Yhteistyötä lähdettiin toteuttamaan kunnianhimoisin tavoittein, sillä suunnitelma noudatti kansainvälisesti uraauurtavaa tulos-talous -mallia. Tämä tarkoitti, että ainoastaan saavutetulla lopputuloksella tuotantolaitoksen digitalisoinnissa ja uudistamisessa on merkitystä. Tärkein mittari oli, kuinka paljon tuotantoa onnistutaan kehittämään ja kuinka paljon sitä saadaan tehokkaammaksi. ”Asiakkaamme ei tilannut meiltä automaatiota tai digitalisaatiota, vaan he tilasivat meiltä arvoa”, Siemensin liiketoimintajohtaja Tuomas Humalajoki tiivistää.
Kun tarve oli tiedossa, yhteistyötä lähdettiin edistämään työpajoissa. Tässä vaiheessa tavoitteena oli luoda raamit Arvonluontimallille, ja päästä määrittelemään eri toiminnan osa-alueiden syy-seuraussuhteita. Tästä esimerkkinä prosessin luotettavuudelle määritelty arvopolku. Kun prosessiautomaation määrä kasvaa, prosessidatan määrä, laatu ja saatavuus paranee. Kun taas edellä mainittu paranee, prosessidatan yksityiskohtaisuuden taso kohenee, joka taas kasvattaa suunnitteluparamentrien oikeellisuutta ja tarkkuutta. Arvopolku jatkuu aina niin pitkälle, että viimeisenä polun vaiheena päästään kustannukseen, mikä taas kertoo millä kaikilla tekijöillä on vaikutusta tuottavuuteen.
Eri toimintojen väliset syy-seuraussuhteita kuvastavat arvopolut paljastavat toiminnasta ne kohdat, joihin tulee kiinnittää huomiota ja jotka tarvitsevat kehittämistä. Tunnistettuihin toiminnan osa-alueisiin tarttumalla ja niitä parantamalla onnistutaan lopulta vaikuttamaan päätavoiteeseen, eli tuottavuuteen. ”Se, että työn kautta meille selkeästi lisääntyi merkittävästi ymmärrys asiakkaasta ja tuotantolaitoksen toiminnasta ja teknologian ja tekniikan ulkopuolelta ”, Humalajoki kuvailee yhteistyön onnistumisen hyötyjä.
