Muutosjohtaminen on monen johtajan tärkein tehtävä. Oppeja ja prosesseja on tarjolla kirjoissa ja kursseilla. Hyvästä suunnittelusta huolimatta useat muutokset jäävät puolitiehen tai niiden toivotut vaikutukset eivät toteudu täysimääräisesti. Miksi näin? Väitän, että on aika tarkastella muutosjohtamisen onnistumisen mittareita uudelleen.
Muutoksen suunnittelu painottaa management-näkökulmasta aikatauluja, budjetteja ja työn uusjakoa. Jälkikäteen onnistumista arvioidaan kuitenkin leadershipin kriteereillä, ihmisten johtamisen näkökulmasta. Uutta kohti suunnataan päättäväisesti excelit edellä, mutta väljähtänyttä lopputulosta selitetään meidän muutosvastarintaisella henkilöstöllä. Tämä näkökulman vaihtaminen prosessin varrella ei tue onnistumista. Muutosta johdetaan rationaalisesti – siitä huolimatta, että jokainen meistä kokee sen emotionaalisesti.
Muutos menee tunteisiin
Muutosvastarinnaksi tulkitaan usein henkilöstön kriittiset kysymykset ja epäröinti muutoksen alkumetreillä. Syyt epäröintiin ovat kuitenkin inhimillisiä. Me ihmiset käymme uuden edessä läpi tunneskaalaa innostuksesta lannistukseen – oli sitten kyse työstä tai siviilielämästä. Työpaikalla epävarmuuteen ei tarvitse jäädä kieriskelemään, mutta tunteiden sanoittamiselle kannattaa organisaatiossa varata aika ja paikka.
Muutos maadoitetaan luottamuksella
Muutostilanne on usein monimutkainen, ja siinä tarvitaan erityisesti luottamusta. Ylimmän johdon tehtävänä on luoda rohkaisua ja luottamusta epävarmaankin tulevaisuuteen. Se ei kuitenkaan tapahdu yksittäisessä työpajassa tai kehittämispäivässä. Luottamus syntyy organisaation kaikilla tasoilla arjessa, kun puheet lunastetaan teoilla.
Erimielisyydet ruokkivat liikettä
Luottamus vaatii myös rohkeutta. Ajoittain ihmiset voivat olla eri mieltä, mutta tämä sallitaan. Erilaisia näkemyksiä ei ole syytä pelätä, sillä kitka synnyttää myös dialogia. Kun työntekijät osallistuvat keskusteluun ja mielipiteidenvaihtoon, syntyy sellaista osallisuuden kokemusta, jota pelkillä ulkoistetuilla fasilitoinneilla ei saavuteta. Kritiikki on siis sallittua – ja jopa toivottua.
Johtaminen ja hierarkkinen valta irrottautuvat toisistaan
Johtamistyötä muotoillaan parhaillaan uusiksi: manageriaalista työtä automatisoidaan, ulkoistetaan ja siirretään boteille ja palvelukeskuksille. Päätöksenteon valtaa jaetaan työntekijöille itselleen. Tämän kaiken jälkeen johtajuudelle – leadershipille – jää enemmän aikaa ja painoarvoa. Monessa organisaatiossa mietitään, mihin esimiehiä ja johtoa enää tarvitaan. Siiloista ja painavista rakenteista halutaan päästä eroon ja itseohjautuvuutta nostetaan kaiken tekemisen keskelle.
Projektityö nostaa johtajuuden esiin
Samaan aikaan kun asemavaltaa käyttäviä johtajia on vähemmän, on projektien ympärille organisoituneita tiimejä enemmän. Nämä tiimit tarvitsevat johtajuutta, sillä organisoitumisen hierarkiat ovat matalampia ja organisaatioiden väliset rajatkin hämärtyvät. Johdamme ensisijaisesti itseämme, mutta myös projektien ja hankkeiden vetämisessä tarvitsemme johtajuutta. Myös mielipidevaikuttamisessa omissa kumppaniverkostoissamme johtajuuden taidot ovat tarpeen.
Dialogisuus edistää myös IT-hankkeita
Mittavissa IT-hankkeissa on ketterien projektimenetelmien lisäksi käyttöä paljon muullekin. Tarvitaan samaan suuntaan katsovia ja kulkevia ihmisiä – silloinkin, kun marssiväsymys painaa jaloissa. Digitalisaation aikana johtaminen on vuorovaikutustyötä. Kyse on siitä, miten ihmiset toimivat yhdessä ja määrittävät keskinäisiä suhteitaan. Muutosjohtajuutta löytyy meistä kaikista, mutta osaammeko ruokkia sitä riittävästi?
Kun organisaation rakenne ja prosessit eivät muodosta päätöksenteon ympärille hallintohimmeliä, voi yksilö tehdä päätöksiä itsenäisesti. Siitä syntyy toimintaa, jossa päätöksiä tehdään tietoon perustuen ja läpinäkyvästi – ja joka lopulta saa aikaan mitattavia tuloksia.
Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle?
Tutustu uuteen julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change
