Syksyn podcast-sarjan neljännessä jaksossa sain vieraakseni Mika Sutisen. Mika on hallitusammattilainen, joka on tehnyt pitkän johtajan uran. Mikan kanssa keskustelimme strategiatyön uudistumisesta: Mikä on strategian rooli tulevaisuudessa ja mistä strategian pitäisi kertoa?
Kuuntele podcast tai lue artikkeli alta:


Hyvä strategia on positiivisella tavalla häiritsevä

Mika vaikuttaa nykyisin Vaaka Partnersin Industrial partnerina ja on mukana 11 yhtiön hallituksessa. Näistä tehtävistä Mika näkee monenlaisia strategioita: Minkälainen strategia kiinnittää näköalapaikalla istuvan hallitusammattilaisen huomion?

”Hyvä strategia on omintakeinen, se ei ole lattea eikä geneerinen. Siinä on jotain positiivisella tavalla häiritsevää.”
Toiseksi hyvä strategia tuottaa aidosti asiakkaalle arvoa eli se on puritaanisesti asiakkaan näkökulmasta tehty. Silloin sen tavoite ei ole työllistää omaa väkeä vaan vastata asiakastarpeisiin.
”Kolmantena tärkeänä elementtinä hyvä strategia rakentuu niille kyvykkyyksille, joita organisaatiossa on.”
Hyvän strategian ei välttämättä tarvitse olla radikaali. Usein pienillä muutoksilla saadaan hyvän ja toimivan strategian suunnittelu eteenpäin.

Suunnittelujänne ja strategian voimassaoloaika erilleen
Tällä hetkellä puhutaan paljon siitä, miten perinteinen viisivuotiskausiksi tehtävä strategiatyö ei enää toimi. Mikä on strategian aikajänne nykyisin?
”Välillä keskusteluissa agile ajattelutapa menee sekaisin strategisen suunnittelun ja reagoinnin kanssa. Strategia voidaan edelleen tehdä pitkälle aikavälille, mutta sitä on kyettävä päivittämään uuden, saamamme tiedon perusteella.”
Usein liiketoiminnan kannalta oleellisia päätöksiä tehdään pitkälle aikavälille, kuten vaikka vanhainkotien rakennuttamisessa. Reagointisyklin täytyy kuitenkin olla nopea – tarvittaessa strategian voi haastaa vaikka joka päivä.

Johtajan tehtävä: ”Maintenance and upkeep”
Edelleen näemme esimerkkejä siitä, kuinka organisaatioissa yksi taho tekee strategian ja toisen tahon odotetaan toteuttavan sitä. Strategia on usein ylimmän johdon tehtävä, mutta jalkauttamisesta puhutaan muiden puhteena.
”Olisi erittäin huolestuttavaa, jos strategiaa suomalaisissa organisaatioissa tehtäisiin edelleen näin.”
Mika kannustaakin osallistavaan strategiseen suunnitteluun, jo prosessin alkuvaiheessa. ”Osallistaminen lisää jonkin verran valmisteluaikaa mutta lyhentää strategian läpivientiä. Siksi se kannattaa.”
Hukkaamme valtavan määrän resursseja, jos ihmisiä ei oteta mukaan:  ”Osallistamalla ihmisiä teemme myös parempia päätöksiä.”
Osallistamiseen liittyy myös johtajan rooli muutos isommassa kuvassa. Johtaja ei ole enää kovin asiantuntija huoneessa, vaan antaa puheenvuoron fiksuille työntekijöilleen. ”Hyvä nimitys johtajan roolille on Maintenance and Upkeep. Vaikka vastuukysymykset ovat esimerkiksi omistajien ja hallituksen suuntaan toimitusjohtajalla edelleen samat kuin ennenkin, voidaan lopputulokseen päästä hyvinkin eri tavalla.”

Hahmottuuko iso kuva?
Organisaatioilla on monia strategioita. Suuret yritykset tekevät omille saiteilleen erilliset strategiat, ja teknologia- ja digistrategioita syntyy tiuhaan tahtiin. Kehitetäänkö strategioita siiloissa?
”Oleellista on määritellä, mikä on se yksikkö, jonka pitää onnistua tulevaisuudessa. Strategia on suunnitelma onnistumisesta tulevaisuudessa. Siksi aluksi tarvitaan ymmärrystä siitä, mihin strateginen suunnittelu kohdistetaan.”
Tulokset ja tekeminen menevät herkästi sekaisin. Pelkkä kasvu ei riitä strategiseksi tavoitteeksi.
”Minulle strategia on teonsana. Geneeristen strategioiden ongelma on se, että se ei muutu tekemiseksi.”

Strategia ei ole kulttuurin aamupala
Strategiaa ja kulttuuria on aseteltu monissa puheissa vastakkain. Tuttu on myös väite, että kulttuuri söisi strategian aamupalaksi. Minkälainen on strategian ja organisaatiokulttuurin välinen suhde?
”Kulttuurin kehittäminen tapahtuu pitkällä aikavälillä, mutta ainakin teoriassa johto pystyy muuttamaan strategiaa hetkessä, yhdellä miekaniskulla.”
Käytännössä johto voi päättää strategian, mutta kulttuuri täytyy ansaita. Kulttuurin rakentaminen vaatii sitkeyttä ja aikaa. Siksi niiden vastakkainasettelu ei ole kovin hedelmällinen lähtökohta. Kulttuuria tarvitaan strategian onnistumiseen.

