Some ten years ago I took part in training about agile software production methods. There were about two dozen information technology professionals present and again I was the only woman – a situation I’ve become very accustomed to, working in a male-dominated field. Along the years, I’ve called my experience the Smurfette feeling.

You remember the Smurfs? They are the small, blue, apparently male creatures, all dressed in a white hat and trousers. They live in Smurf village and they all seem to lack a personal identity and personality. And then there’s Smurfette. Smurfette has long blond hair and a white dress, and she’s the only female Smurf.

Our trainer gave us a group assignment that required innovation. We were divided into four groups, and each group was given a number. Then the trainer wrote a number on a piece of paper and put it aside, saying that this was the group that would win.

Our group, the one with the only woman (me, Smurfette) was by far the fastest and most efficient. And in the end, we found out that the trainer was right about the winning team, explaining that having been training people around the world it had become clear that if a male-dominated group has a team with at least one woman, that’s the team that will almost always win. The trainer had understood a key lesson: diversity feeds creativity. Being a woman was not the magic word. Similarly, in a female-dominated group, a team with a man in it is probably going to be the most efficient. The winning team may be diverse also ethnically or in terms of the age distribution. The team that represents the most different viewpoints and approaches regarding the problem will be the most innovative and efficient.

Later I have noticed that international studies have confirmed this phenomenon over and over again. Diversity feeds creativity and increases productivity and the number of innovations. Different people find different angles and new approaches to problems. And it’s not just about diversity helping to find new angles, it also forces you to be better prepared, explain your own point of view better and in all ways take your team members better into account. What’s more, the experience of equality that is the requirement of genuine diversity makes people enjoy their work better and also feel safer. It also makes people more committed.

Hearing out all viewpoints is important not only in order to increase productivity and innovation, but also for the sake of being just and equal. In terms of social fairness, it is not insignificant which challenges we begin to solve, whose problems are considered such that mental capacity and resources are invested to solve them and what is the direction we should be taking our world.

The society of the future will be digital. It is based on solutions provided by information technology. This is why we, experts in digitalisation, have a large role to play and also shoulder much of the responsibility of what kind of society and services will be built. And it’s not insignificant who the people are that are involved in this building work.

In order for diversity to work, we not only offer everyone the same opportunities, but also take into account any special needs people may have. The needs of a young single person in a wheelchair are probably different from those of a sole parent with three children. A person recently moved to Finland for work probably needs different kind of attention than a Finnish, semi-retired person with lots of experience. Each individual will also bring their own, unique strengths into the equation. A good employer will spot these strengths and provide the best conditions for their development. And this palette also changes during each person’s life cycle, sometimes quite abruptly.

Neither must we be blind to the fact how our old structures and operating culture may feed the success of certain people at the expense of other groups. We are often so accustomed to these structures that we need a proper shake-up to step into the shoes of another person to realise that things could also be done differently.
I would also challenge Smurf village totalitarianism in which the blue Smurf with a white hat is the norm and anyone deviating from it is only seen as a representative of their own special group, as a person that doesn’t fit in with the rest. In reality, almost every individual represents, seen from a specific viewpoint, at least one minority, and more often several. So the blue and white uniformity of the Smurf village may actually be a mirage, hiding many different colours, personalities and individual opinions. Recognising them and expressing your viewpoint clearly and respectfully of others will open the door to enriching interaction.

Kristiina Härkönen

Kristiina Härkönen

Kristiina työskentelee Goforella kestävän kehityksen johtajana – unelmatyössään. Hän on ollut aina intohimoinen paremman tulevaisuuden rakentaja niin ihmisille kuin planeetalle. Hän uskoo, että teknologia ja digitalisaatio voivat olla merkittäviä tekijöitä aikamme isompien haasteiden ratkaisuissa. Samaan aikaan ne ovat usein myös haasteiden aiheuttajia. Teknologia itse on neutraali asia, ihmiset päättävät kuinka sitä käytetään. Meidän täytyy määritellä mihin tarkoitusperiin osaamistamme ja resurssejamme käytämme. Yritysten tulee ymmärtää vastuunsa kestävän tulevaisuuden rakentajina. Kristiina on ollut Goforella vuodesta 2003 ja sinä aikana nähnyt yrityksen kasvun kuudesta työntekijästä 600 henkilön työyhteisöön. Hän on työskennellyt ohjelmistokehittäjänä, arkkitehtuurin ja projektijohtamisen konsulttina sekä myynnissä liiketoimintajohtajana. Vapaa-ajalla Kristiina nauttii luonnossa rentoutumisesta, metsäseikkailuista koiransa kanssa.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.

