Gofore ja Pihtiputaan mummo

Moni meistä tietää sen tunteen, kun kesken palaverin puhelimen ruudulla vilkkuu päiväkodin tai koulun terveydenhoitajan numero. Mitä nyt taas?!? Nyt siellä on oksennettu tai törmätty sählypelissä ja otsa vuotaa verta. Ei muuta kuin kamat kasaan ja helmat hampaissa hoitamaan lapsi lääkäriin ja kuntoon. Työt jäävät miten sattuu, mutta onneksi sairasta lasta voi hoitaa muutaman päivän kotona rauhassa eikä tapahtuma näy tilipussissakaan, kiitos palkallisten hoitoon käytettävien päivien.

Jotkut meistä ehkä jo tietää tai ainakin osaa arvata, miltä tuntuu, kun puhelin soi keskellä yötä ja omien vanhempien numero vilkkuu ruudulla. Kello on puoli neljä ja osaat jo odottaa, ettei sieltä hyviä uutisia ole tulossa. Niinhän se sitten oli, vanhempi on kaatunut tai saanut sairauskohtauksen siellä jossain 300 km päässä. Muutaman tunnin varoitusajalla järjestelet omat asiat ja säntäät auttamaan vanhempiasi. Mutta, entä työt? Niin, tähän asti mitään tukea ei ole ollut, on otettava palkatonta vapaata tai käytettävä niitä huolella kesäksi säästettyjä vuosilomapäiviä, mikäli se on mahdollista.

Goforella asia on toisin. Päätimme laajentaa sairaan lapsen hoitamiseen käytettävää vapaata myös sairaan vanhemman hoitamisen tueksi. Tästä eteenpäin, mikäli työntekijämme vanhemmat äkillisesti sairastuvat tai tapahtuu jokin muu tapaturma, niin goforelaiset saavat käyttää kaksi päivää palkallista vapaata vanhempiensa tilanteen järjestämiseen. Mikäli tilanne pitkittyy, meillä on aina myös mahdollisuus tehdä osa-aikatyötä sekä mahdollisuuksien mukaan myös työskennellä etänä, jotta henkilökohtainen kriisi tulee hoidettua parhaalla mahdollisella tavalla.

Goforella meitä on kaiken ikäisiä ja erilaisissa elämäntilanteissa olevia. Meillä on todella paljon nuoria perheellisiä, joille sairaan lapsen hoitoetu on tärkeä etuisuus. Mutta on myös paljon niitä, joiden lapset ovat jo lentäneet pesästä, tai lapsia ei ole, mutta joiden vanhemmat alkavat olla siinä iässä, että terveydentila asettaa haasteita arjessa. Toimistomme sijaitsevat Suomessa kasvukeskuksissa, Helsingissä, Tampereella, Turussa ja Jyväskylässä. Meillä on siis paljon henkilökuntaa, joiden perhe ja vanhemmat asuvat kaukana ja mahdollisesti ilman turvaverkkoja. Tämä on meidän pieni panoksemme siihen, että yritysmaailma ottaa osaa koko kansan hyvinvointiin ja kantaa kortensa kekoon yhteisen hyvän ja Pihtiputaan mummon puolesta. ❤

Laura Tero
HR Lead

 

we-are-hiring-gofore

lauratero

Laura Tero

Laura on kokenut HR-ammattilainen, jolla on lähemmäs kymmenen vuoden kokemus erilaisista HR-tehtävistä. Goforella hän toimii HR Lead -roolissa, vastuualueenaan yleiset HR- ja työsuhdeasiat. Lauran intohimona on vuorovaikutus ja sen merkitys työelämässä.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Good tribal leadership brings high performance

I want to help you to grow your mindset and share my passion for impact. Thus, in this blog series I have hand-picked the bestselling publications and essential managerial tools. This enables you to make a sustainable renewal to your business and personal life. The goal of this first season is to build a common body of knowledge and starting platform for you. Depending on your experience with the subject matter, some of issues represented might be obvious to you. However, try to dig deeper and connect any missing dots for your benefit. By reading further you will:

  • save your scarce reading time on renewal, culture and the best performing teams
  • extend your leadership toolbox to support your business decisions
  • build your personal growth-mindset, required to excel as an evolutionary leader 

Building Thriving Organisations

The topics of discussion in this blog and the related vlog are based on the contents and insights of two books covering the topic of new ways of working. At the same time, they look at purpose, leadership and culture growth in an evolutionary way rather than a quick win or action.

The first book “Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization” by Logan, Kingand Fischer-Wright was published in June 2011, however, its insights and the large study together with findings are still relevant today. The second book referred to in this blog is a brand-new book “The Infinite Game” by Simon Sinek which is influencing many business leaders and thinkers globally. In his book he summarises, very well, the leaders’ role in current organisations:

“Today´s leaders are not responsible for results, but responsible for the people who creates results”.

In the Tribal Leadership book, a tribe is defined as a group of 20 to 150 people in the same organisation working together. In the book´s context a small company can be one tribe, bigger companies are tribes of tribes. The upper limit of 150 reflects the Dunbar´s number1 which is a suggested cognitive limit to the number of people with whom one can maintain stable social relationships – relationships in which an individual knows who each person is and how each person relates to every other person. Proponents assert that numbers larger than this generally require more restrictive rules, laws, and enforced norms to maintain a stable, cohesive group.

 

Low performing organisations

As the basis of the Tribal Leadership book there is an international long-term research with  7000 respondents from 12 organisations which has been going since 1997 and continued up until the update of the book a couple of years ago. The findings are that culture evolution can be described in five distinctive phases in terms of behaviours, relations to people and language used. Note that at an organisational level, the stage defined as the one where the majority of its individuals saw them presented.

In stage one an individual is undermining oneself, feels alienated from others and uses wordings like “life sucks”. According to the study, 2% of individuals belong to this stage. In stage two one feels as an apathetic victim sees themselves as separate from other people and uses words like “my life sucks”. In the research, 25% of people studied belonged to this category. Stage three is all about me, myself and I. These 49% of people are behaving like lone warriors. They are seeking personal domination. The talk about how great they are, and others are not. Stages 1-3 represented 74% of the people studied. However according to the findings, this majority of the current workforce were not happy in what they have achieved or are doing and also organisations where they acted were low performing.

 

High performing organisations

High performing stages were stages four (22% of respondents) and five (2%) respectively. Stage four is about behaviours, putting emphasis on tribal pride, “we are great language” and stable triad partnerships. These triad partnerships are more efficient and innovative three persons relationships without titles or hierarchy instead of typical dual boss – subordinate relationships where there is always risk present, if high trust has not been achieved. At stage five behaviour can be described as an innocent wonderment, the team is the smallest unit of relationships and people talk with terms like “Life is great”. At the end of the research in 2011, there were not so many high performing companies. However, when looking at the situation today, more and more successful organisations are heading towards the direction of stage five.  Good often quoted examples of these organisations such as Zappos, Burzoog and Southwest airlines. The key seems to be able to shift the group´s behaviours, relationships and language from stage 3 to higher levels to gain competitive advantage and success. When you have assessed your current situation and stage, how can you leverage your organisation from low performance stage 3, to higher performance stage 4?

 

Tribal leadership in action

As a tribal leader you can give your support to move your people from one cultural stage to another. There is no fast-track, or miracle. This must be done step by step, one person at a time. It starts from your willingness to change and grow your own mind-set. When ready:

  • You need to show that individual success will not be enough to move forward You can help the person concerned by conducting an appreciative inquiry with him/her to clarify your expectations.
  • You should assign individuals to projects that cannot be done alone. By doing so you show that you expect partnership creation and you encourage them to form successful triad relationships.
  • You should elevate successful internal role-models as good examples (”we” focus instead of “me” focus, evidence in creating triads, celebrating group´s success). Mostly it is about walking the talk.
  • You should have courage to drop your armour, normally with excuses of no time or blaming others for mistakes. You reveal your current behaviour for both good or bad.
  • You should put emphasis on storytelling and be honest about your own transformation learnings. When daring to show your own vulnerability, people will follow.
  • You should understand that real power comes from networks rather than knowledge. This is a growth mind-set coaching matter, no more.
  • You should be able to manage transparency. Concretely this is done to encourage your people to even, ”over communicate”, rather than thinking if something should be informed or not.

