Digitale Innovationen sind längst ein fester Bestandteil des Geschäfts von Industrieunternehmen. Bei KONE entstehen kontinuierlich neue Services – das erfordert Mut, neue Kompetenzen und qualitativ hochwertige Daten. Ein Experte betont: Services müssen stets mit einem People-first-Ansatz entwickelt werden.
Viele denken bei KONE in erster Linie an Aufzüge und Rolltreppen. Doch tatsächlich macht die Herstellung von Anlagen nur etwa die Hälfte des Geschäfts aus.
„Wir wollen unseren Kunden durch digitale Innovationen echten Mehrwert bieten. Heute stammt etwa die Hälfte unseres Geschäfts aus dem Verkauf neuer Anlagen und die andere Hälfte aus den Services, die wir unseren Kunden bereitstellen“, erklärt Janne Öfversten, Leiter des Innovationsteams bei KONE.
Der Anteil schwankt mit den Konjunkturzyklen: In Rezessionszeiten sinkt der Verkauf neuer Anlagen, das Servicegeschäft dagegen bleibt stabil, da Wartung und Instandhaltung unabhängig von der Wirtschaftslage notwendig sind.
Das Servicegeschäft ist für KONE nicht neu – im Gegenteil: Es ist seit Jahrzehnten ein fester Bestandteil. Allerdings hat seine Bedeutung kontinuierlich zugenommen und macht heute einen immer wichtigeren Anteil am Gesamtgeschäft aus.
Ein funktionierender Service basiert auf Daten
Auch andere produzierende Unternehmen investieren verstärkt in Services. Ein Produkt allein genügt nicht mehr, um sich abzuheben oder genug Mehrwert für Kunden zu schaffen, sagt Outi Määttä, Head of Intelligent Industry bei Gofore.
„Der Wettbewerb ist hart und die Erwartungen sind gestiegen. Wer etwa eine mobile Arbeitsmaschine nutzt, baut oft eine enge Bindung zu ihr auf – sie ist ein echtes Arbeitstier, und dementsprechend hoch sind die Ansprüche“, erklärt Määttä.
Die Grundlage für Services sind Daten über den gesamten Lebenszyklus von Maschinen. Besonders die Nutzungsdaten sind entscheidend: Sie helfen, Kunden besser zu verstehen und die Produktentwicklung gezielt zu steuern. So können etwa Wartungen vorausschauend geplant, Stillstände vermieden, der Energieverbrauch optimiert und die Auslastung erhöht werden.
Ein Beispiel: Anstatt eine Maschine zu kaufen, zahlt ein Kunde nur für die tatsächlich genutzten Betriebsstunden. „So zahlt man nicht für lange Stillstandszeiten, wenn eine große Maschine defekt ist oder gewartet werden muss“, verdeutlicht Määttä.
Serviceentwicklung braucht ständige Innovation
KONE sorgt mit seinen Services dafür, dass verkaufte Aufzüge, Rolltreppen und Türen zuverlässig und sicher funktionieren – auch bei Produkten anderer Hersteller.
„Um einen funktionierenden Service zu entwickeln, braucht es Dutzende von Konzepten, die parallel geplant und getestet werden“, so Öfversten.
Ein Beispiel ist KONE SiteFlow: ein digitaler Service für die Bauwirtschaft, der Daten aus Aufzügen auf Baustellen erfasst. Er zeigt, wie Menschen, Materialien und Werkzeuge bewegt werden – und wie sich diese Abläufe effizienter gestalten lassen. „Auf Baustellen entstehen oft lange Wartezeiten für Aufzüge. SiteFlow ermöglicht eine Priorisierung oder Zugriffsbeschränkung und steigert so die Effizienz erheblich“, sagt Öfversten.
Die Entwicklung erfolgte klar kundenorientiert: Prototypen wurden auf Baustellen getestet, nützliche Anwendungen übernommen, weniger hilfreiche verworfen. „Genau so sollte Serviceentwicklung ablaufen“, kommentiert Määttä.
Wachstum, Kundenbindung und Nachhaltigkeit
Servitization ist für große Industrieunternehmen nichts Neues, für viele kleinere jedoch noch ungewohnt. Öfversten betont: „Auch kleinere Firmen sollten die Chancen nutzen. Das Servicegeschäft eröffnet Wachstum – und digitale Services lassen sich von Beginn an für zehntausende Kunden skalieren.“
Määttä ergänzt: „Services vertiefen die Kundenbeziehung und machen sie strategischer. Das stärkt die Bindung und erhöht die Loyalität.“
Auch Nachhaltigkeit spielt eine Rolle: Bestehende Anlagen lassen sich durch Wartung und Modernisierung länger nutzen. Gleichzeitig können Daten aus der Serviceentwicklung Transparenz in Lieferketten schaffen, etwa über die Herkunft von Rohstoffen.
Transformation verlangt neue Fähigkeiten
Die Entwicklung eines Servicegeschäfts bedeutet nicht nur neue Angebote, sondern oft auch organisatorischen Wandel. „Viele Industrieunternehmen haben tiefes Know-how, doch das kann zum Hindernis werden, wenn mutige Erneuerung gefragt ist“, warnt Määttä.
Dafür braucht es eine klare Vision, Commitment im Top-Management und aktives Change Management. Neue Services verlangen zudem neue Kompetenzen, etwa im Kundenservice. Manche Jobprofile verändern sich deutlich, wenn Maschinen zu eigenständig handelnden Partnern werden, die Vorschläge machen oder Aufgaben übernehmen.
„Aber es lohnt sich“, so Määttä. „Neue Services können Qualität steigern und Prozesse effizienter machen.“
Servitization ist kein Selbstzweck
Servitization eröffnet Chancen, bedeutet aber auch einen tiefgreifenden Wandel. „Wir dürfen international nicht zurückfallen“, mahnt Määttä. „Unsere Industrie darf sich nicht leisten, Servitization und Digitalisierung zu verschlafen.“
Am Ende geht es nicht darum, Services um ihrer selbst willen einzuführen. Unternehmen müssen verstehen, wo sie für ihre Kunden echten Mehrwert schaffen – sei es durch Produkte, Services oder eine Kombination aus beidem.
„Die zentrale Frage lautet: Wo entsteht der Wert für den Kunden? Sobald das klar ist, wissen Unternehmen auch, wo sie investieren sollten“, fasst Öfversten zusammen.