Pitkissä muutoshankkeissa on keskeistä pitää kirkkaana mielessä, miksi muutosmatkalle on alun perin lähdetty ja mitä tuloksia muutoksella tavoitellaan. Mitä muita elementtejä onnistuneessa liiketoimintamuutoksessa lopulta on? Miten varmistaa, ettei muutoskokonaisuus jää vaikeasti lähestyttäväksi tai epäselväksi? Entä miten saada organisaation johto mukaan tälle matkalle?
LähiTapiola Henkiyhtiössä on tehty liiketoimintamuutokseen ja järjestelmien uudistamiseen tähtäävää matkaa jo pari vuotta. Muutosmatkalla tavoitellaan merkittävää asiakaskokemuksen tasonnostoa ja sen myötä saatavaa liiketoiminnan kasvua.
Goforen toukokuisessa Leading Change -tapahtumassa puhuneet johtaja ja uudistumishankkeen omistaja Veera Lammi sekä muutosjohtamisen johtava asiantuntija Jenni Koski jakoivat parhaat oivallukset ja eväitä muutosreppuun.
Yhteinen matka, selkeät tavoitteet
Liiketoimintamuutokseen tähtäävää muutoshanketta on konkretisoitu LähiTapiolassa kuvaamalla sitä laivamatkana. Laivamatkan mielikuvaan ja tavoitteissa siintävään aarresaareen palataan LähiTapiolan muutosviestinnässä sen henkilöstölle eli elämänturvaajille toistuvasti.
– Olemme viestineet muutosmatkasta onnistuneesti laivamatkan vertauskuvalla. Olemme tässä kaikki samassa kyydissä seilaamassa kohti aarresaartamme. Osa toimista on näkyviä ja tapahtuvat kannella. Osa toimista on taas kannen alla tapahtuvaa, mutta silti tärkeitä, meitä kohti liiketoimintatavoitteitamme vieviä asioita, Veera Lammi kiteyttää.
Kilpailuetua muutoskyvykkyydellä
LähiTapiola Henkiyhtiö on luotsannut muutosmatkaansa menestyksekkäästi jo toista vuotta. Yhdessä Goforen muutosjohtamisen ammattilaisten kanssa on rakennettu vahvaa pohjaa onnistuneelle muutokselle.
Kuten kaikissa muutoksissa, myös LähiTapiola Henkiyhtiön muutoksessa on tekninen puoli ja ihmispuoli. Lammi ja Koski korostavat ihmispuolen muutoksen johtamisen tärkeyttä.
Onnistuneen muutosmatkan kulmakiviä ovat rehellisyys, avoimuus ja kutsu aitoon dialogiin. Ja sen tosiasian hyväksyminen, ettei mikään muutosmatka ole vain aurinkoa ja laineen liplatusta; myös Henkiyhtiön matkalle on mahtunut myrskyjä ja ohitettuja karikoita.
– Muutosmatkat ovat luonteeltaan aina tavalla tai toisella sumuisia. Tämän ääneen sanominen luo ihmisille monesti hallinnantunnetta muutosmatkan keskellä. Ymmärretään, mikä muuttuu ja miksi. Ymmärretään oma rooli ja odotukset. Uutta saa kokeilla ja harjoitella, ja uuden oppiminen tapahtuu yhdessä, Jenni Koski toteaa.
Jokaista onnistunutta muutoshanketta yhdistää johdon vahva tuki
Lammi ja Koski listaavat kolme kysymystä, joita organisaatioiden johto monesti pohtii muutosjohtamisen pohjaa rakentaessa:
- Mitä muutosjohtamisella tarkalleen ottaen tavoitellaan?
- Milloin on oikea hetki aloittaa muutosjohtamisen toimet?
- Entä paljonko muutosjohtamiseen on järkevää investoida?
Miten näihin tulisi vastata?
– Muutosjohtamisen tulee aina tukea liiketoiminnan kasvua. Siksi muutosjohtamiseen tehtävän investoinnin näkökulmasta hyvä peukalosääntö on, että mitä suurempi liiketoiminnan muutoshanke, sitä suurempi ihmisten muutostuki sille myös tarvitaan. Muutoksilla tavoitellut liiketoiminnalliset hyödyt toteutuvat kestävästi vasta, kun ihmiset omaksuvat uudet toimintatavat osaksi arjen toimintaansa, Lammi tiivistää.