 

Evidencing tribal leadership success

When you want to move your organisation from stage three to stage four and take its organisational culture from low to high performing, how do you know you are on the right track? How can you be confident that there is progress towards better times and results? You will get insights just listening more actively your people. Some good findings and results present with most of the best performing groups are:

  • When the secret of success was discussed, the language changed from I to WE
  • People are forming TRIADS instead of DUAL relationships
  • More things seem to be done in less time which were evidenced in lower operational cost and better employee wellbeing
  • Negative communication around ”no time” and ”others fault” will stop
  • According to studies, there was a minimum result increase of +30%
  • Communication is more transparent, effective and frequent in your organisation

To conclude, in my opinion there is now enough evidence that success becomes reality in working environments where trust and psychological safety is present every day, in every encounter amongst people. The time for command and, particularly control is over. People have the full power to make or break organisations. Modern leaders have the responsibility to spark passion, give guidance, show caring, create flexible boundaries and take away impediments for their people in order to make them succeed. When your people succeed then your organisation will follow, not the other way around. This new brave new world requires a new type of leadership. In order for a leader to succeed, strong renewal and interpersonal capabilities, skills to connect people´s behaviours to shared strategic intent, and a personal commitment to a life-long learning are the strong foundations of a personal growth-mindset.

“Success is a journey, not a destination”

 

 

This was the last blog in this series on our Growth-Mindset Journey together. A new series will be published in late spring 2020. Meanwhile the Finnish audience can follow the podcasts on Employee Experience (EX) and Customer Experience (CX) released soon.

Sources:

1 https://en.wikipedia.org/wiki/Dunbar%27s_number 

 

About

Jere Talonen – Your co-pilot helping you to bridge the gap between strategy, values and behaviours from the boardroom to the shop floor by combining EX with CX. In the blog series, he shares his learnings from a multi-industry international career extending over 20 years as a leader, entrepreneur, business coach & consultant, as well as an executive team and board member. Currently, Jere acts as Principal Consultant – Recoding Culture and the Future of work at Gofore Plc.

Jere Talonen

Jere Talonen

Jere työskentelee Goforella johtamis- ja palvelukulttuurin kehittämisen konsulttina. Hänellä on liiketoiminnan johtoryhmätason kokemusta globaaleista kuluttajabrändeistä yli 20 vuotta, yhdeksästä maasta ja kolmelta mantereelta. Hän on myös kokenut ekosysteemien ja verkostojen rakentamisen startup-yrittäjä.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Syksyn podcast-sarjan viimeisessä jaksossa sain vieraakseni robotiikan ja tekoälyn asiantuntijan Cristina Anderssonin. Cristinan kanssa keskustelimme tekoälystä meidän jokaisen arjessa sekä sen merkityksestä inhimillisissä, ihmisten välissä kohtaamisissa.

Kuuntele podcast tai lue artikkeli alta:

Mitä jokaisen pitäisi tietää tekoälystä?
Tekoälyyn liittyy paljon odotuksia, mutta toisaalta myös ennakkoluuloja. Tietoisuuden lisääminen hälventää tekoälyyn liittyvää epäröintiä. Mitä hyötyä tekoälystä voi olla meidän kaikkien arjessa?
”Tälläkin hetkellä tekoäly ohjaa meidän toimintaamme monella tavalla, esimerkiksi toimintaamme monissa intuitiivisesti toimivissa verkkopalveluissa ja suoratoistopalveluissa.”
Myös terveydenhuolto hyötyy tekoälystä, erityisesti ennakoivien terveydenhoitopalveluiden rakentamisessa. Diagnostiikassa tekoäly voi auttaa, kun erilaisia potilastietoja yhdistetään. Tekoäly tekee töitä taustalla, vaikka emme sitä aina näkisikään.

Tarpeet edellä, teknologia perässä
Tekoälystä ja eri alojen disruptiosta esitetään visionäärisiä ennustuksia. Tekoäly ei ole kuitenkaan ”vain yksi”. Miten tehdään ero lennokkaiden visioiden ja arjen työn automatisoinnin välillä?
”Talonpoikaisjärkeä tarvitaan: Yritykset seuraavat kannattavuutta ja kassavirtaa. Siksi on syytä lähteä liikkeellä yrityksen omista prosesseista ja strategisista tavoitteista. Mitä esimerkiksi asiakkaat tarvitsevat ja mitä siitä voitaisiin automatisoida?”
Yksilön kannalta puolestaan tarve voi olla toisaalta hyvin henkilökohtainen: voisiko vaikkapa hoivarobotti auttaa sellaisessa tilanteessa, jossa oma liikuntakyky on rajallinen? Itsenäisyys ja arvokkuus voivat säilyä pidempään vaikeassa elämäntilanteessa, jos apuna on robotti toisen ihmisen sijaan.

Tekoälyä massakursseilla
Tuttu lause ”Pelko estää oppimista” koskee myös tekoälyn käyttöönottoa. Mahdollisia pelkoja ja epäröintiä ihmisen ja koneen välisessä vuorovaikutuksessa voidaan hälventää, ja siinä apuna on koulutus. Elements of AI -kurssista on noussut jo suomalaisen tekoälyosaamisen vientituote.
Tekoälyyn liittyvän koulutuksen ehdottomana etuna Christina näkee yleissivistävän otteen ja sen maksuttomuuden. ”Ihminen ei voi varustautua uuteen ja oppimiseen, jos hän ei tiedä mitä on tulossa. Siksi tieto ja koulutukset tekoälyn ja robotiikan aiheista ovat ensisijaisen tärkeitä.”

Mitä tekoälyn ja robotiikan avulla on jo ratkaistu?
Teollisuudessa esimerkkejä tekoälyn hyödyntämisestä on jo paljon. Tuotannon prosessien automatisointia on tehty melko pitkään, jo tehostamisenkin näkökulmasta. ”Uudenkaupungin autotehdas lähti lentoon juuri siksi, että robotit olivat tuotannossa vahvasti mukana.”
Terveydenhuollossa roboteista voisi olla vielä monikertaisesti suurempi hyöty. Suomessa arviolta 14 000 ihmistä kärsii vuosittain jonkinasteisesta aivohalvauksesta. Heidän kuntouttamisessaan ja toimintakyvyn palauttamisessa ennalleen olisi roboteista suuri apu.

Tekoälyn rinnalle bottikuiskaajia ja palvelumuotoilijoita
Minkälaista kyvykkyyttä yrityksissä ja organisaatioissa sitten tarvitaan, jotta tekoälyä voidaan lähteä hyödyntämään? Mitä muuta kuin teknologiaa meidän pitää ymmärtää?
Tällä hetkellä monet keskustelut tekoälyn ympärillä keskittyvät tehostamiseen ja olemassa olevien prosessien automatisointiin. Lisäksi Christina peräänkuuluttaa priorisoimista ja oman toiminnan analyysia. ”Strateginen ajattelu on yrityksissä se mitä tarvitaan. Mihin keskitytään ja mihin toimintaa suunnataan.”
Yrityksissä tulisi pystyä tunnistamaan ne prosessien kohdat, joissa tekoälyä voidaan lähteä hyödyntämään. Tätä varten tarvitaan vahvaa ymmärrystä prosesseista. ”Ensimmäiset kohdat ovat niitä alhaalla roikkuvia hedelmiä, joista ensimmäiset tekoälykokeilut saadaan liikkeelle.”
”Kun ihmisten rooli muuttuu eri funktioissa, tulee tarve uudenlaisille tehtäville kuten bottikuiskaajille ja robotin opettajille.” Palvelumuotoilua ja design-osaamista tarvitaan jatkossa entistä enemmän.

Tekoälyn ja robotiikan positiiviset vaikutukset?
”Oppiminen, ikääntyminen ja ilmastonmuutos”, Christina listaa isoja teemoja ja ongelmia, joiden ratkaisemisessa tekoälyä ja robotiikkaa on jo käytetty onnistuneesti. Tekoälyn avulla me voimme rakentaa inklusiivisuutta ja oikeudenmukaisuutta – ne ovat yksilön kannalta parhaita juttuja.

Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle? Tutustu julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change
 

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Brave New Work – Are you ready to re-invent your organisation by Aaron Dignan

 
I want to help you to grow your mindset and to share my passion for impact. Thus, in this blog series, I have hand-picked the bestselling publications and essential managerial tools. This enables you to make a sustainable renewal to your business and personal life. The goal of this first season is to build a common body of knowledge and starting platform for you. Depending on your experience with the subject matter, some of the issues represented might be obvious to you. However, try to dig deeper and connect any missing dots for your own benefit. By reading further you will:

  • save your scarce reading time on renewal, culture and the best performing teams
  • extend your leadership toolbox to support your business decisions
  • build your personal growth-mindset, required to excel as an evolutionary leader

Re-inventing organisations

The Brave New work (2019) by Aaron Dignan is about unleashing the full potential of complex human systems. It can be done by changing the fundamental principles and practices (ie. the operating systems) that shape organisational culture.
My purpose is to give you insights and make you think about some of the new ways of working with evidenced growth in terms of financials and people motivation. By reading this blog and watching the vlog:

  • You learn how to recode the future of work through self-determination, trust and transparency.
  • You are introduced to the key concepts of people positive and complexity conscious.
  • You get two, easy to apply, managerial tools to grow your leadership capabilities.

Future of Work

According to studies referred to in the book, return on assets (ROA) is declining and the financial and technical debts of organisations are simultaneously growing globally. There is constantly more organisational debt – meaning any structure or policy that no longer serve the organisation is present. In addition, nowadays people are nowadays expecting more presence and mediation of continuous participatory change from their leaders.
As referred in my last blog about Netflix building a culture of radical freedom and responsibility the winning organizations looks quite different in their DNA than we are used to in our taylorism driven world of economics. According to the writer, the future of work is about organisations that reflect in their leadership culture and operating systems purpose, transparency and reputation as an employer. Brave new work is built around freedom and responsibility.

People Positive and Complexity Conscious

Aaron Dignan introduces two core concepts of brave new work: people positive and complexity conscious. What do these terms mean in practice?
People positivity is about a positive mindset towards people´s potential. Any individual is seen more as a contributor rather than a cost. People positivity has its roots in the human work motivation and management research work by Douglas McGregor while he was working at the MIT Sloan School of Management in the 1950s, and developed further in the 1960s. The two theories of X and Y 1 proposed by McGregor describe contrasting models of workforce motivation applied by managers in human resource managementorganisational behaviourorganisational communication and organisational development. Theory X explains the importance of heightened supervision, external rewards, and penalties, while Theory Y highlights the motivating role of job satisfaction and encourages workers to approach tasks without direct supervision, the latter is presented as the driver of people positivity.
Also, the self-determination theory (SDT) of Edward Deci and Richard Ryan highlights people´s desire for autonomy, competence development and relatedness. The researchers claim that humans are inherently proactive with their potential and mastering their inner forces (such as drive and emotion). Humans have an inherent tendency toward growth development and integrated functioning. Optimal development and actions are inherent in humans, but they don’t happen automatically.2
In short people positive means that, as a leader, we assume and expect the best of everyone as a starting point.
Complexity conscious tells us how we see and define the world around us. For example, how do we differ complicated challenges vs. complex ones? The main difference is that complicated matters are causal systems that can be controlled and fixed. On the other hand, complex ones are dispositional, they can be predicted and influenced, but not controlled. The complexity conscious idea stems from the Cynefin decision framework 3 by Snowden published in 1999 (see picture below).

Cynefin framework, source 
New Operating System
The operating system is the DNA of an organisation. It is where people work and how the organisation works. It lays down the foundations of co-operation, motivation and success. As W. Edwards Deming (the “father of total quality management”) already said decades ago:
”94% of the problems in an organisation are caused by the system, only 6% by people”
The traditional management mindset is that errors and defects are caused by bad employees or employees who just don’t care. This might not be the case, as mentioned earlier, with people positiveness and complexity consciousness. Is your organisation like an intersection where cars need to stop and wait, or is it like a smooth roundabout? A working operating system is the latter one.
One tool presented in the book is the OS Canvas with the following 12 key critical domain. A clear understanding of these is required for any leaders to succeed. They are the following:

  1. Purpose
  2. Authority
  3. Structure
  4. Strategy
  5. Resources
  6. Innovation
  7. Workflow
  8. Meetings
  9. Information
  10. Membership
  11. Mastery
  12. Compensation

Currently, the OS Canvas is its second edition with same themes, but a new version of a 3X3 type matrix. However, the initial OS Canvas purpose has not changed. The concept is to pick a domain topic and work it through one by one with the following questions:

  • What are our principles in this area?
  • What do we believe?
  • What are our current practices in this area?
  • What do we actually do in this area?
  • Are they (actions) serving us?
  • Are our actions and outcomes consistent with our values?

In short, getting to the root-cause of any development area and defining it clearly whilst, at the same, time taking into consideration the organisation´s strategy, purpose and values. By building those domain themes together with an in-house or external facilitator helps you to create a common visual and documented guide for your new successful operating system.
Psychological Safety
No frank, honest and successful operating systems can be achieved, if psychological safety is not felt present at work. In my experience within a multitude of industries in various countries, to create such an environment of trust, transparency and appreciation should be the number one task for a great leader with a willingness to grow.
How to excel? How to build psychological safety in your organisation? One good tool presented in the book is ICBD method4 by Alexandra Jamieson. The method is a discussion/questioning format where you can get your people heard, engaged and make them raise their concerns proactively in order to pursue, together and at the same pace, your strategic intent and goals. The sequence of questions asked is the following:

  1. Intentions – ask “why do you want to be a part of this project?”
  2. Concerns – ask “what are you worried about in our team or plan?”
  3. Borders – ask “what rules or standards will help our team to be the best?”
  4. Dreams – ask “how will we feel, where we will be?”

These earlier questions can help you to build trust, the foundation of every successful team or group which is very well stated by Patrick Lencioni in his bestselling management book of The Five Dysfunctions of a Team.
To conclude, when you create an environment of psychological safety, you can unleash the untapped potential of your people and make miracles happen without heavy investments. You can get growth and incremental results fast.
The key question for you to ask yourself when becoming a leader with a growth-mindset

  • What is stopping you creating the best workplace of the future, today?

My next blog will be published in early January 2020. It will be about tribal leadership and getting organised in a new way to grow. Keep following.
Sources:
 
1 https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y
2 https://en.wikipedia.org/wiki/Self-determination_theory
3 https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework
4 Getting to Hell Yes: The conversation that will change your business (and the rest of your life),Jamieson and Gower, 2018
About
Jere Talonen – Your co-pilot helping you to bridge the gap between strategy, values and behaviours from the boardroom to the shop floor by combining EX with CX. In the blog series, he shares his learnings from a multi-industry international career extending over 20 years as a leader, entrepreneur, business coach & consultant, as well as an executive team and board member. Currently, Jere acts as Principal Consultant – Recoding Culture and the Future of work at Gofore Plc.

Jere Talonen

Jere Talonen

Jere työskentelee Goforella johtamis- ja palvelukulttuurin kehittämisen konsulttina. Hänellä on liiketoiminnan johtoryhmätason kokemusta globaaleista kuluttajabrändeistä yli 20 vuotta, yhdeksästä maasta ja kolmelta mantereelta. Hän on myös kokenut ekosysteemien ja verkostojen rakentamisen startup-yrittäjä.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Some ten years ago I took part in training about agile software production methods. There were about two dozen information technology professionals present and again I was the only woman – a situation I’ve become very accustomed to, working in a male-dominated field. Along the years, I’ve called my experience the Smurfette feeling.

You remember the Smurfs? They are the small, blue, apparently male creatures, all dressed in a white hat and trousers. They live in Smurf village and they all seem to lack a personal identity and personality. And then there’s Smurfette. Smurfette has long blond hair and a white dress, and she’s the only female Smurf.

Our trainer gave us a group assignment that required innovation. We were divided into four groups, and each group was given a number. Then the trainer wrote a number on a piece of paper and put it aside, saying that this was the group that would win.

