töihin – mutta miten rekrytointiprosessi toimii?”

Hakemus, haastattelut ja sopimukset – perinteinen, mutta toimiva malli. Meille hakemus on ennen kaikkea keskustelun aloitus ja läpileikkaus osaamisestasi ja ammatillisesta elämästä.

Hakemuksen jättämisen jälkeen katsomme alustavasti, voisiko Gofore olla sinulle sopiva työpaikka ja olemme yhteydessä sinuun muutaman päivän sisällä. Varsinainen rekrytointiprosessi on kolmivaiheinen. Ensimmäisenä hakemuksen jättämisen jälkeen on keskustelunomainen haastattelukierros, jossa tapaat kaksi goforelaista ja pääsemme tutustumaan toisiimme tarkemmin. Jos kaikki vaikuttaa lupaavalta puolin ja toisin, edetään toiselle kierrokselle, jossa keskitytään enemmän (tekniseen) osaamiseesi.

Jos yhteinen sävel edelleen soi kauniisti, toisen kierroksen jälkeen on sitten sopimusneuvottelut, joissa neuvotellaan käytännön asioista, kuten palkasta ja aloituspäivämäärästä. Näitä aihepiirejä on tottakai sivuttu jo aiemmin, mutta tässä kohtaa kaikesta tehdään virallista ja juttelut viedään mustaksi valkoiselle.

Halutessasi voit kurkata videon, jossa kerromme vielä rekrytointiprosessistamme:

“Mitä jos heinäkuussa laitan hakemuksen? Milloin voin odottaa vastausta?”

Osa työntekijöistämme on kesälläkin töissä, mutta realistista on, että vastausaika kesälomakaudella saattaa venyä jonkin verran. Käymme viimeistään elokuun alussa kaikki kesän aikana tulleet hakemukset läpi ja aloitamme heti niiden edistämisen. Jotkut saavat kutsun ensimmäiselle kierrokselle ja joillekin joudumme toteamaan, ettei Goforella ole tarjota heidän osaamiseensa sopivaa työnkuvaa.

“Sopisinko minä Goforelle?”

Me olemme työpaikka, jossa jokainen saa olla sellainen kuin on. Meitä yhdistää vankka ammattitaito ja halu tehdä merkityksellistä työtä yhdessä. Autamme toisiamme, opimme toisiltamme ja kehitymme yhdessä paremmiksi. Kulttuurimme perustuu avoimuuteen ja luottamukseen ja haluamme tarjota asiantuntijoillemme autonomian tehdä kulloinkin parhaat ratkaisut. Olisiko Gofore sinun juttusi?

Lisää meistä voit lukea Our Gofore -tarinoista, goforelaisten blogeista tai tutustua meihin vaikkapa Instagramissa @goforegroup

Jatkamme mielellämme kanssasi keskusteluja – sinun ehdoillasi. Olethan yhteydessä!

Goforen rekrytiimi



Liity joukkoon, hae töihin Goforelle!

Katso avoimet työpaikat

Gofore Oyj

Gofore Oyj

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Mikä on allianssimalli?

Integroitu projektitoimitus (IPT), integrated project delivery (IPD), integroitu toteutusmuoto, yhteistoiminnallinen toteutusmuoto, yhteistoimintamalli, yhteisvastuumalli, allianssimalli… Rakkaalla lapsella on monta nimeä.

Allianssimallissa joukko toimittajia ja tilaaja perustavat yhteisen tiimin, joka sitoutuu suunnittelemaan ja toteuttamaan ja ylläpitämään haastavan hankkeen. Mallissa suunnitelmat, budjetti ja aikataulu laaditaan yhteistyössä. Malli tekee perinteisestä perävalomyymisestä ”myydään halvalla, korjataan kalliilla” hyödytöntä, koska mallissa palkitaan nimenomaan luovista aikaa ja rahaa säästävistä ratkaisuista.

