Joulu on isojen odotusten aikaa. Erityisesti lapsilla. Meillä aikuisilla tuntuu olevan suoranainen tarve ruokkia lapsissa jouluun liittyvää odotusta ja vaatimuksia, jopa ahneutta. Lapsille puhutaan joulupukista, joka ilmestyy ja täyttää kaikki toiveet. Heitä houkutellaan kirjoittamaan toivelistoja ja selaamaan lahjakuvastoja, aukomaan tavarakalenterin luukkuja. Ja sitten katsomme järkyttyneenä miten pienet kirkassilmät, silkohapset raatelevat pakettinsa auki, yksi toisensa jälkeen. Huolella ja rakkaudella valitut lahjat päätyvät yhteen röykkiöön, paperi- ja nauhasilppu toiseen. Ja siinä se joulu sitten oli. Ihan liian materialistinen tälläkin kertaa, me aikuiset mietimme huokaisten.

Meillähän odotukset eivät ehkä niinkään kohdistu paketteihin ja materiaan. Mutta sama äidinmaidosta imetty jouluinen ahneus meitäkin riivaa. Joulu on usein outo sekoitus toteutumatonta toivetta, levottomia vaatimuksia, unelmaa rauhasta ja rakkaudesta. Haaveilemme pitkän syksyn jälkeen ansaitusta hengähdystauosta, ajan viettämisestä läheisten kanssa, ilosta, ylellisyydestä ja hemmottelusta. Asiat saavat ihan liian suuria merkityksiä. Kun Kauppahallin siianmäti ehti tänä vuonna loppumaan, kuusen koristeet ovat väärän väriset ja joulunpyhiin aikataulutetun, tiukan sukulaisvierailukierroksen ajatteleminenkin aiheuttaa lievää pahoinvointia, on ehkä aika hakea kaikkeen tähän vähän perspektiiviä ja koittaa kiitollisuudella muistaa asioita, jotka ovat hyvin.

Työpaikoilla joulu on usein vuoden kiireisintä aikaa. Sekä omassa yrityksessä, että asiakkailla on kova kiire saada maailma valmiiksi ennen vuoden päättymistä. Vielä ehtii hoitaa maaliin tälle vuodelle sovitut tavoitteet, käyttää budjetit, hoitaa asiat siihen pisteeseen, että joululomalle lähtiessä voisi ihan oikeasti tyhjentää mielestään työasiat edes hetkeksi. Tähän päälle vielä joululounaat, glögitilaisuudet ja pikkujoulut. Ja ihan kuin tässä kaikessa ei olisi tarpeeksi, lisänä on usein vielä asiakkaiden ja kumppanien sekä oman työyhteisön muistamiseen liittyvä joululahjarumba.

Tänä vuonna me päätimme tehdä toisin. Kuinka monta salaattiotinta ja kirjailtua laudeliinaa tämä maailma enää tarvitsee? Onko oikein, että osa työtovereistamme viettää aikansa alkusyksystä lähtien vertailemalla erilaisia tavaroita, tilaamalla, paketoimalla ja kortteja kiinnittämällä? Meidän mielestämme ei. Siksi tänä vuonna me päätimme keskittyä olennaiseen ja ottaa perspektiiviä kaiken tämän lahjahuuman ulkopuolelta. Haluamme ajatella, että osoitamme arvostustamme asiakkaita ja työkavereita kohtaan muilla ja merkittävämmillä tavoilla, läpi vuoden.

Muistamme tänä vuonna sekä goforelaisia että asiakkaitamme yksinkertaisemmalla ja vaatimattomammalla tavalla. Säästyneet rahat voimme lahjoittaa heille, joilla on huonommin, paljon, paljon huonommin, sekä heille, jotka tekevät työtä sen puolesta, että meillä ja läheisillämme olisi jouluja vielä tulevaisuudessakin.

Päätimme, että lahjoitamme nyt joulukuun aikana 15 000 euroa hyvään tarkoitukseen. Määrittelimme, että osa rahasta tullaan käyttämään maailman kaikkein hädänalaisimpien auttamiseen ja osa ympäristönsuojelutyöhön. Halusimme myös, että tuettavat projektit ovat sellaisia, että ne auttavat monilla erilaisilla tavoilla ja mahdollisimman laajasti.

Lahjoitamme 7500 euroa Suomen Lähetysseuran kautta Angolan slummien lapsille.

Angolassa on maailman korkein lapsikuolleisuus. Monet tapauksista pystyttäisiin estämään ennaltaehkäisemällä aliravitsemusta ja ripulia.
Maan yleinen koulutustaso on matala. Yksi este kouluun pääsemisessä on paperittomuus. Arviolta 95 prosentilla alle 5-vuotiaista lapsista ei ole virallista henkilötodistusta.

Suomen Lähetysseura auttaa Angolassa äärimmäisen köyhyyden aiheuttaman syrjäytymisvaaran, väkivallan ja hyväksikäytön uhan alla eläviä lapsia. Mahdollistamalla lapsille hyvän terveyden ja valmiudet koulunkäyntiin, pystytään vähentämään lapsikuolleisuutta, parantamaan perheiden elämänlaatua ja katkaisemaan köyhyyden kierre.

Lahjoitamme 7500 euroa Baltic Sea Action Groupin 
kautta Itämeren suojeluun ja ilmastonmuutoksen vastaiseen työhön.