Mitä yhteistä on muutosjohtamisella ja avokadoilla?
Suurten muutoshankkeiden alkaessa moni organisaatio pohtii, milloin on oikea hetki aloittaa muutoksen johtaminen?
Jenni Koski jakaa oivaltavan, maadoittavan esimerkin: muutosjohtamisen oikean hetken määrittäminen on kuin avokadon saaminen syöntikuntoon. Ensin se on liian raaka, pari päivää juuri sopivan kypsä, kunnes jo luiskahdetaan pilaantuvan puolelle. Oikean hetken määrittäminen on siis varsin hankalaa.
– Työ alkaa muutoskyvykkyyksien ja prosessien rakentamisesta. Kaikki tämä mieluummin hieman liian aikaisin kuin myöhässä, Koski tarkentaa.
– Näen, että aikataulun määrittämisen näkökulmasta muutosjohtaminen tulee aloittaa yhtä aikaa hankkeen toteutuspäätöksen kanssa. Liiketoimintaa tukevan muutosjohtamisen kohdalla kyse ei niinkään ole siitä, että onko meillä siihen varaa. Kyse on siitä, onko meillä varaa jättää se tekemättä, Lammi toteaa.
Muutosjohtamisen tulee olla tiedolla johdettua
Johtoryhmällä on tunnetusti monia mittareita, joita heidän odotetaan seuraavan viisaan päätöksenteon tueksi.
Myös muutosjohtamisen vaikutusta kannattaa mittaroida. Mutta miten saada johto innostumaan jälleen uudesta mittaristosta, jota tullaan seuraamaan vuosia?
– Muutosjohtamisen tulee johtaa tiedolla. Näin se integroituu myös johdon työskentelyyn. Meille muutoskokemusmittaus on ollut keskeinen johdon työkalu muutoksen vauhdin ja etenemisen analysointiin. Lammi kertoo.
Ryhdistä muutosjohtamisen tavoitteet: Kvartaalitavoitteet per sidosryhmä
Lammi ja Koski kääntävät huomion muutoshankkeen isoihin tavoitteisiin sekä siihen, että suuretkin tavoitteet saavutetaan palastelemalla ne sidosryhmittäin ja selkeisiin, kvartaalikohtaisiin vaiheisiin.
Henkiyhtiö LähiTapiolalla on hyödynnetty osallistamisen keinoja paitsi sidosryhmien, myös heidän muutostarpeidensa tunnistamisessa.
Eväsreppu onnistuneelle muutosmatkalle
- Muutosjohtaminen käyntiin heti alusta alkaen.
Määrittele muutoksen olemus ja lähestymistapanne siihen. Analysoi yhdessä ihmisten kanssa, mitä muutoksella tavoitellaan. Ja jotta johdolla on parhaat edellytyksen onnistua muutosjohtamisen roolissaan, on tärkeää huolehtia myös johdon muutoskyvykkyydestä tai -taidoista. Tätä voi olla esimerkiksi muutoksen yhteisen sanoituksen määrittely ja muutosjohtamisen valmennus.
Tunnista sidosryhmien tarpeet, muutospolku ja peilaa tekemistä tavoitteisiin
On keskeistä tunnistaa, mitä eri sidosryhmien osalta tavoitellaan – mikä on se konkreettinen muutos, mitä heidän kohdallaan pitäisi tapahtua. Pysähtykää näiden äärelle kuukausittain: mitä tässä kvartaalissa pitää eri sidosryhmien kanssa saada aikaan? Pidä siis aarresaari aktiivisesti ihmisten mielissä.
Kuka tekee ja mitä? Roolit kuntoon!
Paras tiimi viemään muutosta eteenpäin on usein koostumukseltaan vaihteleva ja linkissä kulloisiinkin tavoitteisiin. LähiTapiolan muutosmatkaa on tehty ja johdettu talon omien huippuammattilaisten voimin ja vipuvoimaa on saatu Goforen muutosjohtamisen ammattilaisilta.