Johtajan uskallettava asettua alttiiksi
Mika puhuu paljon virheistä oppimisen voimasta ja rohkeuden merkityksestä. Miten johtamisella voidaan vaikuttaa siihen, että yrityksen kaikki työntekijät kulkevat kohti samaa maalia?
”Johtamistyössä on helppoja, keskivaikeita ja vaikeita asioita. Helpot ja keskivaikeat näistä on pitkälti jo tehty. Esimiesten kuuluu näyttää esimerkkiä – osoittaa myös omat virheensä, jottei meidän kaikkien tarvitse tehdä samoja virheitä uudestaan.”

Organisaatioissa juuri systeeminen virheistä oppiminen on kovaa osaamista. Se on ”mustan vyön tasoa”: organisaation oppimisen kannalta siitä rakentuu merkittävä kilpailuetu. Johdon esimerkillä on tässä suuri merkitys.

Esimiehet rakentavat onnistumisia
Hyvän johtamisen kannalta esimiehet kantavat edelleen paljon vastuuta. Omana itsenä ihmisten kohtaaminen ja epätäydellisyyden myöntäminen ovat ihmisten kohtaamisissa tärkeitä.
Kokemusta voimme pohtia siviilielämän havaintojen kautta: ”Kukaan ei halua olla sellaisen ihmisen seurassa, joka tietää kaikesta kaiken. Tämä pätee myös työpaikalla. Siksi epätäydelliset esimiehet ovat parhaita esimiehiä.”
 
Ymmärrettävän ja onnistuneen strategian positiiviset vaikutukset?
”Parhaimmillaan strategia sitouttaa ja vaikuttaa työtyytyväisyyteemme. Se antaa vastauksen siihen, miksi teemme työtä. Lisäksi se tarjoaa kaivattua merkityksellisyyttä, purposea arkeen. Sen avulla houkutellaan parempia työntekijöitä ja pidetään omat osaajat.”



Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle? Tutustu julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change
 

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Syksyn podcast-sarjan toisessa jaksossa puhutaan tunteista ja niiden tärkeydestä yritysten menestystekijänä. Vieraakseni sain Camilla Tuomisen, joka aloitti tunteista puhumisen yrityksissä silloin, kun sitä pidettiin vielä ’vaaleanpunaisena höttönä’. Camillan kanssa keskustelimme tunnetaitojen merkityksestä työn tuloksissa ja työtekijäkokemuksessa.
Kuuntele podcast tai lue artikkeli alta:


Innovointikyky tarvitsee tunteita

Camilla on tehnyt viimeiset seitsemän vuotta töitä yrityksissä tunteiden tunnistamisen ja johtamisen parissa. ”Enää tunteista ei puhuta vaaleanpunaisena höttönä. Tunteiden merkitys ja arvostus on jatkuvassa nousussa.”
Johtajat arvostavat työntekijöidensä innovointikykyä ja valmiutta heitellä villejäkin ideoita. ”Psykologisesti turvallisessa ympäristössä syntyy kahjoimmat ideat, joiden seassa voi piillä seuraava menestystarina.”
Troijan hevoseksi tunteiden merkityksen kasvussa Camilla nimeää tekoälyn: Tulevaisuuden tutkijat ja ajattelijat ovat yhtä mieltä siitä, että tekoälyn opettamisessa tarvitaan nyt inhimillistä puolta enemmän kuin koskaan. Sosiaalisen kanssakäymisen säännöt tai hiljaisten signaalien lukeminen ovat sellaista osaamista, johon tarvitaan meitä ihmisiä. Tunteilla on tässä työssä tärkeä rooli.

Sekä-että: rationaalista ja empaattista

Camilla korostaa sitä, että vaikka tunteista puhutaan, ei meidän pitäisi puhua pelkästään niistä. ”Faktojen tuoma rationaalinen informaatio on edelleen tärkeää, ja parhaimmillaan osaamme yhdistää faktan ja tunteet analyyttisesti.”
Johtamisessa on pitkään puhuttu kovista ja pehmeistä osa-alueista, ja tunteet ovat liittyneet näistä kaikkein pehmeimpiin. Tällainen jaottelu käy kuitenkin vanhanaikaiseksi, kun osaava työvoima on monen asiantuntijaorganisaation kovin kilpailuvaltti.

Työn muutos vaatii pääkopasta huolehtimista

Muutos maataloudesta tehtaisiin ja sittemmin toimistoihin on muuttanut sitä, mistä elementeistä työ koostuu. Tietotyössä, joka on täynnä kilpailevia viestejä ja piippaavia keskeytyksiä, meillä on paine pitää huolta omasta hyvinvoinnistamme ja jaksamisesta. ”Jos emme osaa johtaa omaa päätämme ja hallita stressiä, sillä on valtavat vaikutukset kognitiivisiin kykyihin.” Lopulta ne samat kyvyt tai niiden puute heijastuvat yrityksen tuloksellisuuteen ja jokaisen omaan terveyteen.

Tunteita voi oppia lukemaan

Tunteiden kieltä voi oppia lukemaan ja ymmärtämään. Lapset ja nuoret saavat tunnetaitojen opetusta päiväkodeissa ja kouluissa. Myös työelämässä voitaisiin harjoitella näitä taitoja:
”Tiukoissa tilanteissa olisi hyötyä siitä, että tiedän, miten rauhoitan itseni tai ymmärrän, mitä tunteet koittavat minulle kertoa.”
”Jos tunteita turrutetaan, ollaan jatkuvasti sellaisessa seiskan-kasin maailmassa, joka on ’ihan jees’. Mutta kuka meistä sitten haluaa tyytyä sellaiseen?”
Uupumus ja kovat odotukset omasta suoriutumisesta ovat arkipäivää monille. Hallinnan tunne työpäivän aikana on yksi tärkeimmistä taidoista tulevaisuuden työelämässä. Myös tässä tarvitsemme ymmärrystä omista kognitiivisista kyvyistämme.

