Yritysten ja julkisten organisaatioiden toimintaympäristö on nykyisin kompleksinen ja jatkuvassa liikkeessä. Siinä menestyminen edellyttää organisaatioilta jatkuvasti entistä enemmän ketteryyttä, kokeilunhalua ja itseohjautuvuutta. Tällä hetkellä julkishallinnon organisaatioiden kyvykkyys muuttua ja vastata näihin tulevaisuuden tai oikeastaan jo tämän päivän tarpeisiin ei ole riittävä.
Digitaalinen transformaatio on yhtä suuri ja pysäyttämätön muutos yhteiskunnassa kuin teollinen vallankumous. Digitalisaatio on julkisellakin sektorilla tunnistettu muutosvoimaksi, joka vaikuttaa merkittävästi hyvinvointiimme ja kilpailukykyymme niin kansallisesti kuin globaalistikin. Muutosvoiman valjastamiseksi edistysaskeleiksi vaaditaan nyt uudenlaista kulttuuria, johtamista ja organisaatiota.
Kuka vastaa kehittämisestä? Kaikki.
Perinteinen päätöksentekomalli, jossa analysoidaan nykytilanne, tehdään päätökset analyysin pohjalta tietäen etukäteen jo melko tarkasti niiden vaikutukset ja seurataan, että asiat tapahtuvat suunnitelmien mukaan, on auttamatta vanhentunut. Yhä edelleen monessa organisaatiossa elää myös vahvasti oletus hierarkian huipulla olevasta johtajasta, joka kertoo mitä ja miten tehdään. Nykymaailmassa ei vain ole mahdollista, että yhteen ihmiseen kiteytyisi riittävä viisaus. Sen lisäksi, että johtavassa asemassa olevat henkilöt ovat tottuneet toimimaan näin, organisaatioissa työskentelevät ihmiset odottavatkin ohjeita ylhäältä. Kulttuuri ei rohkaise toisenlaiseen toimintaan.
Moderni johtaja huolehtii, että organisaatiolla on yhteinen tahtotila ja aidosti jaetut tavoitteet kehittymiseen. Tällä hetkellä ”toiminnan kehittäminen” ja ”päivittäinen työ” mielletään monissa organisaatoissa erillisiksi tehtäviksi, vaikka muutoksen tekemisen pitäisi olla erottamaton osa työtä. Jokainen työtekijä on innostettava aktiivisesti mukaan muutokseen, digitalisaatioon. Kokeilukulttuuri, jossa oppiminen, kehittyminen ja uudistuminen tapahtuvat nopeiden kokeilujen, harkittujen irtiottojen, uudenlaisen ajattelun sekä epäonnistumisen ja onnistumisen kautta, voi muuttaa myös organisaatioiden kankean strategiatyön entistä dynaamisemmaksi.
Syntyykö arvo organisaation omista vai asiakkaan lähtökohdista?
Arto kirjoitti omassa blogissaan, miten organisaatiolähtöisyys rampauttaa palvelukehityksessä aidon asiakaslähtöisyyden. Organisaatiolähtöisyys aiheuttaa myös laajemmin julkishallinnon arvontuotannon verkottumattomuutta. Julkisia digitaalisia palveluja toteutetaan edelleen hyvin usein vanhalla, lineaarisen arvontuotannon mallilla. Kukin organisaatio palvelee omia asiakkaitaan suoraviivaisesti omista lähtökohdistaan eikä huomioi sitä, millä tavalla toimintaympäristön muut toimijat tuottavat samoille asiakkaille lisäarvoa tai jopa korvaavaa arvoa. Asiakasta ei nähdä eikä palvella kokonaisuutena. Osin tähän on syynä julkishallinnon rakenteet sekä nykyinen sektoroitunut ja sektoroiva lainsääsäädäntö.
Samaan aikaan ympärillä kehittyvät kuitenkin kohisten alustatalous ja liiketoimintaekosysteemit, joissa arvoa tuotetaan nopeasti ja nimenomaan asiakkaan kokeman arvon ohjaamana. Julkisten palvelujen tuottamisessa pitäisi myös herätä hyödyntämään alustatalouden mekanismeja, ja organisaatioiden pitäisi aktiivisesti lisätä omaa arvontuotantoaan alustojen ja ekosysteemien kautta. Osa palveluista voitaisiin jo tietoisesti tuottaa yhteistyössä yritysten kanssa, uusia liiketoimintamalleja hyödyntäen.
Alustatalouden ytimessä on tieto
Tulevaisuudessa julkisten organisaatioiden luonteva rooli olisi toimia sekä alustan tuottajana että palvelun tuottajana osana alustalle rakentuvaa ekosysteemiä. Kansallinen palveluarkkitehtuuri eli KaPA-ohjelma on avaus oikeaan suuntaan, mutta poistaa vain teknisiä esteitä rakentamalla alustan yhtenäiselle infrastruktuurille. Se ei yksin vielä takaa sitä, että julkisten palvelujen tuottajat todella ryhtyvät toimimaan aidossa vuorovaikutuksessa uudella tavalla ja luovat aktiivisesti kansalaisille arvoa verkottuneessa yhteistyössä. Jotta KaPAn luomista mahdollisuuksista saadaan kaikki irti, myös organisaatioiden toimintakulttuuriin tarvitaan muutos.
Kehittyvän alustatalouden ytimessä on tieto ja sen entistä tehokkaampi hyödyntäminen. Avoin data on edellytys ekosysteemien rakentamiselle ja uudenlaiselle verkottuneelle toimijoiden yhteistyölle. Julkisilla toimijoilla on jo nyt hallussaan valtavat tietovarastot, ja käytettävissä olevan tiedon määrä vain kasvaa esimerkiksi esineiden internetin myötä. Ratkaisevaa julkisen sektorin digitalisaatiokehityksen kannalta on se, kuinka hyvin tämä tieto saadaan hyödynnettyä palvelukehityksessä. Tietovarantojen avaaminen systemaattisesti yleiseen ja yhteiseen käyttöön mahdollistaisi ennennäkemättömien palveluinnovaatioiden synnyn. Entistä keskeisemmäksi tulevan tiedonhallinnan kehittäminen olisi myös monella sektorilla luonteva rooli julkiselle toimijalle.
Kompastutko digitalisaatiossa jo alkumetreille? Arto pohtii blogissaan organisaatiolähtöisyyden sudenkuoppia palvelukehityksessä.
Mistä syntyvät ketteryys ja kokeilut käytännön toimintatapoihin? Lue Juhan vinkit.
Tässä blogisarjassa pohdimme organisaatiolähtöisyyden, kulttuurin ja johtamisen sekä toimintatapojen sudenkuoppia, joiden yli julkisten organisaatioiden on ponnistettava voidakseen hyödyntää digitalisaation ja teknologisen kehityksen tarjoamat mahdollisuudet toimintansa kehittämiseen – siis aidosti vaikuttavaan digiloikkaan.