Our group, the one with the only woman (me, Smurfette) was by far the fastest and most efficient. And in the end, we found out that the trainer was right about the winning team, explaining that having been training people around the world it had become clear that if a male-dominated group has a team with at least one woman, that’s the team that will almost always win. The trainer had understood a key lesson: diversity feeds creativity. Being a woman was not the magic word. Similarly, in a female-dominated group, a team with a man in it is probably going to be the most efficient. The winning team may be diverse also ethnically or in terms of the age distribution. The team that represents the most different viewpoints and approaches regarding the problem will be the most innovative and efficient.

Later I have noticed that international studies have confirmed this phenomenon over and over again. Diversity feeds creativity and increases productivity and the number of innovations. Different people find different angles and new approaches to problems. And it’s not just about diversity helping to find new angles, it also forces you to be better prepared, explain your own point of view better and in all ways take your team members better into account. What’s more, the experience of equality that is the requirement of genuine diversity makes people enjoy their work better and also feel safer. It also makes people more committed.

Hearing out all viewpoints is important not only in order to increase productivity and innovation, but also for the sake of being just and equal. In terms of social fairness, it is not insignificant which challenges we begin to solve, whose problems are considered such that mental capacity and resources are invested to solve them and what is the direction we should be taking our world.

The society of the future will be digital. It is based on solutions provided by information technology. This is why we, experts in digitalisation, have a large role to play and also shoulder much of the responsibility of what kind of society and services will be built. And it’s not insignificant who the people are that are involved in this building work.

In order for diversity to work, we not only offer everyone the same opportunities, but also take into account any special needs people may have. The needs of a young single person in a wheelchair are probably different from those of a sole parent with three children. A person recently moved to Finland for work probably needs different kind of attention than a Finnish, semi-retired person with lots of experience. Each individual will also bring their own, unique strengths into the equation. A good employer will spot these strengths and provide the best conditions for their development. And this palette also changes during each person’s life cycle, sometimes quite abruptly.

Neither must we be blind to the fact how our old structures and operating culture may feed the success of certain people at the expense of other groups. We are often so accustomed to these structures that we need a proper shake-up to step into the shoes of another person to realise that things could also be done differently.
I would also challenge Smurf village totalitarianism in which the blue Smurf with a white hat is the norm and anyone deviating from it is only seen as a representative of their own special group, as a person that doesn’t fit in with the rest. In reality, almost every individual represents, seen from a specific viewpoint, at least one minority, and more often several. So the blue and white uniformity of the Smurf village may actually be a mirage, hiding many different colours, personalities and individual opinions. Recognising them and expressing your viewpoint clearly and respectfully of others will open the door to enriching interaction.

Kristiina Härkönen

Kristiina Härkönen

Kristiina työskentelee Goforella kestävän kehityksen johtajana – unelmatyössään. Hän on ollut aina intohimoinen paremman tulevaisuuden rakentaja niin ihmisille kuin planeetalle. Hän uskoo, että teknologia ja digitalisaatio voivat olla merkittäviä tekijöitä aikamme isompien haasteiden ratkaisuissa. Samaan aikaan ne ovat usein myös haasteiden aiheuttajia. Teknologia itse on neutraali asia, ihmiset päättävät kuinka sitä käytetään. Meidän täytyy määritellä mihin tarkoitusperiin osaamistamme ja resurssejamme käytämme. Yritysten tulee ymmärtää vastuunsa kestävän tulevaisuuden rakentajina. Kristiina on ollut Goforella vuodesta 2003 ja sinä aikana nähnyt yrityksen kasvun kuudesta työntekijästä 600 henkilön työyhteisöön. Hän on työskennellyt ohjelmistokehittäjänä, arkkitehtuurin ja projektijohtamisen konsulttina sekä myynnissä liiketoimintajohtajana. Vapaa-ajalla Kristiina nauttii luonnossa rentoutumisesta, metsäseikkailuista koiransa kanssa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Joulu on isojen odotusten aikaa. Erityisesti lapsilla. Meillä aikuisilla tuntuu olevan suoranainen tarve ruokkia lapsissa jouluun liittyvää odotusta ja vaatimuksia, jopa ahneutta. Lapsille puhutaan joulupukista, joka ilmestyy ja täyttää kaikki toiveet. Heitä houkutellaan kirjoittamaan toivelistoja ja selaamaan lahjakuvastoja, aukomaan tavarakalenterin luukkuja. Ja sitten katsomme järkyttyneenä miten pienet kirkassilmät, silkohapset raatelevat pakettinsa auki, yksi toisensa jälkeen. Huolella ja rakkaudella valitut lahjat päätyvät yhteen röykkiöön, paperi- ja nauhasilppu toiseen. Ja siinä se joulu sitten oli. Ihan liian materialistinen tälläkin kertaa, me aikuiset mietimme huokaisten.

Meillähän odotukset eivät ehkä niinkään kohdistu paketteihin ja materiaan. Mutta sama äidinmaidosta imetty jouluinen ahneus meitäkin riivaa. Joulu on usein outo sekoitus toteutumatonta toivetta, levottomia vaatimuksia, unelmaa rauhasta ja rakkaudesta. Haaveilemme pitkän syksyn jälkeen ansaitusta hengähdystauosta, ajan viettämisestä läheisten kanssa, ilosta, ylellisyydestä ja hemmottelusta. Asiat saavat ihan liian suuria merkityksiä. Kun Kauppahallin siianmäti ehti tänä vuonna loppumaan, kuusen koristeet ovat väärän väriset ja joulunpyhiin aikataulutetun, tiukan sukulaisvierailukierroksen ajatteleminenkin aiheuttaa lievää pahoinvointia, on ehkä aika hakea kaikkeen tähän vähän perspektiiviä ja koittaa kiitollisuudella muistaa asioita, jotka ovat hyvin.

Työpaikoilla joulu on usein vuoden kiireisintä aikaa. Sekä omassa yrityksessä, että asiakkailla on kova kiire saada maailma valmiiksi ennen vuoden päättymistä. Vielä ehtii hoitaa maaliin tälle vuodelle sovitut tavoitteet, käyttää budjetit, hoitaa asiat siihen pisteeseen, että joululomalle lähtiessä voisi ihan oikeasti tyhjentää mielestään työasiat edes hetkeksi. Tähän päälle vielä joululounaat, glögitilaisuudet ja pikkujoulut. Ja ihan kuin tässä kaikessa ei olisi tarpeeksi, lisänä on usein vielä asiakkaiden ja kumppanien sekä oman työyhteisön muistamiseen liittyvä joululahjarumba.

Tänä vuonna me päätimme tehdä toisin. Kuinka monta salaattiotinta ja kirjailtua laudeliinaa tämä maailma enää tarvitsee? Onko oikein, että osa työtovereistamme viettää aikansa alkusyksystä lähtien vertailemalla erilaisia tavaroita, tilaamalla, paketoimalla ja kortteja kiinnittämällä? Meidän mielestämme ei. Siksi tänä vuonna me päätimme keskittyä olennaiseen ja ottaa perspektiiviä kaiken tämän lahjahuuman ulkopuolelta. Haluamme ajatella, että osoitamme arvostustamme asiakkaita ja työkavereita kohtaan muilla ja merkittävämmillä tavoilla, läpi vuoden.

Muistamme tänä vuonna sekä goforelaisia että asiakkaitamme yksinkertaisemmalla ja vaatimattomammalla tavalla. Säästyneet rahat voimme lahjoittaa heille, joilla on huonommin, paljon, paljon huonommin, sekä heille, jotka tekevät työtä sen puolesta, että meillä ja läheisillämme olisi jouluja vielä tulevaisuudessakin.

Päätimme, että lahjoitamme nyt joulukuun aikana 15 000 euroa hyvään tarkoitukseen. Määrittelimme, että osa rahasta tullaan käyttämään maailman kaikkein hädänalaisimpien auttamiseen ja osa ympäristönsuojelutyöhön. Halusimme myös, että tuettavat projektit ovat sellaisia, että ne auttavat monilla erilaisilla tavoilla ja mahdollisimman laajasti.

Lahjoitamme 7500 euroa Suomen Lähetysseuran kautta Angolan slummien lapsille.

Angolassa on maailman korkein lapsikuolleisuus. Monet tapauksista pystyttäisiin estämään ennaltaehkäisemällä aliravitsemusta ja ripulia.
Maan yleinen koulutustaso on matala. Yksi este kouluun pääsemisessä on paperittomuus. Arviolta 95 prosentilla alle 5-vuotiaista lapsista ei ole virallista henkilötodistusta.