Tunteet muutosjohtamisen työkaluna?

On tutkittuakin tietoa, että muutos menee meillä helposti tunteisiin. Vaikka me kaikki tiedämme tämän omasta kokemuksestamme, on muutoksen johtaminen ja läpivieminen usein hyvin rationaalista. Johtamisessa maltetaan keskittyä tunteisiin vain harvoin. Camillan mukaan suora puhe tunnereaktioista olisi tervetullutta organisaatioiden muutoshankkeissa. Tunteista puhumisen positiivisista vaikutuksista on myös tieteellistä näyttöä: ”Kun ihmiset pystyvät nimeämään tunteet, niin myllerrystä kokeneet aivoalueet rauhoittuvat ja olo paranee.”
Tunteiden pullottaminen ei ole hyvästä, mutta toisaalta tunteissa vellominen ja niihin jumiin jääminen ei sekään palvele tarkoitusta. ”Tunteiden tarkoitus on, että ne tuovat meille energiaa ja informaatiota. Ne yrittävät kertoa meille jotain käsillä olevasta tilanteesta.” Jos siis jätämme tunteet narikkaan, tärkeää tietoa jää hyödyntämättä.

Tunteissa ei ole exceliä – siksi johtajan on syytä aloittaa itsestään

Sosiaalinen kanssakäyminen, luovuus ja intuitio ovat kaikki tulevaisuuden taitoja mm. World Economic Forumin mukaan. Niitä yhdistää tunteiden tapaan hähmäisyys, joka ei sovi exceliin. Siitä huolimatta kaikkia näitä taitoja voidaan opetella. Luottamusta, pelkojen tunnistamista ja epävarmuuden sietämistä ruokitaan johdon esimerkillä.
Tiedetään myös, että tunteet tarttuvat ja monia tunteita koetaan kollektiivisesti. Tunneilmaisua kaivataan työpaikoille, mutta entä jos joukossa on ’tunnejyrä’ – henkilö, jota muut väistelevät tai myötäilevät? ”Vaikka tunteiden ilmaisu on tärkeää, ei mikä tahansa käytös ole töissä sopivaa. Vihaisuus ja huutaminen on useimmiten merkki pelosta.”

Tunteista jokaisen sisäinen kompassi

Puhutaan paljon intuition kuuntelemisesta ja omien tunteiden tiedostamisesta. Miten jokainen meistä voi hyötyä siitä? Alun perin tunteet ovat auttaneet ihmistä selviytymään. Ne ovat kertoneet esimerkiksi uhista ja vaaroista. ”Mahanpohjassamme on edelleen eräänlainen tietokone, joka kertoo meille tietoa ja ohjeita. Tunteet yrittävät saada meitä kulkemaan jotain kohti ja poispäin jostakin. Jos tietty tilanne kertoo joka kerta meille saman viestin, olisi tunteita syytä kuunnella.”

Tunteiden tunnistamisen ja hyödyntämisen positiiviset vaikutukset?

Kun sallimme työpaikalla tunteet ja rohkenemme puhua niistä, tilan valtaa helpotus. Ilmapiiri muuttuu, kun yksilöt ja heidän erilaiset persoonallisuuden piirteensä ja perspektiivinsä osataan huomioida.



Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle? Tutustu julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change
 

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


Jos johtajana tai organisaation kehittäjänä tavoitteenasi on kasvattaa tulevaisuuden kilpailukykyä ja haluat luoda organisaatiostasi edelläkävijän, aloita työ pohtimalla tätä kysymystä: Mikä on oma ihmiskäsitykseni? Ja kun vastaus on selvillä, miten se näkyy toiminnassani?
Douglas McGregorin tunnetun Theory X, Theory Y -teorian mukaan johtajan oletus yksilön motivaatiosta nojaa perustavanlaatuisesti joko luottamukseen tai epäluottamukseen. Perinteisesti organisaatiot on rakennettu kontrollin pohjalle ja Theory X:n mukaiselle ihmiskäsitykselle siitä, että ilman valvontaa ihmiset pyrkivät välttelemään vastuuta ja siksi heitä on ohjattava tiukasti kohti organisaation tavoitteita. Kontrolli lisää varmuutta, mutta valitettavasti häviää joustavuudessa.
Theory Y sen sijaan uskoo yksilön sisäsyntyiseen kiinnostukseen kehittyä työssään ja kantaa siitä vastuuta sekä kykyyn hyödyntää luovia ongelmanratkaisutaitojaan organisaation eduksi.

Kilpailukykyä luottamuksen avulla

Luottamus vähentää kontrollin tarvetta ja vapauttaa aikaa rutiineilta kasvua tuovalle tekemiselle. Se mahdollistaa kevyemmät rakenteet, skaalautuvuuden, avoimen vuorovaikutuksen, yhdessä kehittämisen – sekä nopeammat reaktiot markkinassa tapahtuviin liikkeisiin. Kiihtyvällä vauhdilla muuttuvassa kompleksisessa ympäristössä organisaation olemassaolo voi olla kiinni sen kyvystä muuttaa nopeasti suuntaa.
Yksilön näkökulmasta luottamus mahdollistaa vaikuttamisen omaan työhön ja lisää arvostuksen tunnetta sekä työn merkityksellisyyden kokemusta. Nämä taas tukevat korkeaa motivaatiota.

