Kannattaako hankkeille asettaa vain rahallinen hyötytavoite? Voiko hankkeita vertailla keskenään rahan avulla? Toimivatko teillä hankkeiden pisteytysmallit: ROI, Business case, vaikuttavuusindeksi? Onko lopputuloksen kannalta parempi, että hankkeita on useita vai vähän? Pohditko koskaan, onko hankkeen rajaus oikea? Milloin kannattaa käyttää vesiputousmallia ja milloin on syytä edetä iteratiivisesti?
Kehitystoiminnan haasteita systeemiajattelun näkökulmasta
Monet liiketoiminnan perinteiset johtamisen käytännöt ja toimintatavat eivät ole soveliaita palveluyhteiskuntaan ja erityisesti digitaalisesti verkottuneiden organisaatioiden aikakaudelle. Aalto-yliopiston tutkijan Mervi Vuoren mukaan myynti- ja markkinointiorganisaatiot ovat varsin pitkällä monimutkaisten kokonaisuuksien tarjoamisessa, mutta hankinnan mallit ja hankintaorganisaatiot ovat pitkälti vielä kappaletavaran ja yksittäisen resurssin ostamisen aikakaudella. ”Ostetaan vielä resursseja, ei vielä liiketoimintatulosta tai vaikuttavuutta” (katso Palvelujen hankintavideo sekä Purchasing Busines Services -dokumentti). Osaamme myydä ja markkinoida puheen ja kalvojen tasolla systeemeitä, mutta meillä on haasteita ostaa kokonaisia kyvykkyyksiä sekä integroida ne osaksi arvoa tuottavaa organisaatiosysteemiämme. Samat johtamisen haasteet koskevat myös hankkeiden johtamista: johdammeko muutosprojekteja vai kehitämmekö kyvykkyyksiä?
Julkisella sektorilla tämä kyvykkyyksien ostamisen haasteellisuus nousi esiin jo ennen digiaikaa, kun palveluintensiivisellä julkisella sektorilla alettiin toteuttaa 80-luvun lopulla toimintojen ja kyvykkyyksien laajaa ulkoistusta uusliberalismin innoittamana. Julkisten palveluiden kyvykkyyksien ulkoistaminen tai niihin liittyvien hankkeiden ostaminen yksityisiltä ei ole ollut helppoa kahdesta syystä: 1) kyvykkyyden johtamisen, toiminnan tuotosten ja palveluiden vaikuttavuuden täytyy olla hyvin määriteltyjä ja mitattavia, ja 2) hankkeen lopputulokseen kuuluu kyky integroida hankkeen tuotos julkiseen palveluun ja johtaa sitä osana jatkuvan palvelun toimintamallia. Ulkoistusta ei siis voi tehdä tai kehityshanketta ei voi hankkia irrallisena ja erillisenä toimintana organisaation kyvykkyyksistä, vaan sen täytyy olla osa elimellinen osa organisaation kyvykkyyksien johtamista ja kehittymistä.
Systeemiajattelun tarkastelukulmia organisaation johtamisessa – johdatko suljettua, avointa vai kompleksista systeemiä
Organisaatio on aina systeemi – toiset systeemit on rakennettu hyvin toimiviksi ja ohjattaviksi, toisia ei ole osattu rakentaa tai niitä ei ole osattu uudistaa vastaamaan muuttuneita vaatimuksia. Huonosti toimivassa systeemissä jokin keskeinen kyvykkyys puuttuu tai samaa kyvykkyyttä johdetaan eri organisaatioiden osalta eri suuntiin; yhteispeli ei tunnu toimivan, työntekijät turhautuvat, ja irralliset kehitysaktiviteetit aiheuttavat vain kustannuksia ja toraa ihmisten välille. Kokonaisarkkitehtuurityön avulla on mahdollista jäsentää organisaation systeemin kokonaisuus ja sen osien vuorovaikutukset, asettaa organisaation kyvykkyyksille selkeät strategiset tavoitteet sekä määrittää organisaatioiden toimijoiden keskinäiset vastuujaot ja mielekkäät kehittämiskohteet kyvykkyyksittäin.
Vaikka systeemiteorian juuret ovat teknisen säätötekniikan alueelta satojen vuosien takaa (katso s. 3) ja modernin systeemiteorian synty lasketaan alkaneen biologian alalta 1920-luvulla, sen käyttö on vasta viime vuosikymmenten saatossa laajentunut kattamaan yhä laajempaa sovelluskenttää. Systeemien tutkimus oli pitkään nk. suljettujen systeemien tutkimista. 1970-luvulla systeemiteoria laajeni kattamaan myös avoimia systeemejä. Ympäristön vaikutuksen luonne alettiin ymmärtää osana systeemin toimintaa. Organisaatiotutkimuksessa systeemit jaettiin kolmeen kategoriaan: suljetut systeemit, avoimet systeemit sekä kompleksiset systeemit.