Mallin ideana on ketterä ja ihmisläheinen lähestyminen, missä isoa ja haastavaa kokonaisuutta lähdetään toteuttamaan toisiinsa luottavien ihmisten kesken. Alussa myönnetään, että kaikki faktat eivät ole tiedossa ja jätetään tilaa innovaatiolle sekä parantamiselle.

Tämä lähestymistapa on havaittu menestykseksi niin maailmalla kuin Suomessa. Hankkeiden ollessa yhä mutkikkaampia (lainsäädäntö, toimintaympäristö, käyttäjät, teknologia yms.) ja vaatiessa laajempaa osaamista ja uudenlaista kyvykkyyttä. Kukaan hankkeen osapuolista ei pysty hallitsemaan kokonaisuutta yksin, joten ainoa keino menestykseen on toimia avoimesti ja yhteistyössä.

Kääntäen voi todeta, että allianssimalli pystytään nostamaan megahankkeiden tuottavuus aivan uudelle tasolle!

Ketteryys: vaatimukset ja tarpeet kirkastuvat projektin edetessä

Isot projektit ovat aina osin kompleksista työtä, missä parhaita ratkaisuita ei tiedetä etukäteen. Vaatimukset ja tarpeet kirkastuvat projektin edetessä jatkuvan oppimisen kautta. Tätä on ketterä kehittäminen. Siinä seurataan ketterän kehittämisen prosessimallia, jossa järjestelmä toteutetaan inkrementaalisesti ja iteratiivisesti, pala palalta ja kerros kerrokselta. Jokainen edellinen osakokonaisuus auttaa oppimaan ja ymmärtämään, sekä näin kehittämään järjestelmästä paremman.

Riski: pyri jakamaan riskiä sekä vaiheistamaan projekti etapeilla

On selvää, että laajan IT-toteutuksen ostaminen kiinteällä hinnalla on kaikkien osapuolien kannalta puhtaasti typerää, vaikka sopimuspöydän ääressä voi vaikuttaa siltä, että toimittaja kantaa kaiken riskin. Jostain ylivuotobudjetti on joka tapauksessa kaivettava. Toisaalta puhtaassa tuntipohjaisessa laskutuksessa kaikki riski valuu maksajan harteille. On siis ilmeistä, että projektissa kannattaa pyrkiä jakamaan riskiä sekä vaiheistamalla projekti etapeilla, ovat nämä sitten ketterän kehityksen sprinttejä tai järjestelmän eri alikokonaisuuksia.

Kiinteä hankinta: toimiiko se?

Hankinnan näkökulmasta tilaaja tyypillisesti kilpailuttaa osaamista ja saa tiimin toteuttamaan visionsa mukaisen järjestelmän. Suuret tilaaja-toimittaja -malliset ketterä hankkeet ovat paitsi haastavia johdettavia ja ennustettavia, niin niiden riskinkanto on epätasapuolista. Tilaaja maksaa kaikki viulut.

Sama haaste on ollut perinteisesti julkisrakentamisessa, missä suuret projektit poikkeuksetta ylittävät budjetin ja aikataulun, tilaajan joutuessa maksajaksi. Tässä on monelta kannalta pahinta tiedon puute. Kukaan ei tiedä milloin hanke päättyy, tai mitä se tulee maksamaan. Tällöin on vaikea suunnitella mitään muita ympärillä tehtäviä hankkeita ja yksi ylivuotava hanke muodostaa vaikutusaallon, joka hidastaa kaikkea ympärillä tapahtuvaa kehitystä.