Onko yksilö luottamuksen arvoinen

Ajattelun muutos ja vanhasta poisoppiminen ovat vaikeimpia tehtäviämme. Koko elämän aikana kehittynyt uskomus siitä, voiko toisiin ihmisiin luottaa, vaatii syvää henkilökohtaista pohdiskelua, keskusteluja ja oivalluksia.
Uusi ajattelu, uudet toimintatavat ja johtamisteoriat haastavatkin erityisesti johtajan ja muut organisaatioiden kehittäjät – myös niin, että samalla oma rooli muuttuu päättäjästä valmentajaksi ja mahdollistajaksi.

Onnistumiset kannustavat kokeilemaan

Luottamukseen perustuvia yrityksiä ja organisaatioita yhdistäviä piirteitä ovat muun muassa läpinäkyvyys ja matala hierarkia, yhteisöllisyys, joustavuus sekä tasavertaisuus. Ja hyvä taloudellinen menestys.
Onnistuneita esimerkkejä löytyy jo ja uskomme, että tämän päivän kompleksisessa ympäristössä joustavuus päihittää kontrollin ja sen seurauksena luottamukseen perustuvat organisaatiot yleistyvät. Oppivan organisaation opein: voimme kokeilla, vaikka emme tiedä ja osaa kaikkea, vielä.



Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle? Tutustu julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change

Mari Wuoti

Mari Wuoti

Mari on ihmis- ja asiakaslähtöinen organisaatioiden, johtamisen ja työkulttuurin uudistamisen asiantuntija. Digitalisaation luoma nopeasti ja jatkuvasti muuttuva, kompleksinen maailma kaipaa meiltä kaikilta perinteisten mallien haastamista. Nopeat kokeilut tarjoavat onnistumisia ja tuloksia pitkäjänteisen ja jatkuvan kulttuurin kehittämisen rinnalla. Marilla on vahva kokemus myös rekrytoinnista ja työnantajakuvan kehittämisestä, joista hän on ollut vastaamassa Goforella. Vuodesta 2018 Mari on toiminut valmentavana konsulttina oivalluttaen asiakkaita kehittämään uudistumiskykyään modernin johtamisen, itseohjautuvuuden ja ketterien kokeiluiden avulla.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.


Muutosjohtaminen on monen johtajan tärkein tehtävä. Oppeja ja prosesseja on tarjolla kirjoissa ja kursseilla. Hyvästä suunnittelusta huolimatta useat muutokset jäävät puolitiehen tai niiden toivotut vaikutukset eivät toteudu täysimääräisesti. Miksi näin? Väitän, että on aika tarkastella muutosjohtamisen onnistumisen mittareita uudelleen.

Muutoksen suunnittelu painottaa management-näkökulmasta aikatauluja, budjetteja ja työn uusjakoa. Jälkikäteen onnistumista arvioidaan kuitenkin leadershipin kriteereillä, ihmisten johtamisen näkökulmasta. Uutta kohti suunnataan päättäväisesti excelit edellä, mutta väljähtänyttä lopputulosta selitetään meidän muutosvastarintaisella henkilöstöllä. Tämä näkökulman vaihtaminen prosessin varrella ei tue onnistumista. Muutosta johdetaan rationaalisesti – siitä huolimatta, että jokainen meistä kokee sen emotionaalisesti.

Muutos menee tunteisiin

Muutosvastarinnaksi tulkitaan usein henkilöstön kriittiset kysymykset ja epäröinti muutoksen alkumetreillä. Syyt epäröintiin ovat kuitenkin inhimillisiä. Me ihmiset käymme uuden edessä läpi tunneskaalaa innostuksesta lannistukseen – oli sitten kyse työstä tai siviilielämästä. Työpaikalla epävarmuuteen ei tarvitse jäädä kieriskelemään, mutta tunteiden sanoittamiselle kannattaa organisaatiossa varata aika ja paikka.

Muutos maadoitetaan luottamuksella

Muutostilanne on usein monimutkainen, ja siinä tarvitaan erityisesti luottamusta. Ylimmän johdon tehtävänä on luoda rohkaisua ja luottamusta epävarmaankin tulevaisuuteen. Se ei kuitenkaan tapahdu yksittäisessä työpajassa tai kehittämispäivässä.  Luottamus syntyy organisaation kaikilla tasoilla arjessa, kun puheet lunastetaan teoilla.

Erimielisyydet ruokkivat liikettä

Luottamus vaatii myös rohkeutta. Ajoittain ihmiset voivat olla eri mieltä, mutta tämä sallitaan. Erilaisia näkemyksiä ei ole syytä pelätä, sillä kitka synnyttää myös dialogia. Kun työntekijät osallistuvat keskusteluun ja mielipiteidenvaihtoon, syntyy sellaista osallisuuden kokemusta, jota pelkillä ulkoistetuilla fasilitoinneilla ei saavuteta. Kritiikki on siis sallittua – ja jopa toivottua.

Johtaminen ja hierarkkinen valta irrottautuvat toisistaan

Johtamistyötä muotoillaan parhaillaan uusiksi: manageriaalista työtä automatisoidaan, ulkoistetaan ja siirretään boteille ja palvelukeskuksille. Päätöksenteon valtaa jaetaan työntekijöille itselleen. Tämän kaiken jälkeen johtajuudelle – leadershipille – jää enemmän aikaa ja painoarvoa. Monessa organisaatiossa mietitään, mihin esimiehiä ja johtoa enää tarvitaan. Siiloista ja painavista rakenteista halutaan päästä eroon ja itseohjautuvuutta nostetaan kaiken tekemisen keskelle.