Perinteiset organisaatio- ja johtamismallimallit pohjautuvat teollisten ja suljettujen organisaatioiden toimintamalleihin ja kappaletavaran läpivirtaukseen toimittajalta asiakkaalle. Organisaation kehitysaktiviteetit liittyivät usein kyseisen logistiikan tehostamiseen tai johtamisen tehostamiseen. Yhden tai useamman työvaiheen kapasiteetti kasvoi suoritusajan nopeutumisen, laatuhukan pienentymisen tai toiminnan uudelleenorganisoinnin kautta, tai työssä tarvittavan tarvittavien resurssien kustannusvaikutusta saatiin pienennettyä. Hankkeiden hyödyt oli suoraan laskettavissa viivan alle, joten voitiin puhua hankkeen liiketoimintahyödystä (business case).
Systeemisestä näkökulmasta kappaletavaran ja palvelutoiminnan johtamisvaatimusten erot ovat merkittäviä. Kappaletavaran toimittamiseen riittää usein yksinkertaisempi lineaarinen systeemi, jossa fyysinen tuotantojärjestelmä määrää merkittävän osan organisoitumisesta. Palvelutoiminnassa useampien kyvykkyyksien on usein kyettävä toimimaan yhdessä palvelutapahtumassa käyttäjän tarpeiden toteuttamiseksi. Esimerkiksi yhden luukun periaatteen palvelusysteemi on epälineaarinen ja yhdenkin kyvykkyyden tai palvelukomponentin puuttuminen tai huono toiminta heikentää yhden luukun periaatteen toteuttamisen oleellisesti käyttäjän näkökulmasta. Lineaarisessa maailmassa korostetaan yhden suoritteen vaiheiden välistä tehokkuutta ja nopeutta, epälineaarisessa maailmassa korostetaan ennennäkemätöntä tietovarantojen samanaikaista hyödyntämistä tai palvelumuotoilun avulla saatua käytettävyyttä sekä käyttäjän kokemaa arvoa ja sitoutumista palveluun suhteen elinkaaren aikana.
Lineaaristen systeemien kehitysaktiviteeteissa on mahdollista nähdä yksittäisen vaiheen kehityshankkeen takaisinmaksuaika tuotantokoneiston tehokkuuden prosentuaalisen tehostumisen ja siitä edelleen tuotannon kannattavuuden kasvun kautta. Epälineaaristen systeemien kehitysaktiviteeteissa sitä vastoin synnytetään vuorovaikutuskyvykkyyksiä, joilla tuotetaan toiminnallisia hyötyjä vuorovaikutussuhteen elinkaarelle. Näitä hyötyjä ei kannata arvottaa ainoastaan rahassa, sillä vuorovaikutuskyvykkyyden arvo määräytyy ajan kuluessa monien erilaisten vaikutusten kautta. Näitä voivat olla käyttäjältä suoraan saatavat tuloutukset, käyttäjien tietojen omistaminen (oma hyödyntäminen, myynti tai tarjoaminen kolmansille osapuolille) tai käyttäjien palvelemiseen käytettyjen resurssien vähentymisen tuomat säästöt. Vuorovaikutuskyvyn arvoon vaikuttaa myös käyttäjien määrä ja heidän keskinäisen vuorovaikutuksensa määrä (nk. Metcalfen laki). Lisäksi systeemin lopputulokseen vaikuttaa aina systeemin heikoin lenkki. Siksi hankkeen rajauksella on suuri merkitys tavoitteiden saavuttamisen kannalta: epälineaaristen systeemien kehitysaktiviteeteissa tulee ymmärtää käyttäjävuorovaikutuksen ja jokaisen kyvykkyyden osuus lopputuloksen tuottamisessa. Väärä rajaaminen tai tavoitteenasetanta rajoittaa kehitysaktiviteettien mahdollisuuteen saada toivotut tulokset aikaan.
Epälineaarisen systeemin tavoiteasetanta eroaa lineaarisen systeemin tavoiteasetannasta. Lineaarisen systeemin hankkeelle voidaan antaa kerralla kokonaistulostavoite, jota kohti hanke voi edetä suhteellisen itsenäisesti. Epälineaarisen systeemin hankkeessa edetään vaiheittain kohti kokonaismaalia. Jokaisessa vaiheessa asetetaan jonkin kyvykkyyden konkreettinen kehitystavoite, jolla on poikkeuksellinen vipuvaikutus koko systeemin tuottavuuteen. Tällaisia tavoitteita voi olla esim. palveluvasteen parantuminen, kuormituskapasiteetin kasvu, resurssitarpeen oleellinen väheneminen, palvelun laatu, kriittisen tiedon saatavuus palvelutapahtumaan, käyttäjän sitoutuminen ja palaaminen palveluun, laajan samanaikaisen tiedon saatavuuden poikkeuksellinen arvo isolle toimijajoukolle jne. Keskeisten systeemin kriittisten vipuvaikutuskyvykkyyksien löytäminen edellyttää johdolta ja kehitystiimiltä hyvää yhteistä ymmärrystä organisaation kriittisistä sisällöllisistä (laadullisista) tekijöistä siten, että koko systeemi muuttuu ja tuottaa paljon merkittävämpiä hyötyjä kuin yksittäisten kyvykkyyksien parantumiset. Epälineaarisen systeemin johtaminen edellyttää huomattavasti aktiivisempaa johtamisparadigmaa kuin perinteinen kappaletavarakeskeinen lineaarinen systeemi.
Toivotan oheisen epälineaarisen systeemitarinan myötä lukijoillemme ja asiakkaillemme hyvää joulun odotusta.