Suomen Lähetysseura auttaa Angolassa äärimmäisen köyhyyden aiheuttaman syrjäytymisvaaran, väkivallan ja hyväksikäytön uhan alla eläviä lapsia. Mahdollistamalla lapsille hyvän terveyden ja valmiudet koulunkäyntiin, pystytään vähentämään lapsikuolleisuutta, parantamaan perheiden elämänlaatua ja katkaisemaan köyhyyden kierre.

Lahjoitamme 7500 euroa Baltic Sea Action Groupin 
kautta Itämeren suojeluun ja ilmastonmuutoksen vastaiseen työhön.

Baltic Sea Action Group tekee töitä Itämeren rehevöitymisen hillitsemiseksi, ilmastonmuutoksen torjumiseksi ja luonnon monimuotoisuuden suojelemiseksi. Työtä tehdään mm. edistämällä kestävää, regeneratiivista maataloutta, joka vähentää myös ravinnevalumia, sekä edesauttamalla arvokkaiden, vedenalaisten merialueiden suojelua.

Ilmastonmuutosta vastaan BSAG taistelee Carbon Action -hankkeella. Ilmastonmuutoksen hillitsemiseksi ei riitä enää pelkkä päästöjen vähentäminen, vaan samanaikaisesti tarvitaan keinoja poistaa hiilidioksidia ilmakehästä. Hiilen varastoiminen ilmakehästä luonnon prosessien kautta maatalousmaahan on yksi tehokkaimmista ilmastoratkaisuista – ja samalla monihyötyinen.

Hiiliviljely lisää hiilen määrää maaperässä, mikä parantaa maan rakennetta ja pellon tuottavuutta. Samalla luonnon monimuotoisuus ja ekosysteemin sietokyky lisääntyvät, ja maaperän kyky pidättää vettä ja ravinteita paranee. Itämeri hyötyy vähentyneistä ravinnepäästöistä ensimmäisenä, sillä Carbon Action toteutetaan Suomessa, Itämeren valuma-alueella.

Joulustressiin auttaa parhaiten kiitollisuus ja avokätinen antaminen.

Maailmassa, joka hukkuu tavaraan, parasta antamista on antaa omaa aikaansa, työtään ja vaivannäköään muiden ihmisten ja ympäristön hyväksi. Toiseksi parasta antamista on mahdollistaa välillisesti muiden arvokas työ näiden asioiden puolesta. Olen kiitollinen ja onnellinen, että meidän goforelaisten ahkera uurastus vuonna 2019 on tehnyt mahdolliseksi nämä lahjoitukset.

Lopuksi toivotan oikein hyvää, rauhallista, stressitöntä ja onnellista joulua kaikille Goforen yhteistyökumppaneille ja asiakkaille, sekä kaikille ihanille, rakkaille ja loistaville goforelaisille kollegoilleni. Toivotan myös hyvää uutta vuotta ja vielä monta, monta hyvää tulevaa vuotta sen jälkeen sekä meille että koko planeetalle.

Kristiina Härkönen

Kristiina Härkönen

Kristiina työskentelee Goforella kestävän kehityksen johtajana – unelmatyössään. Hän on ollut aina intohimoinen paremman tulevaisuuden rakentaja niin ihmisille kuin planeetalle. Hän uskoo, että teknologia ja digitalisaatio voivat olla merkittäviä tekijöitä aikamme isompien haasteiden ratkaisuissa. Samaan aikaan ne ovat usein myös haasteiden aiheuttajia. Teknologia itse on neutraali asia, ihmiset päättävät kuinka sitä käytetään. Meidän täytyy määritellä mihin tarkoitusperiin osaamistamme ja resurssejamme käytämme. Yritysten tulee ymmärtää vastuunsa kestävän tulevaisuuden rakentajina. Kristiina on ollut Goforella vuodesta 2003 ja sinä aikana nähnyt yrityksen kasvun kuudesta työntekijästä 600 henkilön työyhteisöön. Hän on työskennellyt ohjelmistokehittäjänä, arkkitehtuurin ja projektijohtamisen konsulttina sekä myynnissä liiketoimintajohtajana. Vapaa-ajalla Kristiina nauttii luonnossa rentoutumisesta, metsäseikkailuista koiransa kanssa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Syksyn #Recoding podcast-kauden viidennessä jaksossa keskustelimme tutkimusjohtaja Ilmo Arosen kanssa maatalouden digitalisoitumisesta. Lantmännen Oy ja Gofore rakentavat business designin avulla kokonaan uutta liiketoimintaa. Mitä ovat Internet of Farming ja rehubisneksen disruptio?

Kuuntele podcast tai lue artikkeli alta:

Maitotilojen ja kalankasvattamojen todelliset asiakastarpeet esiin
Lantmännen Oy:n perusbisnes on maatalouden rehutuotannossa, mihin myös T&K-toiminta on perinteisesti keskittynyt. Vuonna 2016 käynnistyi tutkimus- ja muotoiluhanke, jossa lähdettiin rakentamaan kokonaan uudenlaisia maatalouden palveluita.
Goforelaisten asiantuntijoiden avulla selvitettiin perusteellisesti, minkälaisia kipupisteitä asiakkaiden, eli maitotilojen ja kalankasvattamojen, tarpeissa oli.
”Sitten lähdettiin yhdessä ideoimaan, miten me näihin tunnistettuihin tarpeisiin vastaamme”, tutkimus- ja kehitystoiminnasta vastaava Ilmo kertoo.
  
Tietovirrat ja asiakaskokemus tarkasteluun
Tuottavuuden kasvattaminen maataloudessa on luonnollisesti kiinnostavaa, ja sitä on tutkittu aina. Maatiloilla uusi, business designin lähestymistapa yhdisti tiloilta saatavan numerodatan yrittäjien tarpeisiin ja inhimilliseen näkökulmaan.
Vaikka maatalouden monia prosesseja on jo automatisoitu, on numerotiedon hyödyntäminen ollut toistaiseksi hajanaista. Goforen asiantuntijat Mikko Nurmi ja Hanna-Riikka Sundberg aloittivat tietovirta-analyysilla: Siinä data yhdistettiin kaikista saatavilla olevista lähteistä.

”Internet of Farming”
Kerätyllä tiedolla on merkitystä vasta silloin, kun se johtaa toiminnan muutokseen kasvatuksessa. Saamansa tiedon perusteella yrittäjät ovat tehneet muutoksia esimerkiksi ravinnon määrään eri lämpöolosuhteissa ja kasvun vaiheissa. Sekä eläimet että ympäristö voivat paremmin – tätä digitaalisesti tuettua tuotannon kehittämistä kutsutaan nimellä ”Internet of Farming”.
”Luvuista ja numeroista tilalliset saavat turvaa. Nyt ne ovat kaikki yhteisellä alustalla, eri osapuolien nähtävillä.”
Maatiloilla tehdään paljon työtä yksin, tällaiset digitaliset alustat tuovat myös ihmisiä yhteen. Kun ammattilaisilla on yhteinen kiinnostuksen kohde, se myös motivoi eteenpäin.
”Asiakas kokee, että hänen työstään ollaan kiinnostuneita.”

Maitotilojen tuottavuus nousi 6 %
Yhteistyön tuloksena on syntynyt konkreettisia työkaluja eli appeja maatiloille arkea helpottamaan. Lehmien aktiivisuutta ja syömistä seurataan samankaltaisella teknologialla, jota löytyy aktiivisuusrannekkeista ja muista älylaitteista.
Lehmien hyvinvoinnilla ja oikealla ravitsemuksella on tutkittu yhteys tuottavuuteen. Tuotostutka-palvelukonseptin avulla maitotilojen tuottavuus nousi 6 %.
”Voidaan sanoa, että onnellinen – tai ainakin hyvinvoiva – lehmä lypsää enemmän.”
 
Yksittäisistä Exceleistä toiminnanohjaukseen
Kasvuluotain-appin avulla kalankasvattaja voi seurata kalojen kasvua ja määrittää ruokinta-annoksia. Manuaalista laskentaa ei enää tarvita, vaan koko toiminnanohjaus on digitaalista.
Kun tuottavuutta on lähdetty systemaattisesti mittaamaan, sitä on myös konkreettisesti saatu.
”Sitä saat mitä mittaat – se on hyvä mantra ja sopii Lantmännenin työhön.”