Baltic Sea Action Group tekee töitä Itämeren rehevöitymisen hillitsemiseksi, ilmastonmuutoksen torjumiseksi ja luonnon monimuotoisuuden suojelemiseksi. Työtä tehdään mm. edistämällä kestävää, regeneratiivista maataloutta, joka vähentää myös ravinnevalumia, sekä edesauttamalla arvokkaiden, vedenalaisten merialueiden suojelua.

Ilmastonmuutosta vastaan BSAG taistelee Carbon Action -hankkeella. Ilmastonmuutoksen hillitsemiseksi ei riitä enää pelkkä päästöjen vähentäminen, vaan samanaikaisesti tarvitaan keinoja poistaa hiilidioksidia ilmakehästä. Hiilen varastoiminen ilmakehästä luonnon prosessien kautta maatalousmaahan on yksi tehokkaimmista ilmastoratkaisuista – ja samalla monihyötyinen.

Hiiliviljely lisää hiilen määrää maaperässä, mikä parantaa maan rakennetta ja pellon tuottavuutta. Samalla luonnon monimuotoisuus ja ekosysteemin sietokyky lisääntyvät, ja maaperän kyky pidättää vettä ja ravinteita paranee. Itämeri hyötyy vähentyneistä ravinnepäästöistä ensimmäisenä, sillä Carbon Action toteutetaan Suomessa, Itämeren valuma-alueella.

Joulustressiin auttaa parhaiten kiitollisuus ja avokätinen antaminen.

Maailmassa, joka hukkuu tavaraan, parasta antamista on antaa omaa aikaansa, työtään ja vaivannäköään muiden ihmisten ja ympäristön hyväksi. Toiseksi parasta antamista on mahdollistaa välillisesti muiden arvokas työ näiden asioiden puolesta. Olen kiitollinen ja onnellinen, että meidän goforelaisten ahkera uurastus vuonna 2019 on tehnyt mahdolliseksi nämä lahjoitukset.

Lopuksi toivotan oikein hyvää, rauhallista, stressitöntä ja onnellista joulua kaikille Goforen yhteistyökumppaneille ja asiakkaille, sekä kaikille ihanille, rakkaille ja loistaville goforelaisille kollegoilleni. Toivotan myös hyvää uutta vuotta ja vielä monta, monta hyvää tulevaa vuotta sen jälkeen sekä meille että koko planeetalle.

Kristiina Härkönen

Kristiina Härkönen

Kristiina työskentelee Goforella kestävän kehityksen johtajana – unelmatyössään. Hän on ollut aina intohimoinen paremman tulevaisuuden rakentaja niin ihmisille kuin planeetalle. Hän uskoo, että teknologia ja digitalisaatio voivat olla merkittäviä tekijöitä aikamme isompien haasteiden ratkaisuissa. Samaan aikaan ne ovat usein myös haasteiden aiheuttajia. Teknologia itse on neutraali asia, ihmiset päättävät kuinka sitä käytetään. Meidän täytyy määritellä mihin tarkoitusperiin osaamistamme ja resurssejamme käytämme. Yritysten tulee ymmärtää vastuunsa kestävän tulevaisuuden rakentajina. Kristiina on ollut Goforella vuodesta 2003 ja sinä aikana nähnyt yrityksen kasvun kuudesta työntekijästä 600 henkilön työyhteisöön. Hän on työskennellyt ohjelmistokehittäjänä, arkkitehtuurin ja projektijohtamisen konsulttina sekä myynnissä liiketoimintajohtajana. Vapaa-ajalla Kristiina nauttii luonnossa rentoutumisesta, metsäseikkailuista koiransa kanssa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Lähes viisi vuotta sitten tulin Goforelle perustamaan Service Deskiä. Tehtäväni edessä mietin usein, miten asiat kannattaisi tehdä ja periaatteekseni muotoutui tehdä asiat päinvastoin kuin edellisessä elämässä. Olin työskennellyt Service Deskin 1. tason tuessa sekä lähituessa ja näissä rooleissa esittämäni kehitysehdotukset tehtävien suorittamisesta tehokkaammin, järkevämmin tai mielekkäämmin, eivät useinkaan johtaneet toimenpiteisiin. Halusin kantaa enemmän vastuuta ja vaikuttaa oman työni tekemiseen, joka olikin päällimmäinen syy siihen, miksi päädyin Goforelle.
Goforella me saamme nauttia itseohjautuvasta organisaatiosta. Niin paljon kuin sellaisesta olin haaveillutkin, ensimmäisen puolen vuoden ajan käännyin aina esimieheni puoleen kysyen, voidaanko tämä ja tuo tehdä näin. Joka kerta sain vastaukseksi, että ”sinä olet tämän asian asiantuntija ja tiedät mikä on järkevintä”. Puolen vuoden jälkeen aloin uskoa omaan asiantuntijuuteeni ja kysymykseni esimiehen suuntaan harvenivat, kunnes ennen pitkää lakkasivat kokonaan.
Minulle on äärimmäisen tärkeää, että liiketoimintaa ja työskentelytapoja kehitettäessä kuunnellaan henkilöitä, jotka tekevät suurimman osan työstä. Omaan työhön vaikuttaminen motivoi ja kannustaa antamaan parhaansa.

Miten itseohjautuva tiimi jakaa tietoa keskenään?

