Blogi • 10.11.2021

Muutoksen mittaamisen ABC

Muutoksen mittaamisen ABC

Recoding-podcastin 6. kauden avausjaksossa kollegani Heikki Lehtola kysyi minulta, milloin minusta muutos on onnistunut. Vastasin kuta kuinkin näin: Kun 1) ihmiset kokevat, että muutos on onnistunut. 2) toiminta ja käyttäytyminen ovat muuttuneet halulla tavalla ja 3) tavoitellut hyödyt on saavutettu. 

Kaikkia näitä kolmea asiaa voi ja pitää mitata muutoksen aikana. Erityisesti isoissa ja ei-inkrementaalisissa muutoksissa hyödyt näkyvät usein viiveellä tai tietyn yksittäisen muutoksen vaikutusta on vaikea luotettavasti todentaa sellaisissa mittareissa kuin liikevaihto tai asiakaskokemus. Mutta eipä hätää, sillä ihmisten kokemus muutoksessa ja toiminnan muuttuminen korreloivat vahvasti hyötyjen saavuttamiseen. Toisaalta, jos ihmisten kokemus muutoksesta on negatiivinen, on turha luottaa siihen, että hyödyt ovat pian poimittavissa. 

Recoding-podcastin kolmannessa jaksossa keskustelemme Lotta Vuoriston kanssa muutoksen läpiviennistä ja muutoksen etenemisen mittaamisesta. Lotta vastaa KONE:n yrityskulttuurista ja sen kehittämisestä globaalisti.

Mitä on muutoksen mittaaminen?

Muutoksen mittaaminen on simppelisti määriteltynä muutoksen etenemisen seurantaa – pulssilla olemista siitä, eteneekö muutos haluttuun suuntaan – ja muutoksen johtamista tiedon, ei tuntuman pohjalta.

Kokemusmittaukseen paras työkalu on säännöllinen kysely, joka on tehty vastaajalle äärimmäisen yksinkertaiseksi ja jossa hän näkee edellisen vastauksena. Tämä takaa, että tulokset ovat luotettavia, koska vastaaja tekee aina tietoisen päätöksen päättäessään muuttaa vastaustaan. Toistaiseksi en ole törmännyt niin hyvää työkaluun kuin mitä 1,5 vuotta sitten hankkimamme Celkee Insight on.

Toiminnan muutoksen mittaaminen onnistuu vastaavalla työkalulla kuin kokemuksenkin mittaaminen. KONEen Lotta Vuoristo, jonka sain vieraakseni Recoding-podcastiin, kertoo mielenkiintoisesta tavasta, jolla toiminnan muutosta seurataan. Oman käyttäytymisensä sijaan ihmiset arvioivat sitä, mitä he näkevät ympärillään: onko johdon, oman esihenkilön tai kollegan toiminta muuttunut? Lisäksi myös järjestelmistä saadaan hyvää dataa tietyntyyppisissä muutoksissa.

Miksi – johdatko muutosta laput silmillä?

Minulta ja kollegoiltani kysytään usein, miksi muutosta pitäisi mitata. ”Kyllähän me sitten näemme hyötyjen arviointivaiheessa, oliko muutos onnistunut”, kuuluu argumentti mittausta vastaan. Tässä kohdassa selviää usein, että hyötyjen arviointi tehdään 6–18 kuukautta projektin päättymisen jälkeen, jolloin kysymme: ”Mitä jos silloin selviää, että hyötyjä ei saavutettukaan?”

Muutoksen mittaaminen säännöllisesti tuottaa kuvaa todennäköisyydestä, jolla muutos on onnistumassa. Jos mittarit näyttävät, että ihmiset kokevat ymmärtävänsä yhä paremmin, miten muutos heihin konkreettisesti vaikuttaa, ja pystyvänsä alkaa toimia uudella tavalla, muutoksen onnistumisen todennäköisyys kasvaa. Vastaavasti jos kokemus on pohjamudissa tai trendi kääntyy alaspäin, muutoksen onnistumisen todennäköisyys laskee.

Toinen peruste mitata muutosta säännöllisesti on yleensä varsin niukkojen resurssien kohdentaminen. Tämä toki edellyttää sitä, että vastaajat saadaan ryhmiteltyä esimerkiksi rooliin, yksikön, maan tai muun avainmuuttujan perusteella. Näin pystytään näkemään, miten esimerkiksi tietyssä yksikössä ja maassa työskentelevät esihenkilöt kokevat muutoksen ja kohdentamaan muutoksen johtamisen toimenpiteitä niille ryhmille, joilla kokemus on muita heikompi tai kääntymässä laskuun.

Miten usein muutosta pitäisi mitata?

Se, kuinka taajaan muutoksen etenemistä tulisi mitata, riippuu muutoksen luonteesta. Kuten Lotta podcastissa puhuu, esimerkiksi kulttuurin muutoksessa näkyviä tuloksia voidaan saada aikaan parhaimmillaan kuudessa kuukaudessa. Siksi niissä mittausten väli voi olla harvempi.

Toisissa muutoksissa on perusteltua mitata etenemistä 3–4 viikon välein. Tällaisia muutoksia ovat esimerkiksi yritysostot ja fuusiot, organisaatiomuutokset sekä toimintamallien uudistukset, joissa vanhasta mallista olisi syytä oppia pois nopeasti ja alkaa toimia uuden, tietyssä ajanhetkessä voimaan astuvan uuden tavan mukaisesti.

Recoding-podcastin 6. tuotantokaudella pureudumme siihen, mitä johtajan, esihenkilön ja ihan jokaisen meistä tulee osata, kun muutos on jatkuvaa. Kuuntele Spotifyssa, SoundCloudissa, tai voit katsella jakson YouTubesta!

Auli Packalén

Auli Packalén

Auli työskentelee CCEA Oy:ssä johtavana konsulttina sekä brändistä ja palveluista vastaavana johtajana. Hän on muutosten asiantuntija, jonka erityisosaamista ovat kompleksisten muutosten läpivienti, muutoskyvykkyyden kehittäminen, ylimmän johdon muutosvalmennukset ja muutosportfolion johtaminen.

Linkedin profileTwitter profile

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.