Uutta liiketoimintaa ja draaman kaarta
Kun lähdetään kehittämään asiakaslähtöisiä konsepteja ja kokonaista bisnestä, löytyy paljon opittavaa myös muilta toimialoilta.
”Meille kuvantamisen oppiminen on ollut erityisen hyödyllistä: sen avulla saamme tietoa kalojen liikkeistä pinnan alta.”
Myös Goforen tekemä asiakaskokemusanalyysi loi ymmärrystä siitä, minkälaisista elementeistä asiakaskokemus rakentuu. Designerien heittäytyminen työhönsä teki Ilmoon erityisen vaikutuksen:
”Tulokset ja niiden sisältämä palaute tuotiin esiin draaman avulla: Mikko ja Hanna-Riikka näyttelivät itse maatilan isäntää ja emäntää ja toivat aitoja näkemyksiä esiin mieleenpainuvalla tavalla.”

Mitä positiivista ja uutta asiakaslähtöinen ajattelu on tuonut Lantmännenille ja teidän asiakkaillenne?
”Kaikessa tuotannollisessa toiminnassa ajattelu on ollut – hyvästä syystä – tuotantolähtöistä. Asiakaskeskeisessä toimintatavassa haastamme omaa ajatteluamme ja myös meidän tuotettamme: arvioimme sitä, mikä todellinen asiakastarve on.”
Ilmon mukaan ajattelutavassa on tapahtunut muutos:
”Ymmärrämme tätä todellista asiakastarvetta nyt paljon paremmin”.
Tutkimuksen avulla saimme tuotantoprosessista niin syvän ymmärryksen, että pystymme tunnistamaan ja sanoittamaan asiakkaiden tarpeita tarkemmin.

Rehubisneksen disruptio?
Rehubisneksen disruptiosta Ilmo puhuu vielä varovasti. Tietyt lainalaisuudet pysyvät ennallaan jatkossakin, lehmät ja kalat tarvitsevat ravintoa joka päivä.
”Voimme rakentaa asiantuntijapalvelua perinteisen rehubisneksen rinnalle. Se voisi olla nimeltään ’Rehu palveluna’”.

Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle? Tutustu julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Syksyn podcast-sarjan neljännessä jaksossa sain vieraakseni Mika Sutisen. Mika on hallitusammattilainen, joka on tehnyt pitkän johtajan uran. Mikan kanssa keskustelimme strategiatyön uudistumisesta: Mikä on strategian rooli tulevaisuudessa ja mistä strategian pitäisi kertoa?
Kuuntele podcast tai lue artikkeli alta:


Hyvä strategia on positiivisella tavalla häiritsevä

Mika vaikuttaa nykyisin Vaaka Partnersin Industrial partnerina ja on mukana 11 yhtiön hallituksessa. Näistä tehtävistä Mika näkee monenlaisia strategioita: Minkälainen strategia kiinnittää näköalapaikalla istuvan hallitusammattilaisen huomion?

”Hyvä strategia on omintakeinen, se ei ole lattea eikä geneerinen. Siinä on jotain positiivisella tavalla häiritsevää.”
Toiseksi hyvä strategia tuottaa aidosti asiakkaalle arvoa eli se on puritaanisesti asiakkaan näkökulmasta tehty. Silloin sen tavoite ei ole työllistää omaa väkeä vaan vastata asiakastarpeisiin.
”Kolmantena tärkeänä elementtinä hyvä strategia rakentuu niille kyvykkyyksille, joita organisaatiossa on.”
Hyvän strategian ei välttämättä tarvitse olla radikaali. Usein pienillä muutoksilla saadaan hyvän ja toimivan strategian suunnittelu eteenpäin.

Suunnittelujänne ja strategian voimassaoloaika erilleen
Tällä hetkellä puhutaan paljon siitä, miten perinteinen viisivuotiskausiksi tehtävä strategiatyö ei enää toimi. Mikä on strategian aikajänne nykyisin?
”Välillä keskusteluissa agile ajattelutapa menee sekaisin strategisen suunnittelun ja reagoinnin kanssa. Strategia voidaan edelleen tehdä pitkälle aikavälille, mutta sitä on kyettävä päivittämään uuden, saamamme tiedon perusteella.”
Usein liiketoiminnan kannalta oleellisia päätöksiä tehdään pitkälle aikavälille, kuten vaikka vanhainkotien rakennuttamisessa. Reagointisyklin täytyy kuitenkin olla nopea – tarvittaessa strategian voi haastaa vaikka joka päivä.

Johtajan tehtävä: ”Maintenance and upkeep”
Edelleen näemme esimerkkejä siitä, kuinka organisaatioissa yksi taho tekee strategian ja toisen tahon odotetaan toteuttavan sitä. Strategia on usein ylimmän johdon tehtävä, mutta jalkauttamisesta puhutaan muiden puhteena.
”Olisi erittäin huolestuttavaa, jos strategiaa suomalaisissa organisaatioissa tehtäisiin edelleen näin.”
Mika kannustaakin osallistavaan strategiseen suunnitteluun, jo prosessin alkuvaiheessa. ”Osallistaminen lisää jonkin verran valmisteluaikaa mutta lyhentää strategian läpivientiä. Siksi se kannattaa.”
Hukkaamme valtavan määrän resursseja, jos ihmisiä ei oteta mukaan:  ”Osallistamalla ihmisiä teemme myös parempia päätöksiä.”
Osallistamiseen liittyy myös johtajan rooli muutos isommassa kuvassa. Johtaja ei ole enää kovin asiantuntija huoneessa, vaan antaa puheenvuoron fiksuille työntekijöilleen. ”Hyvä nimitys johtajan roolille on Maintenance and Upkeep. Vaikka vastuukysymykset ovat esimerkiksi omistajien ja hallituksen suuntaan toimitusjohtajalla edelleen samat kuin ennenkin, voidaan lopputulokseen päästä hyvinkin eri tavalla.”

Hahmottuuko iso kuva?
Organisaatioilla on monia strategioita. Suuret yritykset tekevät omille saiteilleen erilliset strategiat, ja teknologia- ja digistrategioita syntyy tiuhaan tahtiin. Kehitetäänkö strategioita siiloissa?
”Oleellista on määritellä, mikä on se yksikkö, jonka pitää onnistua tulevaisuudessa. Strategia on suunnitelma onnistumisesta tulevaisuudessa. Siksi aluksi tarvitaan ymmärrystä siitä, mihin strateginen suunnittelu kohdistetaan.”
Tulokset ja tekeminen menevät herkästi sekaisin. Pelkkä kasvu ei riitä strategiseksi tavoitteeksi.
”Minulle strategia on teonsana. Geneeristen strategioiden ongelma on se, että se ei muutu tekemiseksi.”

Strategia ei ole kulttuurin aamupala
Strategiaa ja kulttuuria on aseteltu monissa puheissa vastakkain. Tuttu on myös väite, että kulttuuri söisi strategian aamupalaksi. Minkälainen on strategian ja organisaatiokulttuurin välinen suhde?
”Kulttuurin kehittäminen tapahtuu pitkällä aikavälillä, mutta ainakin teoriassa johto pystyy muuttamaan strategiaa hetkessä, yhdellä miekaniskulla.”
Käytännössä johto voi päättää strategian, mutta kulttuuri täytyy ansaita. Kulttuurin rakentaminen vaatii sitkeyttä ja aikaa. Siksi niiden vastakkainasettelu ei ole kovin hedelmällinen lähtökohta. Kulttuuria tarvitaan strategian onnistumiseen.

Johtajan uskallettava asettua alttiiksi
Mika puhuu paljon virheistä oppimisen voimasta ja rohkeuden merkityksestä. Miten johtamisella voidaan vaikuttaa siihen, että yrityksen kaikki työntekijät kulkevat kohti samaa maalia?
”Johtamistyössä on helppoja, keskivaikeita ja vaikeita asioita. Helpot ja keskivaikeat näistä on pitkälti jo tehty. Esimiesten kuuluu näyttää esimerkkiä – osoittaa myös omat virheensä, jottei meidän kaikkien tarvitse tehdä samoja virheitä uudestaan.”