Projektityö nostaa johtajuuden esiin

Samaan aikaan kun asemavaltaa käyttäviä johtajia on vähemmän, on projektien ympärille organisoituneita tiimejä enemmän. Nämä tiimit tarvitsevat johtajuutta, sillä organisoitumisen hierarkiat ovat matalampia ja organisaatioiden väliset rajatkin hämärtyvät. Johdamme ensisijaisesti itseämme, mutta myös projektien ja hankkeiden vetämisessä tarvitsemme johtajuutta. Myös mielipidevaikuttamisessa omissa kumppaniverkostoissamme johtajuuden taidot ovat tarpeen.

Dialogisuus edistää myös IT-hankkeita

Mittavissa IT-hankkeissa on ketterien projektimenetelmien lisäksi käyttöä paljon muullekin. Tarvitaan samaan suuntaan katsovia ja kulkevia ihmisiä – silloinkin, kun marssiväsymys painaa jaloissa. Digitalisaation aikana johtaminen on vuorovaikutustyötä. Kyse on siitä, miten ihmiset toimivat yhdessä ja määrittävät keskinäisiä suhteitaan. Muutosjohtajuutta löytyy meistä kaikista, mutta osaammeko ruokkia sitä riittävästi?
Kun organisaation rakenne ja prosessit eivät muodosta päätöksenteon ympärille hallintohimmeliä, voi yksilö tehdä päätöksiä itsenäisesti. Siitä syntyy toimintaa, jossa päätöksiä tehdään tietoon perustuen ja läpinäkyvästi – ja joka lopulta saa aikaan mitattavia tuloksia.

Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle?
Tutustu uuteen julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change

Eeva Kiiskinen

Eeva Kiiskinen

Eeva toimii organisaatiomuotoilun ja muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän sparraa asiakkaita organisoitumiseen, vuorovaikutukseen ja asiakaskeskeiseen kulttuuriin liittyvissä projekteissa. Eeva toimii johtamisviestinnän kouluttajana Tampereen yliopiston EMBA-koulutuksissa. Eevan tuotantotalouden alan väitöskirja käsitteli johtajuuden rakentumista strategisessa muutostilanteessa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Voittajakulttuurien uudet KPI:t


Forbesin mukaan 52% maailman 500 suurimmasta yrityksestä on 15 viime vuoden aikana kadonnut ja yritysten eliniän ennuste vuonna 2027 on enää 12 vuotta. Perinteisiin johtamistapoihin jumittuminen on tuhoisaa.

Johtamisen mallia voi hakea todellisten voittajatiimien, kuten Yhdysvaltojen armeijan SEALS-erikoisjoukkojen, Pixarin innovaatiotiimien tai parhaiden urheilujoukkueiden toiminnasta. Coylen (2018) mukaan niillä on kolme perustehtävää: ne luovat yksilölle turvallisen kasvualustan, panostavat merkittävästi yhteenkuuluvuuden luomiseen ja mahdollistavat luottamuksen ilmapiirin, jossa kukin yksilö voi olla ja menestyä omana haavoittuvana itsenään.
Aika kaukana perinteisistä liiketoiminnan mittareista?

Yksilön kasvu

Keinoälyn ja robotisaation myötä inhimillisen pääoman, kuten innovoinnin, tunteiden ja sosiaalisten taitojen, merkitys kasvaa. Rutiinien erinomaisestakaan hoidosta ei ole enää kilpailueduksi. Menestyjät panostavat siihen, että jokainen yksilö voi uudistua ja uudistaa. Organisaatioon rakennetaan oppimisen kulttuuri, jossa jokainen saa oppia turvallisesti ilman pelkoa haavoittumisesta.
Valta ja vastuu siirretään tiimeille ja yksilölle, alaspäin organisaatiossa. Tiimit voivat päättää itse asioistaan ja niillä on lupa epäonnistua, mutta niillä on myös vastuu oppia jokaisesta epäonnistumisesta. Johtajuudesta tulee palvelua – jatkossa tiimit ehkä jopa valitsevat johtajansa kuhunkin projektiin vahvuuksien, erityisosaamisten tai kompetenssien pohjalta.
Johtajia tarvitaan tukemaan ihmisten kasvua ja näyttämään suuntaa, ei käskemään.

Yhteenkuuluvuus

Yrityksellä tulee olla selkeä tarkoitus ja suunta. Ilman sitä on turha vouhottaa itseohjautuvuudesta – se mahdollistuu vain, kun jokainen osaa vastata kysymyksiin: Miksi olemme olemassa? Miten meistä tuli me? Miksi pitää muuttua? Miten mennään eteenpäin? Mikä rooli yksilöllä on osana kokonaisuutta?
Ketterissä organisaatioissa, esimerkiksi Googlella, toteutetaan onnistuneesti yhteisöllistä päätöksentekoa (social descision making) uudenlaisten yksilöllisten mittarien (OKR = Objectives & Key Results) avulla, perinteisten KPI-suorituskykymittarien sijasta. Aito uudistuminen syntyy koko organisaation yhteisen työn ja sen osien tuloksena, ei kulmahuoneen sanelemana.
Johtajalle tämä merkitsee isoa muutosta. Faktojen luetteleminen ei riitä. On osattava sekä kertoa asioiden merkityksestä että edistää organisaation yhteenkuuluvuuden tunnetta ja itseohjautuvuutta olemalla itsekin läsnä. Näyttää suuntaa, inspiroida, priorisoida ja tehdä päätöksiä silloin, kun niitä tarvitaan.

