Blog 29.1.2020

Agile Transformation im Einsatz – Teil 1

Schön, dass Du diesen Beitrag gefunden hast! Er enthält sicherlich gute Informationen, aber bedenke, dass er vor 4 Jahren geschrieben wurde.

„Jedes Unternehmen ist ein Softwareunternehmen“ ist nicht mehr nur ein Mantra. Die Ära der Digitalisierung wird jeden Geschäftszweig und jede Unternehmensfunktion beeinflussen. Moderne Dienstleistungen wie Slack oder Dropbox wurden genau für die heutige Welt entwickelt. Doch auch lang eingesessene Organisationen realisieren, dass der beste Weg, unternehmensübergreifende Agilität zu erreichen, darin besteht, eben diese zu nehmen und sie auf alle Komponenten des Geschäfts anzuwenden. Hier ist ein Weg, um den roten Teppich für die agile Transformation auszurollen.

1. Bestimmung der Ist-Situation

Die Definition der „agilen Transformation” ist es, ein Unternehmen in einen Zustand zu überführen, der flexible, gemeinschaftlich, selbstorganisierend und in der Lage ist, schnell zu reagieren. Der Ausgangspunkt ist es, die Ist-Situation zu verstehen. Es muss sichtbar gemacht werden, welche Strukturen und Rollen es gibt, welche Projekte und Aktivitäten laufen, welche Verträge es mit Zulieferern gibt und wie die Unternehmenskultur aussieht. Das zeigt uns den Reifegrad der Firma auf und gibt die Richtung für die nächsten Schritte vor. Ein wichtiger Aspekt ist die Auswahl von Change-Management-Beratern (Change Agent) für die Transformation. Change Agents dienen als Katalysator für Veränderungen und sind vertraut mit der Unternehmenskultur und dem Vorgehen. Sie sind typischerweise Manager, doch viel wichtiger sind der Einsatz und der Wille, die agilen Denkansätze und Praktiken zu verstehen.

2. Wählen Sie Ihre Waffe

Obwohl Unternehmen einzigartig sind, bietet es sich dennoch an, einen allgemeinen Rahmen für die agile Transformation zu setzen. Eine bekannte Struktur gibt der Vision der Transformation das nötige Rückgrat und bietet Leitsätze und Unterstützung. Ein „offizielles“ Gerüst senkt außerdem den Widerstand gegenüber den Änderungen in der Zielorganisation.

Zwei bekannte Grundstrukturen sind SAFe (Scaled Agile Framework) und LeSS (Large Scale Scrum). SAFe basiert auf einem strukturierten Vorgehen mit organisatorischen Ebenen, Rollen und Entwicklungsprozessen. Mit einer großen Auswahl an Werkzeugen von der Continuous Delivery Pipeline (etwa „fortlaufende Lieferungsleitung“) bis hin zu Unternehmensstrategien erfüllt SAFe die Anforderungen des gesamten Softwareentwicklungsökosystems. Dieser Blogeintrag erklärt diese Grundstruktur etwas detaillierter.

Im Gegensatz dazu fokussiert sich LeSS mehr auf die Prinzipien der agilen Denkweise. LeSS hält die organisatorische Struktur einfach und fügt nur ein paar wenige Dinge hinzu, um die Ein-Team-Scrum-Struktur auszubauen. Zusätzlich dazu werden organisatorische Ebenen und die mittlere Führungsebene aufgehoben, was typischerweise zu einer Neugestaltung der Strukturen führt. Mein früherer Blogeintrag befasst sich tiefgehender mit dem Konzept von LeSS.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass SAFe einen einfacheren Einsatz bietet, die Transformation in hierarchischen und traditionellen Unternehmen umzusetzen, während LeSS radikaler vor- und mehr Risiken eingeht. Beide Grundgerüste werden gern genutzt und haben ihre Befürworter sowieso Kritiker. Dieser Schusswechsel zwischen SAFe und LeSS vergleicht beide Strukturen aus verschiedenen Blickwinkeln.

3. Bilden Sie (fast) jeden weiter

Nachdem das Grundgerüst gewählt wurde, ist der nächste Schritt das Unternehmen weiterzubilden. Idealerweise sollte jeder Mitarbeitende die agile und lean Denkweisen übernehmen. Realistisch gesehen sind Menschen allerdings beschäftigt. Workshops müssen gut geplant, kurz und auf das Wesentliche, wie die Grundidee der Struktur, neue Rollen und Verantwortungen und das Aufbauen einer Produktdefinition, fokussiert sein. Es ist wichtig, dass die Change-Management-Berater (Change Agents) und die zukünftigen Produkteigentümer (Product Owners) identifiziert werden und an den Workshops teilnehmen. Der Rest des Unternehmens sollte ein ungefähres Verständnis von der Roadmap der agilen Transformation haben.

Der Satz „Gleiche Unterlagen führen nicht immer zum gleichen Verständnis“ sollte im Hinterkopf behalten werden. Es wäre naiv zu glauben, dass geschriebene Unterlagen Workshops, Beratung und Coaching ersetzen können. Simple Bilder und Stichpunkte sind meistens mehr als ausreichend.

Ist das alles?

In vielen Fällen beginnt der Prozess der agilen Transformation sehr schnell und flaut nach ein paar Monaten ab. Die Ist-Situation wurde definiert, das Grundgerüst ausgesucht und ein paar Workshops haben stattgefunden, aber es fehlt an Akteuren, die die nächsten Aktionen antreiben. Nach einer Weile fallen alle in ihre alten Muster zurück und die Organisation bleibt gleich. Mein späterer Blog wird aufzeigen, wie der Prozess der Transformation aufrecht erhalten werden kann, damit das Unternehmen sein Ziel erreicht und Vorteile daraus ziehen kann.