Sain vieraakseni Filosofian Akatemian toimitusjohtajan Karoliina Jarenkon, ja keskustelimme työelämän muutoksesta ja johtamisesta. Kuuntele podcast tai lue artikkeli alta:

Filosofian Akatemia yhdistää työ- ja tiede-elämää. Karoliinan mukaan tavoitteena on “​puuhata Suomeen parempaa työelämää”​. Akatemialaiset puhuvat aktiivisesti sisäisestä motivaatiosta, tulevaisuuden työelämästä, unelmista ja hyvästä elämästä. Sen lisäksi Akatemia tekee itse tutkimusta, tällä hetkellä esimerkiksi itseohjautuvista organisaatioista.

Itseohjautuvuus on aihe, joka on viimeisen vuoden aikana räjähtänyt suomalaisessa bisnesmaailman keskustelussa. Tällä hetkellä pohditaan paljon, mitä itseohjautuvuus voi tarkoittaa organisaatiolle ja miten sitä voidaan toteuttaa. Me olemme Goforella rakentaneet yrityksemme alun alkaen itseohjautuvaksi, ja onnistuttu siinä hyvin. Karoliina näkee itseohjautuvuudessa jotain hyvin perisuomalaista: matalat valtahierarkiat, hyvä luottamus, valveutuneisuus ja ajatus jokaisen yksilön merkityksestä.

“​Tässä olisi jotain ihan vientituotteeksi saakka! Suomeenhan tarvitaan järjetön määrä osaajia, ja tällä teemalla voisi vähän paukutella henkseleitä. Maailmalla toimivat ohjelmistoyritykset ovat kertoneet, että he voittavat kilpailun parhaista koodareista, ei parempien palkkojen vaan organisaatiokulttuurin ansiosta. Tämä on tarina, jossa on paukkuja vaikka mihin: meillä on maailman paras työelämä.”

Miksi itseohjautuvuus?

Työelämän muutoksesta puhutaan paljon ja kehitys on vauhdikasta. Tietotyö ja asiantuntijuus ovat lisääntyneet suhteessa suorittavaan työhön, ja työn luonne ja organisoituminen on muuttunut. Teknologia mahdollistaa tiedon liikkumisen organisaation sisällä yhä tehokkaammin. Tällaisessa nopeasti muuttuvassa, yhä kompleksisemmassa toimintaympäristössä organisaatioilta vaaditaan parempaa kykyä uudistua jatkuvasti. Itseohjautuva organisaatio on lähtökohtaisesti uudistumiskykyisempi kuin hierarkkinen. Se tunnistaa paremmin heikkoja signaaleja, on innovatiivisempi ja pystyy tehokkaammin kokeilemaan uusia toimintamalleja.

Yhdeksi tärkeäksi keskustelunaiheeksi työelämän saralla on noussut asiantuntijatyön johtaminen; kun arvo syntyy luovasta kohtaamisesta, ei sitä voi johtaa ennalta samoin kuin suorittavaa työtä. Asiantuntijuuden johtamisessa avain voikin olla juuri itseohjautuvuus.

Miten itseohjautuvaa asiantuntijuutta johdetaan?

Itseohjautuvan organisaation johtaminen on suunnan näyttämistä ja yhteisön ohjaamista. Organisaatiolta vaaditaan uudistumiskykyä ja sitä tulee tukea ja kannustaa myös henkilöstössä. Itseohjautuvuus voi näkyä esimerkiksi uusien bisnesmallien luomisena, jota varten kaikkien aivot, silmät ja korvat valjastetaan käyttöön.

