Kun muutos on jatkuvaa, myös ylimmän johdon on hyvä päivittää osaamistaan, jotta organisaatio pystyy samaan aikaan sekä pyörittämään nykyliiketoimintaa menestyksekkäästi että uudistumaan.
Muutosympäristö yrityksissä on nykyään sellainen, että ihmiset kokevat melkoista muutostulvaa, jos kukaan ei välitä, kuinka paljon aikaa ja energiaa heillä on käytettävissä erilaisiin muutoksiin ja uuden oppimiseen. Kun kokemus on se, että heiltä odotetaan mahdottomia, muutosprojekteilla ja -ohjelmilla haetut hyödyt ovat vaarassa.
Mihin kolmeen tärkeimpään osaamiseen muutososaaminen mielestäni jakaantuu?
1. Muutoksen kuormituksen ja kapasiteetin tasapainottaminen
Ylimmällä johdolla on päävastuu siitä, että ihmisten kuormitus ja kapasiteetti sekä ajankäyttö nykybisneksen ja uudistumista tukevien muutosten välillä ovat tasapainossa. Tämä on mahdollista vain, kun johdolla on käytettävissään ajan tasalla oleva kuva muutoskokonaisuudesta: eri ohjelmien ja projektien vaikutuksista eri ryhmiin sekä niiden ajoittumisesta.
Kokonaiskuva ei ilmesty nappia painamalla. Se edellyttää riittävän syvällistä ymmärrystä vaikutuksista ja odotuksista, joita portfoliossa olevilla projekteilla on ihmisiin. Erityisesti isoimmissa yrityksissä on samaan aikaan käynnissä valtava määrä muutoksia. Tarvitaan rakenteita ja systematiikkaa, jotta kokonaiskuva saadaan piirrettyä ja sitä saadaan ylläpidettyä johdon päätöksenteon pohjana.
2. Projektien priorisointi ja jaksotus (myös) muutosvaikutusten pohjalta
Kun kokonaiskuva muutosvaikutuksista ja niiden ajoittumisesta on olemassa, ylimmän johdon tulee osata hyödyntää sen tarjoamaa tietoa päätöksenteossaan. Tällä hetkellä monissa organisaatioissa muutosten “mekaaninen” puoli on se, joka jyrää. Ihmispuoli jää jalkoihin, vaikkei mikään muutu, jos ihmiset jatkavat työtään samalla vanhalla tavalla.
Olen monta kertaa kuullut ylimmän johdon kyseenalaistavan panostuksia muutosjohtamiseen ja muutoksenhallintaan: “Miksi panna aikaa ja rahaa tähän? Eikö nyt pitäisi vain keskittyä siihen, että toimitetaan projektissa se, mitä on alussa luvattu?” Onneksi yhä useampi ylimmässä johdossa ymmärtää jo sen, ettei business case toteudu, jos jokin päivittäisessä työssä ei muutu.
Mitä siis pitäisi tehdä? Opetella kunnioittamaan sitä tosiasiaa, että, ihmisillä on kerrallaan käytettävissä rajallinen määrä aikaa ja energiaa kehittämiseen ja uudistamiseen. 10 tai 20 muutoksen ajaminen samaan aikaan ei onnistu. Yksi, kaksi tai ehkä kolmekin muutosta voi olla tehtävissä. Ketterässä kehittämisessä puhutaan selkokielisesti samanaikaisen työn rajoittamisesta, jotta on ylipäätään mahdollista saada mitään arvoa tuottavaa aikaan. Viisaat priorisointi- ja jaksotuspäätökset lisäävät merkittävästi onnistuneiden muutosten todennäköisyyttä.
3. Selkiytä viestimällä
Kolmannessa ylimmän johdon tärkeimmässä muutososaamisessa ei ole mitään uutta: tuo selkeyttä viestimällä, mikä on kussakin hetkessä tärkeää ja miksi. Kun muutoksia on paljon ja jatkuvasti, ilmapiiri rauhoittuu ja keskittyminen pysyy olennaisessa.
Milloin olette organisaatiossanne arvioineet johdon koulutusohjelmien sisältöä? Löytyykö niistä jo keskeisimmät muutososaamisen osa-alueet?
Kaipaatko tukea organisaation muutoskyvykkyyden kehittämiseen?