  • Muutokset johtavat lisätöihin ja sopimusriitoihin, koska kiinteät sopimukset eivät jousta
  • Jokainen toteuttaa vain omaa sopimustaan, jolloin joku voittaa ja joku toinen häviää
  • Hintakilpailu
  • Työvaiheiden pilkkominen
  • Riskien siirtäminen ja vastuiden pilkkominen
  • Osaoptimointi

Allianssissa uskotaan jatkuvaan oppimiseen ja parantamiseen

Edellä kuvattuun on viime vuosina tullut muutos allianssimallin myötä. Allianssimallissa lähdetään oletuksesta, että perinteinen toiminta ei johda toivottuihin tuloksiin, kaikkea ei kannata suunnitella valmiiksi, ollaan valmiita yhteistoimintaan ja vuorovaikutukseen, ja uskotaan innovaatioihin, sekä jatkuvaan oppimiseen ja parantamiseen. Vaikka allianssimallin oletukset vaikuttavat pehmeiltä, niin mallin tavoitteena on tuottaa arvoa rahalle. Ja tähän malli on myös todistettavasti kyennyt kymmenissä onnistuneissa allianssihankkeissa.

Allianssimallia kannattaa harkita, kun hanke on riittävän mutkikas ja suuri. Niin suuri, että hankinnassa kannattaa käyttää neuvottelumenettelyä ja riittävän mutkikas, eli hankkeeseen liittyy riskejä ja mahdollisuuksia sekä paljon rajapintoja ja sidosryhmiä. Toisin sanoen, kun ostetaan jotain niin suurta tai mutkikasta, ettei yksittäinen toimittaja pysty sitä toimittamaan.

Neuvottelumenettelyssä käytävässä hankinnassa toimittajakandidaattien kanssa käydään vuoropuhelua. Vuoropuhelussa tavallaan suunnitellaan suunnittelua, eli yhdessä määritellään, että mitä seuraavaksi tullaan suunnittelemaan. Hankinnassa hinnalle ei anneta suurta painoarvoa, koska neuvottelumenettelyn jälkeen kaikille osapuolille on selvää millaista hintatasoa haetaan. Sinänsä rahaa käytetään varsinaisessa projektissa kannustimena; Onnistuminen hankkeen avaintulosalueissa tuo osallistujille bonuksen. Projektin kate muodostuu siis yhteisestä onnistumisesta, mikä auttaa osapuolia asennoitumaan tavoitteisiin terveellä tavalla.

Varsinaisen hankinnan jälkeen allianssissa edetään yhä vaiheittain. Ensin tehdään yhteistyössä toteutussuunnittelu, missä suunnitellaan hankkeen ylätason visio, tiekartta ja mahdollisesti protoillaan jotain tunnistettuja riskikohtia aiheen oppimiseksi. Ennen varsinaisen laajamittaisen toteutuksen alkamista tarkastellaan kriittisesti suunnitelmaa ja tehdään tietoinen STOP-GO investointipäätös; yhteistyö toimii toivotulla tasolla, suunnitelma on uskottava ja kaikki osapuolet luottavat, että hanke saadaan raja-arvojen sisällä maaliin. Kaikki osapuolet maksavat omasta pussistaan, ellei suunnitellut raja-arvot pidä. Tämä auttaa tarkastelemaan suunnitelmaa aidon kriittisesti.

  • Hankkeen keskeiset toimittajat tekevät yhteisen sopimuksen (tilaaja ja toimittajat)
  • Sopimusosapuolet vastaavat yhdessä hankkeen suunnittelusta ja toteuttamisesta yhteisellä organisaatiolla
  • Hankkeen hyödyt ja riskit jaetaan, tavoitteena suorituskyvyn jatkuva parantaminen
  • Kilpailu kyvykkyydellä ja palkkiolla
  • Suunnittelu ja toteutus sopimusosapuolten yhteistyönä
  • Riskien ja mahdollisuuksien jakaminen
  • Optimointi

Allianssin piirteitä

Tilaaja ja keskeiset toimijat muodostavat ydintiimin. Ydintiimi muodostaa yhteiset taloudelliset ja laadulliset tavoitteet ”me vastaamme”. Ydintiimillä on yhteiset tilat, tietojärjestelmät ja päätöksentekoperiaatteet ”openbook”-periaatteella. Luottamuksen rakentamiseen panostetaan alusta alkaen. Tavoitteena löytää uusia, innovatiivisia ratkaisuja, jotka hyödyttävät kaikkia.