Service Deskimme kasvaessa ympärilleni alkoi muotoutua tiimi. Alusta alkaen olemme tiiminä päättäneet itse tehtävistämme. Olemme työmme parhaita asiantuntijoita ja siksi tiedämme, mitä asiakas haluaa ja minkä tulisi olla tavoitteemme. Tämä tietenkin vaatii aktiivista asiakkaidemme kuuntelemista, alan seuraamista ja oman osaamisemme kehittämistä. Muuten päätyisimme hyvin pian tekemään vääriä asioita väärällä tavalla.
Tiimi toimii tehokkaimmin ja nivoutuu parhaiten yhteen työskennellessään kasvotusten. Siksi pidämme viikoittain koko tiimin weeklyn, jossa keskustelemme ajankohtaisista asioista ja teemme yhdessä päätöksiä. Kuka tahansa tiimin jäsen saa lisätä asioita agendalle. Kirjaamme keskustellut asiat ja action pointit talteen. Weeklyjen lisäksi meillä on roolikohtaisia dailyja. Järjestelmäasiantuntijat käyvät yhdessä läpi työjonoaan ja haastavimpia tapauksia joka päivä. Palvelupäälliköt jakavat tietoa toisilleen päivittäin ja käyvät läpi ajankohtaisia asioita viikoittain.
Valtaosa tiedosta kulkee kuitenkin Slackin kautta. Meillä on käytössä lähes 50 kanavaa, joissa tieto kulkee oleellisten osapuolien kesken sujuvasti ja läpinäkyvästi.

Tarkoittaako itseohjautuvuus täysin vapaita käsiä?

Itseohjautuvallakin tiimillä on tavoitteet. Osan tiimi asettaa itse ja osa annetaan ulkopuolelta. Yritystä kiinnostaa muun muassa toiminnan kannattavuus ja vaikuttavuus.
Vapaus tuo mukanaan vastuuta. Itseohjautuvassa organisaatiossa ja tiimissä jokainen tiimin jäsen kantaa vastuuta sekä itsestään että tiimistä. Vapaus määrittää tavoitteita itse tarkoittaa myös vastuuta tavoitteiden täyttymisestä. Tiimin pitää seurata omaa onnistumistaan ja tehdä parannuksia tarpeen mukaan.
Meidän tiimimme asettaa tavoitteita vuosittain strategiapäivässä. Kevyesti fasilitoidussa työpajassa mietimme palvelumalliamme, kasvutavoitteita ja resurssitarpeita. Emme maalanneet ainoastaan isolla pensselillä, vaan ideoimme myös muun muassa yksittäisten työtehtävien automatisointia. Työpajan jälkeen kirjasimme työpajan konkreettiset kehitysehdotukset korteiksi Trelloon ja asetimme niille määräpäiviä. Osa korteista on isompia kokonaisuuksia, osa hyvin pieniä taskeja. Seuraamme korttien etenemistä ja jaamme taskeja tiimin weeklyssä porukan kesken.
Kerroimme strategiapäivämme tuloksista myös liiketoiminnan suuntaan, mutta visiot ja strategiat eivät tulleet meille annettuna. Oman työmme asiantuntijoina ja omaa alaamme tiukasti seuraavina asetimme ne itse. Otamme myös vastuun niiden toteutumisesta tiiminä.

Tarvitseeko itseohjautuva Service Desk johtajaa?

Mielestäni tarvitsee. Johtaja kalskahtaa sanana kuitenkin korvaani turhan ylätasoiselta. En puhu nyt hierarkisesta johtamisen roolista, vaan tiimin vetäjän roolista. Tiimi tarvitsee Palvelijan. Vielä paremmin muotoiltuna Mahdollistajan. Hän ei kulje tiimin edellä, vaan tiimin taustalla, tuoden esiin tiiminsä asiantuntijuutta ja antaen halukkaille vastuuta tiimiä koskevista asioista.
Hän auttaa ratkomaan ongelmia, muttei tuo aina valmiita ratkaisuja pöytään. Hän ei myöskään hoida kaikkia tiimissä esiin nousseita taskeja itse. Hän fasilitoi ja delegoi.
Jos tiimissämme joku haluaa, että jokin asia tehdään paremmin, hän pääsee itse tekemään asian eteen tarvittavia toimenpiteitä. Hän on asiasta kiinnostunut ja omaa luultavasti näin ollen innostusta asiaa kohtaan. Se auttaa häntä pääsemään maaliin asiassa. Muu tiimi sparraa tarvittaessa.
Mahdollistaja tekee työtä sen eteen, että muilla tiimissä on edellytykset ja mahdollisuudet onnistua työssään. Hän auttaa tarvittaessa löytämään oikeita työkaluja tai menetelmiä työn tekemiseen.
Mahdollistaja seuraa asioiden ja tavoitteiden etenemistä taustalla esimerkiksi datan avulla. Data on tietenkin vapaasti myös muun tiimin saatavilla. Tiedon läpinäkyvyys helpottaa itseohjautuvuutta. Mitään ei tapahdu suljetuissa kabineteissa ja mitään oleellista tietoa ei pimitetä tiimin jäseniltä. Mahdollistajan tarkoitus ei ole olla Puuttuja. Itseohjautuvassa organisaatiossa mikromanageeraukselle ei ole sijaa. Mahdollistaja tulee avuksi, jos huomaa, että jokin takeltaa. Usein annettujen tehtävien selkeyttäminen tai avoin keskustelu asioista auttaa tiimiä pääsemään eteenpäin.