Luottamus

Uuden ajan organisaatioissa ihmisiin luotetaan. Yksilöiden nähdään ajavan kaikille yhteisiä tavoitteita. He edustavat kestävää kilpailukykyä tukevia kyvykkyyksiä ja voimavaroja, he eivät ole pelkkiä resursseja, kulueriä tai vahdittavia riskejä.
Hyvän nähdään tuovan hyvää, onnistumisten kasvualustan uusille onnistumisille.
Keskiössä on ihmissuhteiden toimivuus ja avoimuus. Ihmisten välisen syvän luottamuksen syntymiseen panostetaan, sillä inhimillinen pääoma on tärkeintä pääomaa.
Kun nyt mietit oman organisaationne kulttuuria, toimintatapoja, arvoja, missiota ja visiota, niin miten mielestäsi edelliset kolme keskeisintä voittajakulttuurien toimintatapaa toteutuvat? Tuleeko aika- ja kustannuspaineissa säästettyä juuri siitä, mikä voisi menestykseen johtaa? Oletko luottamuksen arvoinen? Onko sanoillasi merkitystä?

Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle?
Tutustu uuteen julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change

Jere Talonen

Jere Talonen

Jere työskentelee Goforella johtamis- ja palvelukulttuurin kehittämisen konsulttina. Hänellä on liiketoiminnan johtoryhmätason kokemusta globaaleista kuluttajabrändeistä yli 20 vuotta, yhdeksästä maasta ja kolmelta mantereelta. Hän on myös kokenut ekosysteemien ja verkostojen rakentamisen startup-yrittäjä.

Linkedin profile
Riikka Jakovuori

Riikka Jakovuori

Riikka on Goforen toimintakulttuurikonsultoinnista vastaava johtava konsultti. Ennen Goforea Riikka johti Accenturen markkinointia ja viestintää ja oli Suomen johtoryhmän jäsen sekä työskenteli muun muassa F-Securessa liiketoiminnan kehittämisen johtotehtävissä. Riikka on toiminut myös mobiilisovelluksiin keskittyvän startupin Appedin yhtenä avainhenkilönä ja osakkaana. Riikka on myös sertifioitu coach.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Tässä Recoding-podcastin jaksossa keskustelimme Nina Nissilän kanssa. Ninalla on viimeiseltä muutamalta vuodelta huikea kokemus varsinkin julkishallinnon digitalisaatiokehitykseen liittyen, ensin Valtiokonttorin D9-tiimin vetäjänä ja nyt Kelan johtajana. Tätä kokemusta vasten puhuimme siitä, miten muutosta pitää johtaa, kun maailma ympärillä muuttuu jatkuvasti.
Ninan ajatus on, että parhaimmillaan digitalisaatio ja teknologia eivät käyttäjän kannalta näytä yhtään miltään. Minusta tässä on hieno ja arvokas ajatus. Samalla ei pidä unohtaa, että tällaisen asiakaskokemuksen takana on paljon muutosta, osaamista ja töitä.
Tällä hetkellä tapahtuva muutos on ennen kaikkea ICT:n ja muun teknologian kehityksen draivaamaa. Kehitys on ennennäkemättömän nopeaa ja sen piiristä nousee jatkuvasti uusia asioita, joita organisaatiossa tulee hallita. ”Näkymätön teknologia”, joka ratkaisee asiakkaiden ongelmia, syntyy vain riittävän osaamisen myötä. Nina kertoi, että Kelassa tämä on ratkaistu suurelta osin oman in-house IT-palvelukeskuksen avulla.
Paraskaan teknologiaosaaminen ei kuitenkaan riitä. Huipputason asiakaskokemus ei synny vahingossa, vaan vaatii, että ymmärrämme aidosti asiakkaiden tarpeita ja osaamme suunnitella näitä tarpeita palvelevia ratkaisuja. Muotoilun keinoin syntyy helppokäyttöisiä ja tarkoituksenmukaisia digitaalisia palveluja. Samoilla osallistavilla ja yhteiskehittämistä korostavilla menetelmillä pitää myös miettiä koko palveluketju uudestaan ja muotoilla sen taustalla oleva organisaatio. Kelassa jopa strategiaprosessikin toteutetaan muotoilun keinon.
Kenties kaikkein tärkeintä on kuitenkin johtaminen. Innovaatiot ja organisaation kyky uudistua saavat polttoaineensa modernista organisaatiokulttuurista, jossa innostuneet ihmiset työskentelevät yhteisen päämäärän puolesta. Nina kertoi Kelan uudesta innovaatiokeskuksesta, jossa tehdään erilaisia kevyitä kokeiluja uuden oppimiseksi. Uuden oppiminen voi oikeanlaisessa kokeiluja ruokkivassa ympäristössä usein tarkoittaa myös sitä, että opitaan mikä ei toimi.
Kelan kaltaisen suuren ja perinteikkään organisaation muuttaminen ei ole helppoa. Se on kuitenkin välttämätöntä, kun maailma ympärillämme muuttuu. On erinomaisen hienoa kuulla, että myös Kelassa on otettu jo askeleita muutoksen tiellä.
Kuuntele jakso SoundCloudista tai lue artikkeli alta:

