Muutoksen johtaminen vaatii päivittämistä
Vain muutos on pysyvää. Elämme jatkuvan muutoksen aikakautta. Muutu jatkuvasti – tai kuole.
Vastaaviin hokemiin tai otsikoihin ei voi olla törmäämättä, jos käy johtamiseen keskittyvissä tapahtumissa, seuraa johtamiskirjallisuutta, lukee yritysjohdon haastatteluita tai katsoo Ted Talkeja. Aika monen yrityksen johto on omaksunut tarpeen uudistua jatkuvasti.
Ja vastaavasti aika monen yrityksen ihmiset tuntevat jatkuvat muutokset nahoissaan. He kokevat jatkuvat muutokset uuvuttavina ja kuormittavina.
Miksi? Siksi, että muutoksia pusketaan läpi vanhalla mallilla. Johto, projektitoimistot, projektipäälliköt ja liiketoiminnan kehittäjät vievät läpi toinen toistaan seuraavia, rinnakkaisia, päällekkäisiä, limittäisiä ja lomittaisia yksittäisiä muutoksia sillä samalla mekanistisella tavalla, jolla niitä on ennenkin totuttu johtamaan.
Harva yritys on kuitenkaan muokannut portfoliojohtamistaan, projekti- ja kehitysmalliaan tai muutosjohtamisen käytäntöjään. Harva on pysähtynyt miettimään, miten jatkuvaa transformaatiota ja uudistumista oikeastaan pitäisi johtaa ja käytännössä viedä läpi, jotta energian viemisen sijaan ihmiset saisivat energiaa uudistumisesta ja näin pystyisivät muuttamaan organisaatiota haluttuun suuntaan.
Mikä vaarallisinta, harva yritys on päivittänyt johdon ja esimiesten kehittymisohjelmat jatkuvan muutoksen aikaan.
Mitkä ovat johtajan avainkompetenssit, kun muutos on aina päällä?
Ihmislähtöinen muutosten johtaminen
Muutokset nähdään usein ylintä johtoa myöten mekanistisina harjoituksina, joissa syntyy uusi prosessi, järjestelmä tai tuote ja jonka päätteeksi tämä uutukainen otetaan käyttöön.
Harmillisen moni business case jää toteutumatta, ja kehitykseen panostettu aika, raha ja energia valuvat hukkaan, kun ihmiset eivät tiedä tai ymmärrä, mitä omassa päivittäisessä työssä pitäisi muuttaa, saatikka osaisivat tehdä tarvittavat muutokset käytännössä. Kun muutoksessa ihmiset sivuutetaan, mikään ei oikeasti muutu. Viime kädessä jokainen yksilö valitsee, muuttaako hän päivittäistä käyttäytymistään, rutiinejaan ja tapojaan vaiko ei.
Kuormituksen ja kapasiteetin tasapainottaminen
Ylimmällä johdolla on päävastuu siitä, että ihmisten kuormitus ja kapasiteetti sekä ajankäyttö nykybisneksen ja uudistumista tukevien muutosten välillä ovat tasapainossa.
Keskeistä on opetella kunnioittamaan sitä tosiasiaa, että ihmisillä on kerrallaan käytettävissä rajallinen määrä aikaa ja energiaa kehittämiseen ja uudistamiseen. 10 tai 20 muutoksen ajaminen samaan aikaan ei onnistu. Yksi, kaksi tai ehkä kolmekin muutosta voi olla tehtävissä. Viisaat priorisointi- ja jaksotuspäätökset lisäävät merkittävästi onnistuneiden muutosten todennäköisyyttä.
Selkiytä muutosviestintä
Kolmas johtajan avainkompetenssi on oikeastaan kahden ensimmäisen soveltamista käytäntöön. Kun osataan johtaa, suunnitella ja viedä läpi muutoksia ihmislähtöisesti ja rajoitetaan samanaikaisesti tapahtuvien muutosten määrää, on lisäksi pystyttävä kommunikoimaan selkeästi, mikä on kussakin hetkessä tärkeää ja miksi. Näin ilmapiiri rauhoittuu ja keskittyminen pysyy olennaisessa.
Miten johtamisohjelmia pitäisi uudistaa, jotta ne valmistavat jatkuvan muutoksen aikaan?
Vaihtoehtoja on kaksi. Ensimmäinen tapa on tuoda olemassa oleviin valmennus- tai kehittymisohjelmiin uusia moduuleita, joissa paneudutaan jatkuvassa muutoksessa johtamisen välttämättömimpiin taitoihin. Plussana tässä vaihtoehdossa on nopeus; päivitetyt ohjelmat saadaan nopeasti pyörimään ilman isompia kommervenkkeja. Miinuksena puolestaan on se, että pahimmassa tapauksessa ohjelmien vanha sisältö on ristiriidassa uuden kanssa.
Toinen vaihtoehto on työläämpi, mutta kantaa pidemmälle.
Siinä erään johtajan sanoin räjäytetään olemassa olevat ohjelmat, lähdetään yrityksen pidemmän aikavälin tavoitteiden, trendien, halutun kulttuurin sekä asiakkaiden ja henkilöstön odotusten ja uudistumistarpeiden pohjalta tunnistamaan johdolle keskeiset tiedot ja taidot. Samalla ymmärretään, että sisältöä on varauduttava katsomaan kriittisesti vähintään vuosittain. Parhaimmillaan ohjelmaan jätetään “tyhjiä kohtia”, joiden sisältö lyödään lukkoon vasta viime tipassa ajankohtaisuuden varmistamiseksi.
Tässä toisessa lähestymistavassa muutoksen johtaminen ja muun muassa esille nostamani johtajan avainosaamiset ovat sisään leivottuna kaikkeen johtamiseen, koska muutoksen johtaminen ei ole enää yksi johtamisen osa-alue. Johtaminen on muutosjohtamista.
Miten itse toimit, kun työpaikallasi tapahtuu muutoksia?
Kaipaatko tukea muutokseen?