Me, ei minä

Oli tiimi itseohjautuva tai ei, sen kuuluu puhaltaa yhteen hiileen. Itseohjautuvassa tiimissä onnistumiset ovat yhteisiä, samoin epäonnistumiset. Epäonnistumiset käydään läpi ja niistä opitaan yhdessä. Onnistumisia juhlitaan yhdessä.
Kun tiimi on lähtenyt pienestä ja kasvanut hiljalleen, joskus syntyy houkutus tehdä jokin asia itse sen sijaan, että neuvoisi sen toiselle. Olisi joskus nopeampaa vain naksutella menemään, mutta silloin osaaminen ei leviä. Osaamisen jakaminen on panostus, joka maksaa aina itsensä takaisin. Mehän olemme tässä yhdessä.
Viidessä vuodessa on ehtinyt tapahtua paljon. Service Deskillämme on nykyisin toinen, ammattitaitoinen ja innovatiivinen Mahdollistaja, joka kehittää sen toimintaa eteenpäin joka päivä suurella sydämellä. Työskentelen itse edelleen ylläpitopalveluiden parissa sekä palvelupäällikön roolissa että kehittäen liiketoimintaamme eteenpäin. Tiimimme on täynnä itseohjautuvia, energisiä asiantuntijoita, joista jokaisella on paljon annettavaa työmme kehittämiseksi. Service Deskimme asiantuntijoilla monella on sama tausta: aiemmassa elämässä ei saanut riittävästi vaikuttaa työhönsä tai kehittää sitä, osaamisen kehittämiseen ei panostettu ja omaa asiantuntijuutta ei tunnustettu. Uskon, että moni Service Desk -työtä tekevä harmittelee hyödyntämätöntä potentiaaliaan. Jos yritykselläsi on Service Desk, muista, että sen asiantuntijat tekevät työtä asiakaskenttänne eturintamassa. Heillä on valtavasti arvokasta tietoa asiakaskuntanne tarpeista. Heitä kannattaa kuunnella. Et varmasti tule katumaan sitä.

Jenna Salo

Jenna Salo

Jenna toimii Continous Services Leadina ja palvelupäällikkönä. Jennan jokapäiväisen työn lähtökohtana on tarjota asiakkailleen mielenrauha. Työkulttuuri on myös lähellä hänen sydäntään. Vapaa-ajallaan Jenna on kahden chihuahuan nöyrä palvelija, ja jenkkiautot ja kellohameet saavat hänet takuulla innostumaan.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

(Tämä teksti on aikaisemmin julkaistu Teal Suomi -blogissa)

Vuonna 2015 mediassa alkoi näkyä ketterien it-talojen julistuksia: ”Meillä ei ole esimiehiä”.

Samaan aikaan myös me pohdimme, mitä esimiestyö Goforella merkitsee. Valinta haastaa perinteinen organisaatioiden kehityspolku yksiköineen ja kasvavine esimies- ja hallintoportaineen oli tehty jo vuonna 2014, kun yritys lähestyi 100 henkilön rajapyykkiä.

Minimum Viable Management

 

Esimiespalveluita alettiin kehittää kysymällä Gofore Crewlta, mitä esimiestoiminnalta odotetaan. Tarpeet olivat kaikkea kahden ääripään väliltä: ”haluan keskustella kehittymisestäni esimieheni kanssa kuukausittain” ja ”esimiehet vain hidastavat työskentelyäni vaatimalla, että täytän tietoja johonkin järjestelmään”. Selvää oli siis, että luotavien sisäisten palveluiden tuli olla tarveperusteisia ja skaalautuvia. Jälkimmäisen tarvetta korosti myös se, että Gofore oli vahvassa kasvussa, eikä konsulttiyrityksessä haluttu luoda kasvavaa hallintokerrosta. Uusien palveluiden luomisessa juuri palveluajatus oli alusta asti vahva.

Tunnistimme esimiesten hoitamiksi tehtäviksi hallinnollisia lomiin, tuntikirjauksiin ja laskutukseen, sekä niistä muistutteluun, että ihmisten tukemiseen ja yllättävien ongelmien ratkomiseen liittyviä tehtäviä. Yrityksen pyörittämisen kannalta molemmat tehtävät pitää hoitaa, mutta myös esimiehet kokivat hallinnollisen työn ”kumileimasimena” toimimiseksi, joka vei liian suuren osan esimiestehtävään käytettävästä ajasta. Konkreettisia pohdintaa oli: ”Miksi tarkistan matkalaskuja, kun ei minulla ole todellisuudessa tietoa siitä, onko henkilö ollut tällä matkalla?”

Roolin ytimenä nähtiin one-to-one kohtaaminen ja yksilöiden tukeminen. Syntyi ajatus Minimum Viable Managementista. Minimum Viable Management tarkoittaa juuri riittävää määrää yksilöllistä tukea, mutta ei yhtään liikaa prosessilähtöistä manageerausta. Vaikka meidän näkemyksemme on, että johtajuudelle ja usein esimiesten tarjoamille palveluille, erityisesti yksilöiden väliselle vuorovaikutukselle on kasvava tarve kompleksisessa maailmassa, on hyvä pohtia, pitääkö näiden palveluiden tulla yhdeltä tutulta luukulta.

Verkostomainen organisaatio ja hajautetut palvelut

Seppo bot – ainoa middle managerimme

Alun uho esimiehistä luopumisesta pitää sinällään paikkansa, että Seppo on ainoa perinteinen middle managerimme. Seppo on botti, joka asuu Slackissä ja muun muassa tuo meille tärkeitä tunnuslukuja kaikkien nähtäväksi reaaliaikaisesti. Seppo myös muistuttaa tuntien kirjaamisesta. Tehtävä, jota jonkin aikaa hoiti toimitusjohtajamme Timur. Myös Seppo bot herättää yllättävän paljon tunteita, mutta ei taida välittää saamastaan palautteesta yhtä paljon, kuin reaalimailman henkilöt.