Goforella johtaminen perustuu siihen, että päätöksiä tehdessä kaikilla on käytettävissään sama tieto. Ja tämän teknologia onkin mahdollistanut tuomalla välineitä sekä yhteydenpitoon että tiedon läpinäkyvyyteen. Karoliinakin huomauttaa, että esimiehen perinteiselle roolille tiedon välittäjänä ylä- ja alakerran välillä ei ole enää tarvetta, kun tieto on vapaasti saatavilla esimerkiksi Slackissa. Tiedon ollessa kaikkien nähtävissä uudet ideat myös kehittyvät ja jalostuvat vauhdilla.
“Me ei pystytä sanomaan, että ‘stop, älkää ajatelko, meillä on ideointipalaveri ensi keskiviikkona, sitä ennen tätä ei saa ajatella’.”

Karoliinan mukaan työntekijän autonomian kasvaessa tulee johdon ja hallituksen roolin muuttua kumppanimaiseksi. Hän uskoo, että suunnan näyttämisen ja hengenluomisen ohella johtajuus on menossa suuntaan, jossa johtajan tehtävä on luoda toiminnallisia rakenteita, jotka määrittelevät pelisäännöt ideoiden kokeilulle käytännössä. Johtaja johtaa mahdollisimman vähän sisältöä. Sisällön sijaan hän ohjaa muotoa. Myös Goforella ideoiden realisoiminen on identifioitu yhdeksi strategiseksi kysymykseksi.

Miten rakkaus liittyy itseohjautuvan organisaation johtamiseen?

Karoliina ei usko, että johtajuuden tarve tulevaisuudessa katoaa. Hän kuitenkin povaa, että johtajuudesta tulee ​jaettua.​ Jaetussa johtajuudessa tärkeää on, että kaikki saavat äänensä kuuluviin ja kokevat itsensä arvostetuksi. Jotta syntyy uutta ja arvokasta, täytyy tukea mielipiteiden monimuotoisuutta. Johtajuuden jakamista ei voi kuitenkaan käskeä, vaan se vaatii oikeanlaisen ilmapiirin luomista ja kannustamista.

Karoliinan mukaan tunneilmaston luominen on avainasemassa itseohjautuvan organisaation toiminnassa. Jotta henkilöstön osaaminen saadaan todella hyödynnettyä, on tärkeää luoda kulttuuri, jossa ihmiset haluavat ja uskaltavat heittää ideoita.

“Ihmisille on äärettömän epämiellyttävää antaa omat powerpointtinsa keskeneräisenä nähtäväksi, koska meillä on sellainen kulttuuri, että asiantuntijan pitää osata”, 
Karoliina toteaa.​ ​Tästä häpeän kulttuurista organisaatioissa on päästävä eroon.

Olen Karoliinan kanssa samaa mieltä siinä, että ilmapiirin pitää kannustaa yhdessä tekemistä ja positiivista draivia työtä kohtaan. Tarvitaan rakkautta toisessa olevan timantin hiomiseen ja potentiaalin esiin tuomiseen. Juuri tähän rakkauteen itseohjautuvan organisaation johtamisen tulisikin tähdätä.

Uskotko sinä muutokseen? Siihen, että voit muuttaa maailmaa paremmaksi ihmisille ja ympäristölle?
Tutustu uuteen julkaisuumme ja asiantuntijoidemme näkemyksiin: Recoding change

Avatar

Mikael Nylund

Mikael on Goforen johdon konsultoinnin palveluista ja yritysjärjestelyistä vastaava johtaja sekä toimitusjohtajan sijainen. Hän on työskennellyt Goforessa vuodesta 2010 lähtien ja auttanut sinä aikana lukuisia organisaatioita polulla kohti digitaalista liiketoimintaa. Mikael ajattelee, että parempi tulevaisuus tehdään teknologian avulla ihmisten ehdoilla.

Piditkö lukemastasi? Jaa se myös muille.