Digitalisaation tuoma jatkuva muutos vaatii innovointia ja uudistumista
Kelan yksi keskeinen kehityskohde tällä hetkellä on parantaa tiedon liikkuvuutta digitaalisessa muodossa eri toimijoiden välillä. Ninan mukaan monet pelkäävät, että automatisaatio poistaa ihmiskontaktin kokonaan, mutta tähän hän ei usko. Digitalisaatio auttaa tehostamaan toimintaa ja palvelua, mutta ihmistä tarvitaan yhä. Hän huomauttaa, että parhaimmillaan digitalisaatio ei itseasiassa näytä miltään. Esimerkiksi veroilmoituksista 70 % hoituu jo niin, että ihmiseltä vaaditaan vain verottajan kirjeen tarkastaminen. Tämän Nina näkee tavoiteltavana mallina: ihmisiä kaduilla kävelyttävien robottien sijaan teknologian tehtävä on vapauttaa ihmisille aikaa. Tällaisten palveluiden kehittämisessä myös Gofore toimii neuvonantajana, esimerkiksi juuri Kelalle.
Jatkuvassa muutoksessa olevassa maailmassa uusien innovaatioiden tärkeyttä korostetaan, ja niihin on myös Kelassa panostettu. Vaikka innovaatioita kehitetään, uudistuminen Kelan kokoisessa organisaatiossa tapahtuu kuitenkin hitaammalla tahdilla. Tällä hetkellä keskitytään IT-palvelujen uudistamiseen, jota varten 1.4. alkaen aloitti toimintansa uusi innovaatioyksikkö. Uuden yksikön tehtävänä on kokeilla nopealla syklillä uusia teknologioita ja niiden soveltuvuutta julkisiin palveluihin. Vaikka uusia innovaatioita kehitetään, vaatii teknologioiden ja toimintamallien käyttöönotto aina suurta määrää työtä ja suunnittelua julkishallinnon palveluiden asiakaskunnan laajuuden vuoksi. Nina myös korostaa, että vaikka uusien innovaatioiden kehittämisen tulee olla kiinteä osa toimintaa, ei olemassa olevien perusjärjestelmien kehittämistä saa unohtaa.
Palvelumuotoiltua strategiaa ja johtamista
Kelassa on paraikaa käynnissä myös strategian uudistus. Nina näkee strategian palveluna, joka tarjoaa suuntaviivat sinne, mihin organisaation on tarkoitus mennä. Strategian näkeminen palveluna antaa käyttöön palvelumuotoilun työkalut, joiden avulla strategiaa on nyt lähdetty Kelassa kehittämään. Palvelumuotoilua tullaan Ninan mukaan hyödyntämään strategian ohella myös toimintatapojen ja prosessien uudistamiseen.
Vaikka Kelan strategiaa uudistetaan, tulee erinomainen asiakaskokemus olemaan edelleen sen keskeisissä tavoitteissa. Ninan mukaan onnistuneen asiakaskokemuksen ytimessä on tyytyväiset työntekijät ja siksi hän nostaa myös erinomaisen työntekijäkokemuksen varmistamisen esiin strategisena tavoitteena.
Innovaatioita ja asiakaskokemusta tukeva johtamistapa eroaa perinteisestä johtamisesta julkisella sektorilla. Nina kertoo, että hänen on sanottu olevan epätyypillinen virkamies ja hän näkee omana vahvuutenaan sen, että hän on innostunut siitä mitä tekee ja hän laittaa itseään likoon. Omalla esimerkillään hän osoittaa kiinnostusta työhönsä ja uskoo sen motivoivan myös muita. Johtajana hän pyrkii tarjoamaan alaisilleen tavoitteita, suuntaviivoja ja rajoja, mutta jättää vapauden toteutuksesta työntekijöilleen.
Ninan mukaan työhön tulee suhtautua vakavasti, mutta uskoo rennon meiningin ruokkivan tuloksentekokykyä. Ninan mukaan organisaatio, jossa ihmisten on hauska tehdä töitä, olisi hänelle suurin ylpeyden aihe. Tällaisen organisaatiokulttuurin luomisessa Kelan etu on se, että ihmiset kokevat yleensä työnsä merkitykselliseksi: he vaikuttavat työllään suoraan ihmisten arkeen ja toimeentuloon.

Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle?
Tutustu uuteen julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change

Mikael Nylund

Mikael Nylund

Mikael on Goforen toimitusjohtaja. Hän on työskennellyt Goforessa vuodesta 2010 lähtien ja auttanut sinä aikana lukuisia organisaatioita polulla kohti digitaalista liiketoimintaa. Mikael ajattelee, että parempi tulevaisuus tehdään teknologian avulla ihmisten ehdoilla.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Sain vieraakseni Filosofian Akatemian toimitusjohtajan Karoliina Jarenkon, ja keskustelimme työelämän muutoksesta ja johtamisesta. Kuuntele podcast tai lue artikkeli alta:

Filosofian Akatemia yhdistää työ- ja tiede-elämää. Karoliinan mukaan tavoitteena on “​puuhata Suomeen parempaa työelämää”​. Akatemialaiset puhuvat aktiivisesti sisäisestä motivaatiosta, tulevaisuuden työelämästä, unelmista ja hyvästä elämästä. Sen lisäksi Akatemia tekee itse tutkimusta, tällä hetkellä esimerkiksi itseohjautuvista organisaatioista.

Itseohjautuvuus on aihe, joka on viimeisen vuoden aikana räjähtänyt suomalaisessa bisnesmaailman keskustelussa. Tällä hetkellä pohditaan paljon, mitä itseohjautuvuus voi tarkoittaa organisaatiolle ja miten sitä voidaan toteuttaa. Me olemme Goforella rakentaneet yrityksemme alun alkaen itseohjautuvaksi, ja onnistuttu siinä hyvin. Karoliina näkee itseohjautuvuudessa jotain hyvin perisuomalaista: matalat valtahierarkiat, hyvä luottamus, valveutuneisuus ja ajatus jokaisen yksilön merkityksestä.