Hankkeen edustajat (tilaaja, suunnittelija ja toteuttaja) työskentelevät hankkeen tai projektin eteen yhteisessä työtilassa, ”big room”. Yhteinen työtila ja yhteinen organisaatio esimies- ja raportointivastuineen hävittävät organisaatiorajat, ja on toissijaista, mitä organisaatiota kukin allianssissa työskentelevä henkilö edustaa. Tilan seinillä on aina näkyvissä tuoreimmat suunnitelmat. Big room muuttaa hankkeen viestintätarpeita. Jatkuva intensiivinen yhteistyö yhteisessä työtilassa takaa tehokkaan tiedonvaihdon ja asioiden valmistelun.

Kaikkien osapuolien tuottamat suunnitelmat viedään yhteiseen tietojärjestelmään. Käytäntöihin kuuluu suunnittelun ja toteuttamisen tietojärjestelmien integrointi, niin että kaikilla olisi kaikki tieto saatavilla. Kun osaprosessien tieto kerätään yhteen, voidaan muodostaa projektin kattavaa tilannekuvaa, jonka avulla saadaan ymmärrettävä kuva kokonaistilanteesta. Melko yksinkertainenkin burn-up graafi valmiusasteesta ja kustannuksista auttaa näkemään pysytäänkö aikataulussa ja budjetissa.

Allianssin tavoitteena on saavuttaa lisäarvoa mahdollisimman nopeasti ja halvalla. Kaikki allianssin osapuolet voittavat, kun hanke valmistuu nopeasti, budjetin alittaen ja hyvälaatuisena. Lisäarvoa tuotetaan kustannustehokkaammilla ratkaisuilla, Lean-periaatteilla, kuten pienemmällä eräkoolla, suunnittelun ja toteuttamisen aikaisilla innovaatioilla ja osapuolten välisellä sujuvalla yhteistyöllä. Arvonluontia pyritään seuraamaan reaaliaikaisesti Target Value Design -periaatteilla. Suunnitellaan siis niin, että suunnitelmat ovat toteutettavissa tehokkaasti ja pysytään tavoitekustannuksessa. Tavoitekustannus ei ole halvin mahdollinen tarjous vaan synteesi siitä, paljonko tilaaja on valmis maksamaan ja mikä on alan vertailuanalyysihinta vastaaville kokonaisuuksille.

Raha: laadukasta yhteistyötä vai itsekästä osaoptimointia?

Allianssin jäsenten tavoitteet suunnataan palvelemaan koko projektin tavoitteita sopimusmallin avulla, joka palkitsee tai rankaisee osapuolia tasapuolisesti riippuen hankkeen toteutumisesta ennalta sovittujen tavoitekustannus- ja avaintulostavoitteiden mukaisesti. Käytännössä tehty työ ja materiaalit korvataan toteuman mukaan avoimella kirjanpidolla. Yritysten kate sisällytetään palkkio-osuuteen, jonka suuruus määräytyy etukäteen sovittujen tavoitemittareiden perusteella. Tavoitemittareita ovat esimerkiksi kustannus, aika, turvallisuus, viestintä ja ympäristö. Mallista on erinomaiset kuvaajat esimerkiksi Raide-jokerin kotisivuilla. Lyhyesti, mallissa on kannattavampaa tehdä laadukasta yhteistyötä kuin itsekästä osaoptimointia.

Hankintalaki kannustaa älykkääseen ja innovatiiviseen hankintaan

Hankintalain tavoiteena on ”tehostaa julkisten varojen käyttöä, edistää laadukkaiden, innovatiivisten ja kestävien hankintojen tekemistä sekä turvata yritysten ja muiden yhteisöjen tasapuoliset mahdollisuudet tarjota tavaroita, palveluja ja rakennusurakoita julkisten hankintojen tarjouskilpailuissa.” Hankintalain tavoitteena ei siis ole kannustaa hankintayksikkö valitsemaan vain lähtöhinnalta halvinta. Pikemminkin laki kannustaa älykkääseen ja innovatiiviseen hankintaan, millä saavutetaan paras mahdollinen lopputulos. Allianssimallissa yleisesti käytettävä neuvottelumenettely on työläämpi, mutta perusteltava paremman lopputuloksen perusteella. Allianssimalli on luonteeltaan innovatiivinen, eli lähtökohtaisesti täyttää hankintalain tavoitteen. Alina Torvisen opinnäytetyö tarjoaa syvällisen katsauksen hankintalaki vs allianssimalli -aiheeseen.

