Recoding-podcastin 6. tuotantokaudella minulla on ollut ilo jututtaa kokeneita, rohkeita ja näkemyksellisiä johtajia ja johtamisen kehittäjiä siitä, mitä tulee osata jatkuvan muutoksen ajassa. Viimeiseen jaksoon sain vieraaksi Valmet Automotiven henkilöstöjohtaja Tomi Salon juttelemaan siitä, miten rakennetaan muutosketterä organisaatio. Kuuntele jakso SoundCloudissa, Spotifyssa tai katso YouTubessa!
Kyvykkyys määritellään yleisesti tunnustetun määritelmän yhdistelmäksi rakenteita, toimintamalleja ja työkaluja sekä ihmisten osaamista. Itse hyödynnän samaa jaottelua muutoskyvykkyyden purkamisessa. Muutoskyvykkyys pitää sisällään 1) johtamisen, yhteistyön ja viestinnän rakenteet, 2) muutosten johtamisen ja läpiviennin toimintatavat ja työkalut idealla ”ei keksitä pyörää joka muutoksessa uudelleen” sekä 3) johdon, esihenkilöiden, projektipäälliköiden, toiminnan kehittäjien ja muiden muutoksentekijöiden sekä koko henkilöstön osaamisen. Osaamiseen olemme pureutuneet podcast-kauden alkujaksoissa.
Entä mitä on ketteryys erityisesti muutoksissa puhuttaessa? Kyse on minusta ennen kaikkea siitä, että organisaatio eli siinä työskentelevät ihmiset pystyvät omaksumaan omaan työhönsä vaikuttavia muutoksia ilman isompaa kipuilua ja usein varsin nopeassa tahdissa.
Rakenteet – kahle vai öljy?
Usein kuulee väitettävän, että rakenteet kahlitsevat ketteryyttä ja kyvykkyyttä muuttua. Itse en tätä allekirjoita. Kun johtamisen, dialogin ja viestinnän rakenteet ovat kunnossa, nopea reagointi markkinaan, asiakastarpeisiin tai muihin muutoksen ajureihin on mahdollista.
Kun työssämme analysoimme organisaatioiden muutoskyvykkyyttä, näemme, että isoissakin organisaatioissa muutosta vauhdittavat rakenteet ovat monesti varsin heikossa hapessa.
Keskustelu Tomi Salon kanssa ja esimerkit Valmet Automotiven Uudenkaupungin autotehtaalta vahvistavat käsitystäni. Kahleen sijaan rakenteet, kuten johtamisjärjestelmä ja viestinnän käytännöt, ovat kuin öljy, joka saa muutokset sujumaan liukkaasti. Kaiken pohjana on Tomin mukaan avoimuus ja läpinäkyvyys. Muutokset eivät tule ihmisille puskista, kun koko porukka – Uudessakaupungissa vajaa 5 000 ihmistä – on koko ajan kartalla siitä, miten bisnekselle menee ja mitä asiakkaissa tapahtuu.
Osallistaminen – näennäistä vai aitoa?
Kun puhutaan osallistamisesta strategiatyössä, mieleeni tulee aina kuulemani esimerkki yrityksestä, jossa henkilöstöä osallistettiinoikein urakalla. Kun uusi strategia esiteltiin, kukaan ei tunnistanut siitä kädenjälkeään tai ajatuksiaan. Ja siitähän ei hyvää seurannut.
Tomi kertoo vähän toisenlaisen esimerkin, joka sekin on omiaan lisäämään ketteryyttä omaksua muutoksia ja valmistautua tulevaan, välillä turbulenttiinkin maailmaan. Mitä jos henkilöstö todella paneutuu miettimään sitä, mihin toimintaympäristö on menossa ja mitä se voi organisaatiolle ja myös itselle tarkoittaa? No sehän tarkoittaa sitä, että oma pohdinta valmistaa itseä kohtamaan tulevia muutoksia, ja kollegoiden mietintä rikastaa omaa ajattelua.
Luottamushenkilöt – pakollinen paha vai tärkeä voimavara?
Kun muutoksissa analysoidaan vaikutuksia eri sidosryhmiin, pyrin aina lisäämään listaan luottamushenkilöt. Moni organisaatio näkee heidät pakollisena pahana – onneksi moni myös isona voimavarana ja usein loistavana kanavana jatkuvaan kaksisuuntaiseen viestintään ja vaikuttavaan vuoropuheluun.
Näin myös Uudenkaupungin autotehtaalla, jossa päätoimisten luottamushenkilöiden määrä päätetiin nostaa yhdestä viiteen. Podcastissa Tomi kertoo tämän päätöksen taustoja ja hyötyjä. Kannattaa kuunnella tarkasti, sillä tässä on monella organisaatiolla opittavaa, kun rakennetaan muutosketterää organisaatiota.