Organisaatioissa juuri systeeminen virheistä oppiminen on kovaa osaamista. Se on ”mustan vyön tasoa”: organisaation oppimisen kannalta siitä rakentuu merkittävä kilpailuetu. Johdon esimerkillä on tässä suuri merkitys.

Esimiehet rakentavat onnistumisia
Hyvän johtamisen kannalta esimiehet kantavat edelleen paljon vastuuta. Omana itsenä ihmisten kohtaaminen ja epätäydellisyyden myöntäminen ovat ihmisten kohtaamisissa tärkeitä.
Kokemusta voimme pohtia siviilielämän havaintojen kautta: ”Kukaan ei halua olla sellaisen ihmisen seurassa, joka tietää kaikesta kaiken. Tämä pätee myös työpaikalla. Siksi epätäydelliset esimiehet ovat parhaita esimiehiä.”
 
Ymmärrettävän ja onnistuneen strategian positiiviset vaikutukset?
”Parhaimmillaan strategia sitouttaa ja vaikuttaa työtyytyväisyyteemme. Se antaa vastauksen siihen, miksi teemme työtä. Lisäksi se tarjoaa kaivattua merkityksellisyyttä, purposea arkeen. Sen avulla houkutellaan parempia työntekijöitä ja pidetään omat osaajat.”



Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle? Tutustu julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change
 

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Recoding-podcastin yhdeksännessä jaksossa tapasin Helsingin kaupungin digitalisaatiojohtajan Mikko Rusaman. Mikko kertoi, miten Helsingistä rakennetaan sen asukkaille digitaalista ja asiakaslähtöistä kaupunkia.
Kuuntele podcast tai lue artikkeli alta:


Tavoitteena maailman toimivin kaupunki

Helsingin kaupungin tavoite on kaikkea muuta kuin vaatimaton. Helsingistä halutaan rakentaa maailman toimivin ja parhaiten digitalisaatiota hyödyntävä kaupunki. ”Tämä tavoite on kaupunkistrategian visio. Se on mielestäni hieno ja riittävän kunnianhimoinen – ja olemme sitoutuneita siihen. Digitalisaatio ei koskaan ole tavoite itsessään, vaan se on keino saavuttaa tämä kaupungille asetettu tavoite.”
Tässä on jo onnistuttu vuonna 2019, sillä Helsingin kaupunki sijoittui ykkössijalle julkisten toimijoiden digitaalista kyvykkyyttä mitanneessa tutkimuksessa. Tutkimus kattoi 42 yhteiskunnallisesti merkittävää organisaatiota, joiden digitaalisia kanavia ja palveluja arvioitiin asiakkaan näkökulmasta.

Palvelutarpeita ennakoiva kaupunki

Digitaalisuuden hyödyntäminen tarkoittaa sitä, että jatkossa kaupunkilaiset saavat palveluja ennakoivasti ja ilman ylimääräistä byrokratiaa. ”Jos kaupunkilainen voi hoitaa asiansa 24/7 kotinsa sohvalta, se on hyvää palvelua. Voidaan myös pohtia, mitä osia tällaisesta prosessista me voisimme automatisoida.”
”Tärkeää on ymmärtää myös kulttuurinmuutos: Meidän on hyvä miettiä sitä, miten kaupunki voisi olla vielä vähän asiakaslähtöisempi.”

Koulupaikka lapsille automaattisesti

Konkreettinen esimerkki proaktiivisesta palvelusta on esiopetuspaikan tai koulupaikan tarjoaminen. Tällaista ennakoivaa palvelua pilotoidaan ensi vuonna Helsingissä muutamalla alueella. ”Meillä on lakisääteinen palvelu, jota tarjoamme kaupunkilaisille, ja toisaalta kaikki palvelua varten tarvittavat tiedot kuten lasten syntymävuodet ja koulualueet. Miksi siis laittaisimme kaupunkilaiset täyttämään lomakkeille samat tiedot uudestaan ja uudestaan?”

Vaikutukset kansantalouteen ja kansanterveyteen

Terveydenhuollon puolella Mikko näkee valtavan potentiaalin. Tiettyjä asiakasryhmiä voitaisiin myös siellä palvella ennakoivasti. ”Tiettyjä sairauksia voitaisiin seuloa ja tunnistaa teknologian avulla datasta. Datan käyttöön liittyy aina vahvasti myös luottamus ja eettiset kysymykset.”
Jotta tiettyjä terveydenhuollon asiakkaita voitaisiin kutsua ennakoivasti hoitoon ja tarkastuksiin, tarvitaan datamassaa ja lupaa käyttää sitä. Helsingissä on käynnissä iso MyData-hanke, joka selvittää, miten kaupunkidataa voidaan jatkossa hyödyntää yhä paremmin.

Kestävä kehitys edistää myös digiä

Helsingin tavoitteena olla hiilineutraali kaupunki vuoteen 2035 mennessä. Digitaaliset palvelut kirittävät tämän tavoitteen saavuttamisessa. Lämmittäminen ja liikenne tuottavat mittavan määrän hiilidioksidipäästöjä. Lämmityskuluja voidaan optimoida tekoälyn avulla ja liikennettä voidaan ohjata ohi ruuhkien. ”Helsinki on Suomen ainoa metropoli, ja alueen kasvu tulee jatkumaan. Digitalisaatio mahdollistaa sen, että voimme tarjota palveluja kustannustehokkaammin ja skaalautuvammin.” Mikon mukaan tässä on paljon mahdollisuuksia, sillä prosessien digitalisoinnilla saadaan aikaa vapautumaan myös niille ja niihin tilanteisiin, jotka edelleen tarvitsevat henkilökohtaista palvelua.

Maailman toimivin kaupunki syntyy ekosysteemissä

Asiakaslähtöisyydestä tai asiakaskeskeisyydestä puhutaan kaikkialla. Asiakasryhmiä ja -tarpeita on Helsingin kaupungin kokoisella organisaatiolla valtava määrä. Pelkästään laissa kunnille on määritelty 500 tehtävää, Helsingillä niitä on Mikon arvion mukaan noin 750. ”Myös pormestari Jan Vapaavuori korostaa sitä, että kaupunki on palveluorganisaatio.”
Kun kaupunki toimii alustana innovaatioille: siinä tarvitaan osallistavia ja myös asukkaat huomioivia toimintatapoja. OmaStadi-palvelun avulla kaupunki käyttää vuosittain 4,4 miljoonaa euroa kaupunkilaisten ideoiden toteuttamiseen. Tämän vuoden päätöksistä uutisoi YLE.
Perinteisesti kaupungit ovat olleet aika organisaatio- ja järjestelmälähtöisiä – tässä on jo nyt iso muutos nähtävissä. ”Eihän kaupunkilaista kiinnosta mikään kaupungin organisaatio tai digijohtaja. He haluavat, että arki sujuu.”
 
Luottamus edesauttaa datan käyttöä
Datan turvallisuus ja yksityisyydensuoja puhuttavat tällä hetkellä paljon. Monet palvelut, kuten kirjaston käyttäminen tai lääkärillä käyminen edellyttävät jo nyt datan luovuttamista ja käsittelyä. ”Jos me voimme tehdä ihmisten arjesta vaivattomampaa, helpompaa ja samalla osoittaa, että toimimme vastuullisesti, niin palvelutarvetta ennakoiva kaupunki tulee toteutumaan.” Sitoutuminen Omadata-periaatteisiin ja niiden toteutumiseen on ensiarvoisen tärkeää. Mahdollisimman suuri läpinäkyvyys datan käsittelyssä lisääkin luottamusta.

Helsinki on kansainvälisesti haluttu kumppani

Älykkäiden kaupunkien ja kaupunkiympäristöjen kehitystä tehdään kansainvälisesti. Suomi sijoittuu häkellyttävän korkealle monessa digitalisaatiovertailussa. Toisaalta pohja sille on hyvä:
”Suomalaiset ovat maailman onnellisinta kansaa ja meidän tietoliikenne- ja koulujärjestelmämme ovat maailman huippua.”
Helsingin kaupunki on Suomen suurin työnantaja. Kaupunkikehitystä tehdään paljon erilaisilla alustoilla ja ekosysteemeissä. Yhteistyöstä monitoimittajaympäristössä hyötyvät kaikki: ”Jotta visio toteutuisi, tarvitaan yhteistyötä julkisten toimijoiden ja yritysten välille.”