Läpinäkyvyys tuottaa lisäarvoa

Kyynikko voisi todeta, että ”toki hankkeen budjetti riittää, koska pääurakoitsija on mukana suunnittelemassa budjettia!”. Perinteisessä tilaaja-toimittajamallissahan tilaaja tinkaa keinolla millä hyvänsä kaikista halvimman tarjouksen ja lähtee lomille. Toistuvasti kaikkien hämmennykseksi kaikkein halvin tarjous ei tuotakaan toivottua lisäarvoa, vaan pikemminkin vuotaa kaikilla mittareilla ylitse.

Allianssimalli tuottaa lisäarvoa juuri läpinäkyvyyden vuoksi. Tilaaja kiinnittää erityistä huomiota sidosryhmien, eli allianssin valintaan, koska kaikille on selvää että kustannukset tullaan jakamaan läpinäkyvästi. Tämän jälkeen luodaan tehokkaat kommunikaatiokanavat. Riskialttiit kysymykset selvitetään heti hankkeen alussa, jolloin oppeihin perustuen on vielä mahdollista tehdä jatkoon vaikuttavia päätöksiä. Tähän päästään läpinäkyvyyden ja yhteisen tahtotilan kautta.

Allianssimalli heijastelee ketterän ideologian perusteita; Alussa myönnetään, että ei tiedetä miten maaliin päästään, jätetään tilaa suunnittelulle työn edetessä, korostetaan avoimuutta ja psykologista turvallisuutta, sekä vannotaan jatkuvan oppimisen nimeen.

Allianssimalli on hyvä vaihtoehto moniosaamista vaativien ja kompleksisten IT -hankkeiden läpi viemiseen. Itsessään työlään hankintaprosessin myötä saavutetaan luottamus, jonka varaan rakennetaan aitoa yhteistyö. Allianssihankkeiden loppuraporteissa puhutaan avoimesti oppimisesta, puutteista ja kehitystarpeista, sekä vuorovaikutus- ja yhteistyötaidoista. Ollaan asian ytimessä, kun fokus on ihmisissä, jotka ne hommat oikeasti tekee.

Merkittävä ero yhteistyöhön perustuvissa sopimusmalleissa on suhtautuminen muutostilanteisiin. Yhteistyömalleissa katsotaan eteenpäin, kuinka ongelma ratkaistaan, kun perinteisissä sopimusmalleissa katsotaan taaksepäin mitä aikaisemmin sovittu. Allianssiajattelussa ollaan aidosti saman pöydän ääressä.

Jari Hietaniemi

Jari Hietaniemi

Jari Hietaniemi is an enthusiastic digitalization consultant. He specialises in complex and vast software projects. His philosophy is based on thinking that a consultant must know technology, architecture, project management, quality assurance, human resources, coaching and sales. His versatile experience and constant quest for improvement help to finish projects successfully and to bring new drive into client organizations.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Aloitin kolme kuukautta kestävän työharjoitteluni Goforella marraskuun 2020 alussa liittyen tietotekniikan opintoihini Jyväskylän yliopistossa. Työtehtävikseni mietittiin monenlaista: käyttöliittymäsuunnittelua, markkinointia ja tietoturvaa sekä ohjelmointitehtäviä liittyen erityisesti salibandyseura TPS:n käyttöön kehitettyyn Granny-chatbotiin. Koronatilanteen takia työharjoittelun aloittaminen aiheutti hieman jännitystä, mutta onneksi harjoittelu saatiin käyntiin sovitusti.