“​Tässä olisi jotain ihan vientituotteeksi saakka! Suomeenhan tarvitaan järjetön määrä osaajia, ja tällä teemalla voisi vähän paukutella henkseleitä. Maailmalla toimivat ohjelmistoyritykset ovat kertoneet, että he voittavat kilpailun parhaista koodareista, ei parempien palkkojen vaan organisaatiokulttuurin ansiosta. Tämä on tarina, jossa on paukkuja vaikka mihin: meillä on maailman paras työelämä.”

Miksi itseohjautuvuus?

Työelämän muutoksesta puhutaan paljon ja kehitys on vauhdikasta. Tietotyö ja asiantuntijuus ovat lisääntyneet suhteessa suorittavaan työhön, ja työn luonne ja organisoituminen on muuttunut. Teknologia mahdollistaa tiedon liikkumisen organisaation sisällä yhä tehokkaammin. Tällaisessa nopeasti muuttuvassa, yhä kompleksisemmassa toimintaympäristössä organisaatioilta vaaditaan parempaa kykyä uudistua jatkuvasti. Itseohjautuva organisaatio on lähtökohtaisesti uudistumiskykyisempi kuin hierarkkinen. Se tunnistaa paremmin heikkoja signaaleja, on innovatiivisempi ja pystyy tehokkaammin kokeilemaan uusia toimintamalleja.

Yhdeksi tärkeäksi keskustelunaiheeksi työelämän saralla on noussut asiantuntijatyön johtaminen; kun arvo syntyy luovasta kohtaamisesta, ei sitä voi johtaa ennalta samoin kuin suorittavaa työtä. Asiantuntijuuden johtamisessa avain voikin olla juuri itseohjautuvuus.

Miten itseohjautuvaa asiantuntijuutta johdetaan?

Itseohjautuvan organisaation johtaminen on suunnan näyttämistä ja yhteisön ohjaamista. Organisaatiolta vaaditaan uudistumiskykyä ja sitä tulee tukea ja kannustaa myös henkilöstössä. Itseohjautuvuus voi näkyä esimerkiksi uusien bisnesmallien luomisena, jota varten kaikkien aivot, silmät ja korvat valjastetaan käyttöön.

Goforella johtaminen perustuu siihen, että päätöksiä tehdessä kaikilla on käytettävissään sama tieto. Ja tämän teknologia onkin mahdollistanut tuomalla välineitä sekä yhteydenpitoon että tiedon läpinäkyvyyteen. Karoliinakin huomauttaa, että esimiehen perinteiselle roolille tiedon välittäjänä ylä- ja alakerran välillä ei ole enää tarvetta, kun tieto on vapaasti saatavilla esimerkiksi Slackissa. Tiedon ollessa kaikkien nähtävissä uudet ideat myös kehittyvät ja jalostuvat vauhdilla.
“Me ei pystytä sanomaan, että ‘stop, älkää ajatelko, meillä on ideointipalaveri ensi keskiviikkona, sitä ennen tätä ei saa ajatella’.”

Karoliinan mukaan työntekijän autonomian kasvaessa tulee johdon ja hallituksen roolin muuttua kumppanimaiseksi. Hän uskoo, että suunnan näyttämisen ja hengenluomisen ohella johtajuus on menossa suuntaan, jossa johtajan tehtävä on luoda toiminnallisia rakenteita, jotka määrittelevät pelisäännöt ideoiden kokeilulle käytännössä. Johtaja johtaa mahdollisimman vähän sisältöä. Sisällön sijaan hän ohjaa muotoa. Myös Goforella ideoiden realisoiminen on identifioitu yhdeksi strategiseksi kysymykseksi.

Miten rakkaus liittyy itseohjautuvan organisaation johtamiseen?

Karoliina ei usko, että johtajuuden tarve tulevaisuudessa katoaa. Hän kuitenkin povaa, että johtajuudesta tulee ​jaettua.​ Jaetussa johtajuudessa tärkeää on, että kaikki saavat äänensä kuuluviin ja kokevat itsensä arvostetuksi. Jotta syntyy uutta ja arvokasta, täytyy tukea mielipiteiden monimuotoisuutta. Johtajuuden jakamista ei voi kuitenkaan käskeä, vaan se vaatii oikeanlaisen ilmapiirin luomista ja kannustamista.

Karoliinan mukaan tunneilmaston luominen on avainasemassa itseohjautuvan organisaation toiminnassa. Jotta henkilöstön osaaminen saadaan todella hyödynnettyä, on tärkeää luoda kulttuuri, jossa ihmiset haluavat ja uskaltavat heittää ideoita.

“Ihmisille on äärettömän epämiellyttävää antaa omat powerpointtinsa keskeneräisenä nähtäväksi, koska meillä on sellainen kulttuuri, että asiantuntijan pitää osata”, 
Karoliina toteaa.​ ​Tästä häpeän kulttuurista organisaatioissa on päästävä eroon.

Olen Karoliinan kanssa samaa mieltä siinä, että ilmapiirin pitää kannustaa yhdessä tekemistä ja positiivista draivia työtä kohtaan. Tarvitaan rakkautta toisessa olevan timantin hiomiseen ja potentiaalin esiin tuomiseen. Juuri tähän rakkauteen itseohjautuvan organisaation johtamisen tulisikin tähdätä.

Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle?
Tutustu uuteen julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change

Mikael Nylund

Mikael Nylund

Mikael on Goforen toimitusjohtaja. Hän on työskennellyt Goforessa vuodesta 2010 lähtien ja auttanut sinä aikana lukuisia organisaatioita polulla kohti digitaalista liiketoimintaa. Mikael ajattelee, että parempi tulevaisuus tehdään teknologian avulla ihmisten ehdoilla.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.