Mitä uutta digitaalinen kaupunkikehitys tuo meille tulevaisuudessa?

”Ihmisten elämä muuttuu tulevaisuudessa sujuvammaksi. Olemme jo nähneet, minkälaisia vaikutuksia autonominen liikenne ja kuljettaminen tai kaupan alan digitalisoituminen ovat tuoneet. Muutos on nopeampi kuin osaamme edes ymmärtää.”

Digitaalisen kaupunkikehityksen positiiviset vaikutukset?

”Digitaalisuuden avulla elämästä on tullut paljon helpompaa. Emme ole esimerkiksi sidottuja virka-aikaan palvelujen käyttämisessä ja monet palvelut ovat henkilökohtaisempia.”



Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle? Tutustu julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change
 

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Syksyn podcast-sarjan toisessa jaksossa puhutaan tunteista ja niiden tärkeydestä yritysten menestystekijänä. Vieraakseni sain Camilla Tuomisen, joka aloitti tunteista puhumisen yrityksissä silloin, kun sitä pidettiin vielä ’vaaleanpunaisena höttönä’. Camillan kanssa keskustelimme tunnetaitojen merkityksestä työn tuloksissa ja työtekijäkokemuksessa.
Kuuntele podcast tai lue artikkeli alta:


Innovointikyky tarvitsee tunteita

Camilla on tehnyt viimeiset seitsemän vuotta töitä yrityksissä tunteiden tunnistamisen ja johtamisen parissa. ”Enää tunteista ei puhuta vaaleanpunaisena höttönä. Tunteiden merkitys ja arvostus on jatkuvassa nousussa.”
Johtajat arvostavat työntekijöidensä innovointikykyä ja valmiutta heitellä villejäkin ideoita. ”Psykologisesti turvallisessa ympäristössä syntyy kahjoimmat ideat, joiden seassa voi piillä seuraava menestystarina.”
Troijan hevoseksi tunteiden merkityksen kasvussa Camilla nimeää tekoälyn: Tulevaisuuden tutkijat ja ajattelijat ovat yhtä mieltä siitä, että tekoälyn opettamisessa tarvitaan nyt inhimillistä puolta enemmän kuin koskaan. Sosiaalisen kanssakäymisen säännöt tai hiljaisten signaalien lukeminen ovat sellaista osaamista, johon tarvitaan meitä ihmisiä. Tunteilla on tässä työssä tärkeä rooli.

Sekä-että: rationaalista ja empaattista

Camilla korostaa sitä, että vaikka tunteista puhutaan, ei meidän pitäisi puhua pelkästään niistä. ”Faktojen tuoma rationaalinen informaatio on edelleen tärkeää, ja parhaimmillaan osaamme yhdistää faktan ja tunteet analyyttisesti.”
Johtamisessa on pitkään puhuttu kovista ja pehmeistä osa-alueista, ja tunteet ovat liittyneet näistä kaikkein pehmeimpiin. Tällainen jaottelu käy kuitenkin vanhanaikaiseksi, kun osaava työvoima on monen asiantuntijaorganisaation kovin kilpailuvaltti.

Työn muutos vaatii pääkopasta huolehtimista

Muutos maataloudesta tehtaisiin ja sittemmin toimistoihin on muuttanut sitä, mistä elementeistä työ koostuu. Tietotyössä, joka on täynnä kilpailevia viestejä ja piippaavia keskeytyksiä, meillä on paine pitää huolta omasta hyvinvoinnistamme ja jaksamisesta. ”Jos emme osaa johtaa omaa päätämme ja hallita stressiä, sillä on valtavat vaikutukset kognitiivisiin kykyihin.” Lopulta ne samat kyvyt tai niiden puute heijastuvat yrityksen tuloksellisuuteen ja jokaisen omaan terveyteen.

Tunteita voi oppia lukemaan

Tunteiden kieltä voi oppia lukemaan ja ymmärtämään. Lapset ja nuoret saavat tunnetaitojen opetusta päiväkodeissa ja kouluissa. Myös työelämässä voitaisiin harjoitella näitä taitoja:
”Tiukoissa tilanteissa olisi hyötyä siitä, että tiedän, miten rauhoitan itseni tai ymmärrän, mitä tunteet koittavat minulle kertoa.”
”Jos tunteita turrutetaan, ollaan jatkuvasti sellaisessa seiskan-kasin maailmassa, joka on ’ihan jees’. Mutta kuka meistä sitten haluaa tyytyä sellaiseen?”
Uupumus ja kovat odotukset omasta suoriutumisesta ovat arkipäivää monille. Hallinnan tunne työpäivän aikana on yksi tärkeimmistä taidoista tulevaisuuden työelämässä. Myös tässä tarvitsemme ymmärrystä omista kognitiivisista kyvyistämme.

Tunteet muutosjohtamisen työkaluna?

On tutkittuakin tietoa, että muutos menee meillä helposti tunteisiin. Vaikka me kaikki tiedämme tämän omasta kokemuksestamme, on muutoksen johtaminen ja läpivieminen usein hyvin rationaalista. Johtamisessa maltetaan keskittyä tunteisiin vain harvoin. Camillan mukaan suora puhe tunnereaktioista olisi tervetullutta organisaatioiden muutoshankkeissa. Tunteista puhumisen positiivisista vaikutuksista on myös tieteellistä näyttöä: ”Kun ihmiset pystyvät nimeämään tunteet, niin myllerrystä kokeneet aivoalueet rauhoittuvat ja olo paranee.”
Tunteiden pullottaminen ei ole hyvästä, mutta toisaalta tunteissa vellominen ja niihin jumiin jääminen ei sekään palvele tarkoitusta. ”Tunteiden tarkoitus on, että ne tuovat meille energiaa ja informaatiota. Ne yrittävät kertoa meille jotain käsillä olevasta tilanteesta.” Jos siis jätämme tunteet narikkaan, tärkeää tietoa jää hyödyntämättä.

Tunteissa ei ole exceliä – siksi johtajan on syytä aloittaa itsestään

Sosiaalinen kanssakäyminen, luovuus ja intuitio ovat kaikki tulevaisuuden taitoja mm. World Economic Forumin mukaan. Niitä yhdistää tunteiden tapaan hähmäisyys, joka ei sovi exceliin. Siitä huolimatta kaikkia näitä taitoja voidaan opetella. Luottamusta, pelkojen tunnistamista ja epävarmuuden sietämistä ruokitaan johdon esimerkillä.
Tiedetään myös, että tunteet tarttuvat ja monia tunteita koetaan kollektiivisesti. Tunneilmaisua kaivataan työpaikoille, mutta entä jos joukossa on ’tunnejyrä’ – henkilö, jota muut väistelevät tai myötäilevät? ”Vaikka tunteiden ilmaisu on tärkeää, ei mikä tahansa käytös ole töissä sopivaa. Vihaisuus ja huutaminen on useimmiten merkki pelosta.”

Tunteista jokaisen sisäinen kompassi

Puhutaan paljon intuition kuuntelemisesta ja omien tunteiden tiedostamisesta. Miten jokainen meistä voi hyötyä siitä? Alun perin tunteet ovat auttaneet ihmistä selviytymään. Ne ovat kertoneet esimerkiksi uhista ja vaaroista. ”Mahanpohjassamme on edelleen eräänlainen tietokone, joka kertoo meille tietoa ja ohjeita. Tunteet yrittävät saada meitä kulkemaan jotain kohti ja poispäin jostakin. Jos tietty tilanne kertoo joka kerta meille saman viestin, olisi tunteita syytä kuunnella.”

Tunteiden tunnistamisen ja hyödyntämisen positiiviset vaikutukset?

Kun sallimme työpaikalla tunteet ja rohkenemme puhua niistä, tilan valtaa helpotus. Ilmapiiri muuttuu, kun yksilöt ja heidän erilaiset persoonallisuuden piirteensä ja perspektiivinsä osataan huomioida.



Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle? Tutustu julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change
 

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.