Työprojektikseni sain pesisbotin. Ajatus chatbotista pesäpalloilun käytössä lähti Goforen ja pesäpalloseura Jyväskylän Kirittärien yhteistyöstä sekä siitä, että myös itse pelaan seurassa pääsarjatasolla superpesistä. Pesisbotin tarkoitus on auttaa Kirittärien faneja löytämään tietoa seurasta sekä tehdä Kirittärien pelaajista kerätystä datasta saavutettavampaa. Tavoitteena oli myös auttaa tuoda Kirittäriä urheiluseurana lähemmäksi digitalisaatiota.

Projektin alku kului pääasiassa suunnittelussa ja itse botin teknisessä toteutuksessa. Samalla tutustuin luontevasti uuteen työpaikkaani ja työkavereihini. Pian meillä jo olikin valmiina ensimmäinen demoversio, jota goforelaiset Jyväskylän toimistolla pääsivät testaamaan. Hienoa, että omat työkaverini auttoivat myös osaltaan minua projektini testivaiheessa. Huomasin nopeasti, että apua oli helposti saatavilla, mikä varmasti edesauttoi itse botin ja sen tarinan nopeaa rakentumista. Tämä osoittaakin mielestäni konkreettisesti sen, miksi Goforen arvoja ovat muun muassa toisista huolehtiminen ja yhdessä tekeminen. Vaikka toimistollamme olikin etätyösuositus koko harjoitteluni ajan, tunsin kuuluvani joukkoon ja sain apua ja tukea.

Kun tekninen toteutus oli lähestulkoon valmis, oli aika miettiä pesischatbotin julkaisemista ja markkinointia. Botti on määrä julkaista fanien ja katsojien käyttöön superpesiskauden 2021 kynnyksellä Jyväskylän Kirittärien verkkosivuilla. On ollut mahtavaa olla mukana projektissa, jossa on päässyt itse osallistumaan sen jokaiseen vaiheeseen suunnittelusta julkaisemiseen saakka. Oli mukavaa huomata, miten yliopistossa oppimani asiat toimivat ja toteutuvat käytännön työelämässä. Tästä huolimatta pääsin kuitenkin käyttämään myös itselleni aiemmin tuntemattomia tekniikoita ja sovelluksia, mikä piti projektin toteuttamisen mielekkäänä.

On ollut upeaa päästä osaksi Goforen työyhteisöä ja saada tutustua yrityksen tapoihin toimia yhdessä ja itsenäisesti. Ja mikä parasta, kyseinen projekti sekä työni Goforella jatkuu, sillä harjoitteluni jatkoksi sain töitä yhtiön Jyväskylän toimipisteeltä. Voin nyt ylpeänä sanoa, että olen goforelainen.

Kuva: Goforelaiset Petteri Mäkeläinen (vas.), Eeva Mäki-Maukola, Jari Hietaniemi ja Arto Puikkonen Jyväskylässä Hippoksen pesäpallostadionilla, missä Kirittäret pelaa kotiottelunsa. Kuva: Jyrki Röppänen/Foto-Antti 

Pesisbotti julkaistaan Jyväskylän Kirittärien verkkosivuilla 24. toukokuuta

Lue myös

Eeva Mäki-Maukola yhdistää työn, urheilun ja opiskelun Jyväskylässä

Eeva Mäki-Maukola

Eeva Mäki-Maukola

Eeva työskentelee ohjelmistokehittäjänä Goforella, toimii Jyväskylän Kirittärien superpesisjoukkueen kapteenina ja on saamassa kesän 2021 kynnyksellä kandin paperit tietotekniikasta Jyväskylän yliopistosta. Pian alkavalla pesäpallokaudella Suomen kärkipelaajiin lukeutuvan Eevan kädenjälki näkyy paitsi pelikentällä, myös seuran nettisivulla julkaistavassa pesischatbotissa.

Twitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.