Projektipäällikön antisuunnittelumalleja

Kuten ohjelmistosuunnittelussa, myös projektin hallinnassa turvaudutaan usein huonoihin ratkaisuihin. Projektipäällikön yksi tehtävä onkin reagoida ajoissa, jos projekti ohjautuu väärään suuntaan. Olen koonnut alle muutamia projektin hallintaan liittyviä antisuunnittelumalleja, joihin itse olen työelämässä törmännyt.
Nimi: Koodausta, perkele!
Kuvaus: Kun projekti alkaa jäädä tavoitteistaan jälkeen, unohdetaan prosessimalli ja laaduntarkkailu. Koko projektitiimi keskittyy projektissa vain koodirivien tuottamiseen.
Tunnistaminen: Projektitiimi alkaa laistaa prosessimallin hyvistä käytännöistä. Analyysityökalut kertovat koodilaadun nopeasta heikkenemisestä. Toiminnallisuuksia ei dokumentoida eikä testata. Projektitiimi tekee ylitöitä.
Syy: Projekti on jäänyt aikataulusta jälkeen.
Seuraukset: Järjestelmän laadun heikkeneminen. Tiimin työmotivaation heikkeneminen.
Ratkaisu: Projektin aikataulun pidentäminen. Järjestelmän laajuuden pienentäminen.
Nimi: Prosessimallismi.
Kuvaus: Projekti on uskollinen tietylle prosessimallille, joka on usein ainoa minkä projektipäällikkö osaa. Projektiiimi, asiakas ja toteutettava järjestelmä vaatisivat kuitenkin erilaista lähestymistapaa.
Syy: Projektipäällikön kokemattomuus. Projektipäällikön aiempi onnistuminen valitulla prosessimallilla.
Tunnistaminen: Tiimin jäsenet ja asiakas kritisoivat prosessimallin käytäntöjä jatkuvasti. Projekti ei pääse flow-vaiheeseen¹ missään vaiheessa.
Seuraukset: Tiimin työmotivaation heikkeneminen. Projektin aikataulun ylitys.
Ratkaisu: Projektipäällikön tutustuminen eri prosessimallien hyviin ja huonoihin piirteisiin kirjallisuuden ja koulutusten avulla. Huolelliset retrospektiivit².
Nimi: Jumalatiimiläinen.
Kuvaus: Projektissa tekninen osaaminen ja hiljainen tieto ovat keskittyneet tietylle projektin henkilölle.
Syy: Väärin allokoidut työtehtävät. Vääränlainen projektitiimi. Kokematon projektipäällikkö.
Tunnistaminen: Muiden projektitiimiläisten jatkuva avuntarve. Projekti ei pääse flow-vaiheeseen missään vaiheessa.
Seuraukset: Projektin aikataulun ylitys. Tiimin työmotivaation heikkeneminen.
Ratkaisu: Hiljaisen tiedon siirtäminen muulle projektitiimille esimerkiksi dokumentoinnin, koulutusten ja pariohjelmoinnin³ avulla. Projektityökalujen vaihtaminen/kehittäminen tiedonvaihtoa paremmin tukevaksi.
Nimi: Homeopaattinen projektipäällikkö.
Kuvaus: Valitaan hyvä projektitiimi ja toimiva prosessimalli projektille. Projektipäällikkö ei kuitenkaan hoida työtehtäviään.
Syy: Huonosti motivoitunut projektipäällikkö. Projektipäällikkö allokoitu muihin työtehtäviin.
Tunnistaminen: Yleinen epätietoisuus projektin tilasta ja suunnasta. Projektipäällikkö usein tavoittamattomissa. Projektitiimi tekee projektipäällikön työtehtävät.
Seuraukset: Tiimin työmotivaation heikkeneminen. Projektin aikataulun ylitys.
Ratkaisu: Avoin keskustelu projektipäällikön ja hänen esimiestensä kesken. Projektipäällikön projektin ulkopuolisten työtehtävien minimointi. Projektipäällikön vaihtaminen.