People persons – one point of contact & masters of delegation

Esimiehet ja esimiespooli, esimiespalvelumme aiemmat versiot, saivat uuden nimen sen myötä, kun huomasimme, että varsinkin perinteisistä organisaatioista tuleville uusille työntekijöille sana esimies tarkoitti henkilöä, jolle raportoidaan, vaikka heti työhaastattelussa ja perehdytyksessä käytiin keskustelua roolin merkityksestä meillä.

Meille ominaista on edelleen vahva tarve tuelle, mutta huippuasiantuntijoiden keskuudessa kyttääminen on kirosana, eikä kontrollia pidetä motivaatiota tukevana. People personit ovat asiantuntijoita eri rooleista, jotka tuntevat organisaation ja sen tarjoamat mahdollisuudet. Heillä on arvovaltaa verkostonsa kautta, mutta ei perinteistä työnjohdollista roolia.

Yksi people personeista sanoitti keskeisiksi tehtävikseen auttaa mahdollisissa konfliktitilanteissa ja ratkoa eteen tulevia yllättäviä ongelmia. Esimerkki tällaisesta haasteesta voi olla pätevän ohjelmistosuunnittelijan ajautuminen projektinhallinnallisiin, asiakkaan kyllä arvostamiin tehtäviin, joissa henkilö itse ei kuitenkaan koe työtään merkitykselliseksi ja motivoivaksi. People person auttaa henkilöä löytämään oikean tien tehtävien päivitykseen.

Muut palvelut – sisäinen coaching, killat ja mentorit

Muita perinteisesti esimiesten hoitamia palveluita on jaettu eri tahoille tarpeen mukaan. Näitä ovat esimerkiksi Hohto-työkalu (cv, osaamisen hallinta ja asiantuntijan kiinnostukset) resursoinnin tukena, perehdytyksestä vastaavat Culture coachit, ja kehittymisen tueksi luotu sisäinen coaching-palvelu. Substanssin kehittämiseen verkostosta saa tukea myös mentoreilta ja killoista.

Data-driven, people centric culture – mitä seuraavaksi?

 

Perinteisesti informaatio on ollut valtaa ja sitä ovat jakaneet esimiehet organisaation eri portaissa.

Itseohjautuvuus vaatii kuitenkin toteutuakseen läpinäkyvyyttä. Olemme päässeet pitkälle avoimuuden avulla ja jokaisen yksilön halulla jakaa tietoa, mutta kasvaessamme tämä ei enää riitä.

Lisäksi tarvitaan itseohjautuvuutta tukevaa reaaliaikaista tilannekuvaa. Tämä tarkoittaa, että ihmisillä on käytössään juuri oikeaa tietoa, juuri oikeaan aikaan, jotta he voivat tehdä oikeita päätöksiä itsensä, organisaation ja asiakkaan kannalta. Tähän hyödynnämme dataa ja automatisaatiota.

Ehkä tulevaisuudessa Sepolla on lisää bot-kollegoita, jotka tuottavat Gofore Crewlle entistä parempia dataohjautuvia palveluita ja ihmisille vapautuu aikaa vaikuttaviin kohtaamisiin keskenään. Kulttuurin ja johtamisen kehittäminen on jatkuvaa ja aika näyttää, mitä tulevaisuus todellisuudessa tuo mukanaan, mutta uskomme, että juuri joustavuuden ja resilienssin tukeminen on paras tapa valmistautua tulevaan.

Mari Wuoti

Mari Wuoti

Mari on ihmis- ja asiakaslähtöinen organisaatioiden, johtamisen ja työkulttuurin uudistamisen asiantuntija. Digitalisaation luoma nopeasti ja jatkuvasti muuttuva, kompleksinen maailma kaipaa meiltä kaikilta perinteisten mallien haastamista. Nopeat kokeilut tarjoavat onnistumisia ja tuloksia pitkäjänteisen ja jatkuvan kulttuurin kehittämisen rinnalla. Marilla on vahva kokemus myös rekrytoinnista ja työnantajakuvan kehittämisestä, joista hän on ollut vastaamassa Goforella. Vuodesta 2018 Mari on toiminut valmentavana konsulttina oivalluttaen asiakkaita kehittämään uudistumiskykyään modernin johtamisen, itseohjautuvuuden ja ketterien kokeiluiden avulla.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Scrum pähkinänkuoressa

Scrum on vain työkalu. Tässä esiteltävä vakiomuotoinen Scrum on lähtökohta, josta on hyvä lähteä liikkeelle, kun aloitetaan ihan alusta. Pidempään yhdessä toiminut ketterä tiimi voi muokata Scrumia loputtomiin, tai vaihtaa toiseen työkaluun kuten Kanbaniin, tai Scrumbaniin. Prosessisuunnittelussa kannattaa ajatella ”Love the problem, not the solution” – rakasta ongelmaa, älä ratkaisua. Tällöin asiakkaan tarpeet pysyvät päällimmäisenä – eivät omat hienot ideat tai idealismit, joihin on aina niin helppo rakastua. Samaa tarkoituksenmukaisuutta ja jatkuvaa kehittämistä peräänkuulutettiin aiemmassa blogissani.
Määrämuotoinen Scrum prosessi on turvallinen ensimmäinen askel ketterään kehitystyöhön, missä isomman tiimin kesken rakennetaan pidemmän aikaa jotain uutta. Scrum ohjaa lyhyen ja keskipitkän aikavälin suunnitteluun, sekä säännölliseen palauteluuppiin niin sisällön, kuin työtapojen suhteen. Jos tehdään nopeampirytmistä ja reaktiivisempaa työtä, niin virtaustehokkuuteen ohjaava Kanban on parempi organisoitumismalli. Jos taas tehdään jotain pitkälle etukäteen määriteltyä, niin voidaan palautesykliä harventaa ja edetä enemmän vesiputousmallin kaltaisella prosessilla.
Scrum itsessään on paradoksi; samalla kun ketterät periaatteet vaativat yksinkertaisuutta, Scrum määrittelee melko mutkikkaan prosessin, jonka käytöstä, hienosäädöstä ja kehittämisestä on kirjoitettu lukemattomia kirjoja. Schwaberin prujussa vuodelta 1997 Scrum kuvattiin alkujaan ytimekkäästi:

  1. Ennen peliä analysoidaan tilanne ja tehdään projektisuunnitelma; mitä, kuka, milloin, mitä maksaa
  2. Pelin aikana pyöritetään Scrum sykliä
  3. Pelin lopuksi julkaistaan, dokumentoidaan ja vedetään yhteen miten projekti meni.

Ja nyt kaksikymmentä vuotta myöhemmin Cockburn taas pyrkii omalla The Heart of Agile kampanjallaan palauttamaan mieliin, että Scrumin ketterät periaatteet ovat yksinkertaisia:

  1. Kunhan tiimi tuottaa jatkuvasti lisäarvoa, niin prosessilla ei ole niin väliä
  2. Tiimi päättää miten toimitaan
  3. Arvioidaan aktiivisesti mitä ja miten toimitaan, sekä pyritään parantamaan
  4. On olemassa vastuuhenkilö, jonka vastulla on reagoida ilmeneviin esteisiin (Scrum Master)
  5. On olemassa vastuuhenkilö, joka päättää liiketoimintatavoitteet (Tuoteomistaja).

Ketterät periaatteet

Scrum perustuu ketteriin periaatteisiin, jotka ovat tiivistettynä:

  • Tiimin tuottama lisäarvo muodostuu usein ja säännöllisesti asiakkaalle toimitettavasta, toimivasta ohjelmistosta.
  • Asiakkaan prioriteetit saavat muuttua. Projektin edetessä opitaan lisää ohjelmistosta, käyttäjistä, sidosryhmistä ja toimintaympäristöstä. Tämän myötä on täysin ymmärrettävää, että lyhyen aikavälin tavoitteet muuttuvat. Toisinaan myös pitkän aikavälin tuotevisio muuttuu.
  • Kaikki projektiin osallistuvat ovat motivoituneita, innostuneita ja tasa-arvoisia. Vaikka projektissa seurataan tiettyä prosessia ja rooleja, niin aktiivinen kommunikaatio on tärkeämpää, kuin itse prosessit.
  • Ihminen on sosiaalinen eläin, joka kommunikoi tehokkaimmin kasvotusten. Tämän vuoksi olisi hyvä ajoittain tavata kasvotusten.
  • Työssä seurataan jatkuvan parantamisen sykliä, jolla pyritään parantamaan toimintaa, niin ohjelmiston, arkkitehtuurin, prosessien, yhteistyön, kuin motivaation ja innostuksenkin kannalta.
  • Pyri kaikissa edellä mainituissa yksinkertaisiin ratkaisuihin.

Suuresta pieneen

Sen sijaan, että iso joukko ihmisiä toteuttaa isoa asiaa pitkän aikaa, Scrumissa pieni joukko ihmisiä toteuttaa pientä asiaa lyhyen aikaa, mutta säännöllisesti integroiden kokonaiskuvan kirkastamiseksi.

KUVA: Pilko ihmiset 7 +/-2 hengen tiimeiksi

KUVA: Pilko asia niin pieniin osiin, että ne on mahdollista toteuttaa yhden iteraation aikana, yhden tiimin toimesta. Järjestä osat tärkeysjärjestykseen siten, että eniten lisäarvoa tuottavat ja vähiten työtä vaativat asiat tehdään ensin (weighted shortest job first)


KUVA: Pilko aika lyhyisiin 1-4 viikon iteraatioihin, joista jokaisen päättyessä demonstroit sidosryhmille koodin toiminnallisuutta aidossa ympäristössä

Scrum roolit

Scrum tunnistaa 3+1 roolia

  1. Tuoteomistaja vastaa tuotteen työjonon hallinnasta. Tuoteomistajan vastuulla on huolehtia, että tiimi tuottaa mahdollisimman paljon lisäarvoa sidosryhmille.
  2. Scrum Master auttaa tuoteomistajaa ja kehitystiimiä Scrum prosessin optimoinnissa, sekä poistaa esteet.
  3. Kehitystiimi on joukko aktiivisia ja yhteistyökykyisiä kehittäjiä, jotka rakentavat toimivan ohjelmiston ja rakentamista tukevan kehitysympäristön.
  4. Sidosryhmät ovat ulkoisia toimijoita, kuten loppukäyttäjät, hankehallinto tai muut Scrum tiimit.

Scrum prosessi

Scrum prosessissa on 4+1 vaihetta. Vaiheet ovat aikarajattuja, eivätkä koskaan mene yli ajan.

