Olemme huomanneet asiakkaidemme olevan kiinnostuneita läpinäkyvyydestä ja osallistamisesta suurten muutosten osalta. Organisaatiot kokevat tarpeellisena ottaa työntekijät, toimintansa todelliset asiantuntijat, mukaan muutoksen suunnitteluun ja tuomaan esiin muutoksen aikaiset tukitarpeensa. Vaikka ymmärretään, kuinka tärkeää on saada ihmiset mukaan muutoksen suunnitteluun, se ei todennäköisesti mene täysin oikein ensimmäisellä kerralla.
Omaan kokemukseeni sekä tunnetun muutosjohtamisen neuvonantajan, valmentajan ja kouluttajan Andrew Horlickin kokemukseen perustuen haluaisin jakaa muutaman sudenkuopan, jotka on hyvä tiedostaa, jotta asiat menisivät enemmän oikein kuin väärin:
- Kulttuurin muuttaminen autoritaarisesta erittäin osallistavaksi ei käy hetkessä. Ei ole reilua pyytää ihmisiä alkamaan ilmaista rehellisiä mielipiteitään ja jakamaan omia ajatuksiaan, jos heitä juuri hetkeä aiemmin ovat johtaneet autoritaariset johtajat. Ensin on muutettava johtamiskulttuuria ja panostettava psykologisen turvallisuuden rakentamiseen kaikissa organisaation osissa.
- Työntekijöiden, joihin muutos vaikuttaa, pitää päästä mukaan käsittelemään asioita, jotka he ymmärtävät, joista heillä on asiantuntemusta ja joihin he voivat vaikuttaa. Mukaan ei voi ottaa ketä tahansa, jolla on mielipide, vaan on huolellisesti valittava oikeat ihmiset oikeisiin asioihin. Vaikka päätöksentekoa haluttaisiin siirtää alaspäin, pitää malttaa: kaikki eivät voi tehdä päätöksiä kaikesta – työntekijöiden osallistumisen tapa on ensin suunniteltava. Suunnittelun apuna voi käyttää hallinnan ympyrä -mallia (kuva alla).
- Osallistuminen voidaan tehdä myös ”kevyellä” tasolla niiden kanssa, jotka eivät ole suoraan myrskyn silmässä. Tämä tarkoittaa, että kaikkien ei tarvitse osallistua päätöksentekoon, mutta heiltä voi saada palautetta ja näin he kokevat tulleensa kuulluiksi. Joskus saadut kommentit voivat olla kullan arvoisia. Jos on hieman kauempana muutoksen suorista vaikutuksista, mutta silti on kokemusta vastaavista asioista, voi jakaa loistavia näkemyksiä asiaan. Infotilaisuudet, Q&A-istunnot, verkkokeskustelufoorumit ja palautekanavat luovatkin hyviä mahdollisuuksia saada ihmiset tuntemaan itsensä kuulluiksi ja niitä kannattaa käyttää samanaikaisesti haastattelujen ja työpajojen kanssa.
- Jos aikoo osallistaa ihmisiä, se kannattaa tehdä ajoissa ennen kuin kaikki päätökset on tehty kulisseissa. Jos tarkoituksena on vain näyttää modernilta ja inklusiiviselta, siitä on enemmän haittaa kuin siitä, että ketään ei otettaisi mukaan suunnitteluun: se vaikuttaa vilpilliseltä ja johtaa epäluottamukseen työntekijöiden keskuudessa.
- Kun ottaa ihmisiä vallan ja päätöksenteon sisäpiiriin, on syytä varmistua siitä, että päätöksen kohteena olevat asiat, päätöksenteon reunaehdot ja rajoitteet on selvästi ilmaistu. Asioita, joista ei voi keskustella on turha laittaa asialistalle, mutta syy pitäisi perustella. Kärjistäen, jos haluat tietää, millaisen kahvinkeittimen hankit kahvihuoneeseen, älä keskustele karkkiautomaatista.
- Osallista oikeat ihmiset oikeaan aikaan. Kannattaa pyrkiä heterogeeniseen joukkoon keskustelijoita puhumaan heille yhteisestä aiheesta: idean kannattajia, vastustajia ja sen suhteen neutraalisti suhtautuvia. Parasta on, jos mukana on sellaisia ihmisiä, joihin työtoverit luottavat ja jotka voivat vaikuttaa heihin.
- Työpajan järjestämisessä on hyvä pitää mielessä ettei kutsu liikaa ihmisiä osallistumaan yhteen työpajaan. Jos tavoitteena on saada päätöksiä tehtyä, henkilömäärää kannattaa rajoittaa n. 10–12 ihmiseen. Jos taas työpajan tarkoitus on jakaa tietoa ja pyytää mielipiteitä muutamaan ennakolta valmisteltuun päätösvaihtoehtoon, mukaan voi ottaa jopa 20 henkilöä. Jos osallistujamäärä lähentelee 40:ää, kyseessä tuskin on työpaja, vaan tavoitteena pitäisi olla tiedon jakaminen ja muutaman kyselyn tai kysymyksen käsitteleminen.
- Hyvä fasilitointi on avainasemassa. Esimerkiksi työpajoissa on tärkeää pystyä ohjaamaan keskustelua niin, että kaikki tulevat kuulluiksi. Pitää myös varmistaa, että tarvittavat päätökset tulevat tehtyä. On turhauttavaa huomata työpajan lopuksi, että kiireisestä iltapäivästä on kulunut monta tuntia näkemyserojen käsittelyyn.
- Kannattaa kiinnittää huomiota siihen, miten viestii niiden kanssa, joilta kysyy asioita. On suuri ero sanooko: ”Hyvä idea, mutta…” vai ”hyvä idea ja…”. Suuri ero ”mutta”– ja ”ja”-sanojen välillä.
- Viimeisenä, mutta ei vähäisimpänä: jos ottaa ihmisiä mukaan suunnitteluun tai päätöksentekoon (ja he noudattavat annettuja reunaehtoja), täytyy noudattaa näitä yhdessä tehtyjä suunnitelmia ja päätöksiä. Jos näin ei tehdä, ei oikeaa osallistamista ole tehty.
Työntekijöiden ottaminen aidosti mukaan muutoksen suunnitteluun ja sen menestyksekäs toteuttaminen sekä ihmisten että liiketoiminnan kannalta ei ole helppoa, ja vain harva yritys onnistuu. Monet yritykset tapailevat menestyksekkään osallistavan muutoksen sävelmää, mutta harva saa muutosbändin todella soimaan yhteen. Se vaatii avoimen ja vahvan sekä psykologisesti turvallisen kulttuurin. Onneksi yhä useammat yritykset ymmärtävät, että tässä niin sanotussa VUCA*-maailmassa niiden on kasvatettava sisäisiä muutosvalmiuksiaan, käytettävä muutoksenhallintamenetelmiä ja työkaluja ja varmistettava, että heidän työntekijänsä ovat osa ratkaisua, eivät ongelmaa. Muuten on erittäin vaikea soittaa jatkuvan muutoksen nuoteilla.
* VUCA on lyhenne sanoista Volatile (epävakaa), Uncertain (epävarma), Complex (monimutkainen) ja Ambiguous (monitulkintainen).
Kaipaatko tukea muutokseen?