Nimi: Asiakas on aina oikeassa.
Kuvaus: Unohdetaan muut projektiin liittyvät rajoitukset ja tehdään kaikki, mitä asiakas ehdottaa ja haluaa.
Syy: Kokematon projektipäällikkö. Asiakkaalla liian suuri vaikutusmahdollisuus toimittajaan.
Tunnistaminen: Asiakkaan ehdottamat muutokset priorisoituvat aina muiden tehtävien edelle. Projektitiimillä monta työtehtävää kesken yhtä aikaa.
Seuraukset: Kannattamaton projekti. Projektin aikataulun ylitys.
Ratkaisu: Avoin keskustelu asiakkaan kanssa muutostenhallinnasta. Toimivan muutostenhallintaprosessin suunnittelu ja käyttöönotto. Projektin sopimusmallin muuttaminen tuntipohjaiseksi.
Nimi: AD/HD
Kuvaus: Projektipäällikkö osallistuu kaikkeen projektissa tapahtuvaan toimintaan. Tiimin jäseniä ei vastuuteta.
Syy: Projektipäällikön kokemattomuus. Projektitiimin kokemattomuus. Projektipäällikön vahva tekninen tausta.
Tunnistaminen: Projektipäällikkö osallistuu projektin jokaisen ongelman ratkaisuun. Projektipäällikkö tekee jatkuvasti ylitöitä.
Seuraukset: Projektipäällikön työuupumus
Ratkaisu: Avoin keskustelu projektipäällikön ja muun projektiryhmän välillä projektin roolituksista. Projektipäällikön ja muun projektitiimin tutustuminen eri prosessimallien hyviin ja huonoihin piirteisiin kirjallisuuden ja koulutusten avulla.
Nimi: Päällikkö sinisilmä
Kuvaus: Projektipäällikkö keskittyy vain projektin sisäisiin tehtäviin eikä kommunikoi johdon suuntaan riittävästi. Organisaatiossa huomio kiinnittyy muihin projekteihin.
Syy: Johdon kokemattomuus. Projektipäällikön kokemattomuus.
Tunnistaminen: Projektitiimin ja johdon välillä on näkemyseroja siitä, missä tilassa projekti on. Projektitiimin ja johdon välillä on näkemyseroja siitä, mikä on johtanut projektin onnistumiseen/epäonnistumiseen.
Seuraukset: Johto tekee projektista vääriä johtopäätöksiä. Tiimin työmotivaation heikkeneminen.
Ratkaisu: Kommunikointisääntöjen suunnittelu ja toteutus projektipäällikön ja johdon välille. Säännöllinen lobbaus projektin tilasta muulle organisaatiolle.
Blogisarjani viimeisessä kirjoituksessa annan ohjeita juuri työnsä aloittaville projektipäälliköille. Lue myös blogisarjan muut osat: Hyvä projektipäällikkö: kommunikoija ja päätöksentekijä, Prosessimallit eivät ole hopealuoti ohjelmistoprojektien onnistumisessa ja Projektitiimi: projektin tärkein resurssi.
¹ flow-vaihe tarkoittaa projektin yhteydessä vaihetta, jolloin projektitiimin tuottavuus on tehokkaimmillaan. Flow-vaihe alkaa, kun projektitiimi hitsautunut yhteen ja suurimmat projektin tekniset haasteet on ratkaistu.
² itse olen havainnut hyväksi retrospektiivimalliksi James Shoren and Shane Warden kuvaaman mallin: The Art of Agile Development: Retrospectives
³ pariohjelmoinnissa kaksi ohjelmistosuunnittelijaa työskentelee yhdessä, yhtä tietokonetta käyttäen. Pariohjelmointi on tehokkainta projektin alussa, uuden henkilön liittyessä projektiimiin tai kun hiljaista tietoa halutaan nopeasti siirtää toiselle henkilölle.