  1. Sprintin suunnittelu: Kehitystiimi valitsee tuotteen työjonon yläpäästä sen verran käyttötapauksia, kuin uskovat sprintin aikana saavansa toteutettua. He asettavat yhdessä sprintille sanallisen yhden lauseen mittaisen vision. Tämä tavoitevisio yhdessä valittujen käyttötapausten kanssa muodostavat sprintin projektisuunnitelman. Kesto 1h per viikko, eli jos 2vk sprintit, niin 2h suunnittelupalaveri.
  2. Daily Scrum: Tiimiläiset kertovat vuorollaan
    1) mitä saavuttanut edellisen dailyn jälkeen,
    2) mitä aikoo saavuttaa ennen seuraavaa dailya,
    3) mitä esteitä tavoitteelle on.
    max 15 minuuttia, teknisiä keskusteluita voi jatkaa dailyn jälkeen, mutta dailya ei venytetä.
  3. Tuotteen työjonon kirkastaminen: Tuoteomistaja, tiimi ja tarvittaessa paikalle kutsuttavat sidosryhmät pilkkovat ja tarkentavat tuotteen työjonolla seuraaville sprinteille priorisoituja käyttötapauksia. Tuoteomistajan tavoitteena on kirkastaa seuraavien 2-3 sprintin suunta. Tiimin tavoitteena on auttaa tuoteomistajaa tässä ja ymmärtää tuoteomistajan seuraavien sprinttien visiota. Tämä on luonnollista aikatauluttaa puoliväliin sprinttiä, eli 2 viikon sprintissä joka toinen viikko on sprintin suunnittelu ja joka toinen viikko työjonon kirkastaminen. Kesto 1h per viikko, eli jos 2vk sprintit, niin 2h kirkastuspalaveri.
  4. Sprinttikatselmointi: Demotaan ylätasolla projektin ulkopuolisille sidosryhmille, kuten loppukäyttäjille ja bisnesihmisille, mitä on saatu valmistuvassa sprintissä aikaan.
  5. Retrospektiivi: Scrum Master vetää tiimin avustuksella yhteen miten edellinen sprintti sujui. Saavutettiinko sprintin visio, valmistuivatko valitut käyttötapaukset, onnistuiko demo, mikä meni hyvin, missä on parannettavaa. Näistä valitaan muutama parannusehdotus seuraavaan sprinttiin kokeiltavaksi. Kesto 45min per viikko, eli jos 2vk sprintit, niin 1:30h retro.

Jari Hietaniemi

Jari Hietaniemi

Jari on yksi Goforen monilahjakkaista palveluarkkitehdeista. Hänen ydinosaamistaan on monimutkaisten sekä laajojen tietojärjestelmähankkeiden suunnittelu ja vetäminen. Jarin filosofian mukaan projektipäällikkö on tarvittaessa myös myyntiedustaja, innovaattori, laatupäällikkö, tekninen suunnittelija ja henkilöstöesimies samassa paketissa. Hänen monipuolinen kokemuksensa ja valmentava tyylinsä vievät projektit laadukkaasti maaliin sekä tuovat myös uudenlaista ajattelua ja draivia kohdeorganisaatioon.

Linkedin profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Service Desk herättää usein mielikuvan rivistä luurit päässä istuvia työntekijöitä vastaamassa jatkuvaan puheluiden virtaan. Puhelun alkaessa avataan asiakasta koskeva ohje auki ja yritetään vaikuttaa siltä, että tunnetaan tämä asiakas ja heidän kanssaan sovitut asiat hyvin. Asiakas tuskin tapaa koskaan kasvotusten henkilöä, jolle hän ilmoittaa jopa bisneskriittisistä sovellushäiriöistä. Toimimaton Service Desk on pahimmillaan kuluerä, joka ei tuota asiakkaalle mitään lisäarvoa.
Onko oma näkemykseni Service Deskeistä siis kielteisesti värittynyt? Ei tietenkään. Viimeiset kuusi vuotta Service Desk -työtä tehneenä tiedän täsmälleen, miten arvokasta työtä siellä tehdään. En kuitenkaan usko Service Deskin arvon olevan yleisesti tunnettu tai tunnustettu organisaatioiden sisällä.

Ihmiset tikettien takana

Service Desk on usein asiakkaan ensisijainen ja tärkein yhteydenottokanava – ja useimmiten heille myös se kaikista kasvottomin. Oltuaan yhteydessä Service Deskiin asiakkaan pitää voida luottaa siihen, että hänen asiansa on parhaissa mahdollisissa käsissä. Hänen tulee tietenkin tuntea nuo kädet ja niihin liittyvät kasvot. Siksi pidän tärkeänä, että asiakkaan häiriöitä ja pyyntöjä ratkovat asiantuntijat tulevat myös nimeltä ja kasvoiltaan asiakkaalle tutuiksi. Säännöllisissä yhteisissä tapaamissa muodostuukin nopeasti omia sisäpiirin vitsejä tai vaihdetaan laskettelureissujen kuulumiset tärkeän asiasisällön ohella.
Onko sillä mitään merkitystä, tapaako asiakas koskaan Service Deskissä istuvia ihmisiä? Se parantaa asiakkaan palvelukokemusta ja asiakassuhteen luotettavuutta. Service Deskin työntekijä on sitoutuneempi tuottamaan parempaa palvelua tutulle kuin tuntemattomalle.

Osataanko Service Deskissä mitään?

Service Desk on murroksessa: aiemmin yrityksen huonoimmin palkattujen, tilapäisten työntekijöiden sijaan siellä onkin palvelun asiantuntijoita. Se, mitä ennen kiivaasti ulkoistettiin halvempiin maihin, ollaankin tuomassa vauhdilla takaisin Eurooppaan. Näin siksi, että automaation ja tekoälyn myötä Service Deskin rooli muuttuu toistuvista taskeista enemmän palvelunhallinnalliseen suuntaan.
Goforella olemme tuoneet kovimmat asiantuntijat osaksi Service Centeriämme. Asiakkaidemme häiriöilmoitukset ja palvelupyynnöt ottaa vastaan omasta tiimistämme löytyvät järjestelmäasiantuntijat. He muodostavat Service Centerimme ensimmäisen tason tuen, joka parhaan kykynsä mukaan pyrkii ratkaisemaan asiakkaiden häiriötilanteet ja pyynnöt nopeasti. Ensimmäisen tason tukemme on siitä poikkeuksellinen, että tavoitteenamme on eskaloida mahdollisimman vähän tikettejä eteenpäin. Useissa Service Deskeissä ensimmäinen taso ainoastaan eskaloi eteenpäin eikä pääse juurikaan itse ratkaisemaan asiakkaan ongelmia.
Jokaista Service Centerimme piirissä olevaa asiakasta kohden on olemassa myös toisen tason tuki, joka muodostuu sovelluksen tai palvelun alun perin pystyttäneistä sovelluskehittäjistä tai järjestelmäasiantuntijoista. Asiakkaan pyyntö eskaloituu heille, mikäli se vaatii spesifimpää järjestelmän tuntemista. Meillä on siis aina jokaista asiakasta varten henkilö valmiudessa reagoimaan asiakkaan häiriötilanteisiin luvatun palveluajan mukaisesti ja sovittuja palvelutasoja noudattaen.
Jokaista asiakastamme palvelee myös palvelunhallinnan ammattilainen, joka on mukana ylläpidon suunnittelussa parhaimmillaan jo projektin alkumetreiltä lähtien ja jonka tavoitteena on varmistaa palvelumme laatu.

Hissimusiikkia vai nopeaa toimintaa?

Tiedätkö sen tunteen, kun palvelunumeroon soittaessasi kuuntelet muutaman minuutin sitä ihanan särisevää hissimusiikkia ja aina välillä nauhoite kertoo palveluneuvojien olevan edelleen varattuja? Service Centerimme asiakkaana ei tarvitse kyllästyä jatkuvaan puhelimessa roikkumiseen. Viime viikolla kävimme läpi tämän vuoden puheluiden saldon: niitä oli kaksi ja niistäkin toinen oli Service Centeristä asiakkaan suuntaan soitettu. Perinteinen puhelin on jo menneen talven lumia Service Desk -toiminnassa. Chatbotit tekevät vauhdikkaasti tuloaan. Tosin niiden osalta maailma ei vielä ole valmis. Useammin kuin kerran olen törmännyt palveluntarjoajan chattiin, joka lupaa palata asiaani viikon sisällä. Me emme ole valjastaneet chatbottia asiakkaitamme varten, sillä häiriöitä meille ilmoitetaan varsin vähän ja usein niiden ratkaiseminen vaatii koodimuutosta, jolloin chat ei antaisi juurikaan lisäarvoa asiakkaallemme.
Tiedostamme, että ylläpidossa toimiminen on vastuullista työtä, jolla voi pahimmillaan tai parhaimmillaan olla suuri merkitys sekä asiakkaallemme että viattomille sivullisille. Apunamme oleva Seppo-botti varoittaa, mikäli asiakkaalle luvattu SLA uhkaa ylittyä. Olemmekin palvelleet asiakkaitamme joka kuukausi palvelutasovaatimusten mukaisesti – jopa ylittäen vaatimukset ja odotukset! Viimeisen 4 vuoden ajalta SLA-onnistumisemme on kaikkien asiakkaiden osalta seuraavanlainen:

  • häiriöiden reagointiaika: 100 %
  • häiriöiden ratkaisuaika: 100 %
  • palvelupyyntöjen reagointiaika: 100 %

Service Centerimme tärkeänä jäsenenä Seppokaan ei ole kasvoton.

Asiakas ei ole aina oikeassa

Emme keskity pelkästään tuen tuottamiseen, vaan myös tapaan, jolla palvelemme asiakasta. Jokainen asiakaspalvelija tietää, että asiakas ei ole aina oikeassa, mutta asiakkaan tunne ei silti ole koskaan väärä.

”Asiakas ei ole aina oikeassa,

mutta asiakkaan tunne ei ole koskaan väärä.”

 
Mikäli asiakas kokee, että emme palvele heitä riittävän nopeasti, vaikka toimisimmekin sovittujen palvelutasojen mukaisesti, emme voi vain sivuuttaa asiakkaan kokemusta. Teemme parhaamme parantaaksemme asiakkaan tunnetta. Kunnia-asiamme on ylläpitää asiakassuhdetta ja parantaa asiakastyytyväisyyttä.
Meillä on voimakas tahtotila tarjota asiakkaillemme parasta mahdollista palvelua. Sen toteuttaminen alkaa joka aamu yksinkertaisella, mutta sitäkin tehokkaammalla harjoituksella: hymyllä. Asiakaskin voi sen havaita, kun tapaamme kasvotusten.

Jenna Salo

Jenna Salo

Jenna toimii Continous Services Leadina ja palvelupäällikkönä. Jennan jokapäiväisen työn lähtökohtana on tarjota asiakkailleen mielenrauha. Työkulttuuri on myös lähellä hänen sydäntään. Vapaa-ajallaan Jenna on kahden chihuahuan nöyrä palvelija, ja jenkkiautot ja kellohameet saavat hänet takuulla innostumaan.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.