Olen itse tullut työelämään aikana, jolloin organisaatioiden toimintaympäristöt olivat stabiilimpia ja ennakoitavampia. Myös johtamisihanne oli varsin erilainen: johtaja tai esihenkilö oli se, jolla piti olla vastaus kaikkeen.
Nykymenoa kuvataan usein VUCA-maailmaksi. Lyhenne tulee englanninkielisistä sanoista volatility, uncertainty, complexity ja ambiguity. Selkokielellä suomeksi voisi puhua ympäristöstä, jota on ”vaikea ennakoida ja mahdoton hallita”. Tässä ajassa ei pötkitä pitkälle johtamisen ja esimiestyön opeilla, jotka pohjautuvat viime vuosisadalle – ja usein vieläpä sen alkupuolelle.
Lainaus ”vaikea ennakoida ja mahdoton hallita” on johtamisantropologi Andreas ’Anttu’ Forsbergilta, jonka sain vieraaksi Recoding-podcastiin ja joka on kehittänyt ja havainnoinut johtamista 25 vuotta.
Antun kanssa käymäni keskustelu kirvoitti miettimään, miten jokainen johtamisroolissa toimiva voisi testata, täyttääkö oma osaaminen jatkuvan muutoksen ajan vaatimukset. Syntyi neljän kohdan pikatesti.
Käytäpä muuta minuutti aikaasi, ja pohdi, kumpi alla olevien ”minicasien” vaihtoehdoista kuvaa paremmin ajatteluasi ja toimintaasi.
- Vastausautomaatti vai utelias kysyjä?
Olette valmistelemassa toimintamallin muutosta yksikössä, jota johdat. Millaisen roolin otat?
- Kuuntelen muiden ajatuksia. Ajattelen kuitenkin, että oman kokemukseni pohjalta minulla on paras ymmärrys siitä, mikä on olennaista ja miten malli pitää rakentaa – usein yksityiskohtia myöten.
- Kysyn kysymyksiä, jotta yhdessä ymmärrämme paremmin, mitä mallilla ollaan ratkaisemassa, ja tunnistamme asiat, joita on vain lähdettävä kokeilemaan ennen kuin voimme saada vastauksia.
- Kuunteletko vastataksesi vai ymmärtääksesi?
Viette läpi muutosta organisaatiossasi. Yhdessä tiimissä tämä herättää suurta tyytymättömyyttä, ja sinut johtamisroolissa toimivana on hälytetty keskustelemaan asiasta. Kumpi tapa kuvaa sitä, miten yleensä toimit:
- Annan yksikön ihmisten kertoa asiasta, jotta voin puolustautua ja perustella muutosta ja osoittaa, että he ovat vain muutosvastarintaisia.
- Annan yksikön ihmisten kertoa asiansa ja yritän ymmärtää muun muassa jatkokysymysten avulla, mistä tyytymättömyys kumpuaa ja mitä esteitä muutoksen tiellä kenties on ja miten niitä voisi poistaa.
- Onko epäonnistuminen häpeällinen virhe vai yhteinen oppimiskokemus?
Pitkään suunniteltu uusi toimintamalli ei kerta kaikkiaan toimi käytännössä, ja sen suunnittelussa on selvästi tehty arviointivirheitä eikä kaikkia riippuvuuksia ole otettu huomioon. Miten yksikön johtajana toimit?
- Korostat sitä, että virheitä ei saa tehdä, ja uskot, että syyllistämällä projektipäällikköä ja -tiimiä vastaavaa ei enää tapahdu.
- Asian märehtimisen sijaan mietitte yhdessä, mistä valuvika toimintamallissa johtuu, miten sen voisi korjata ja miten vastaavalta voitaisiin jatkossa välttyä.
- Fanitatko sankarijohtajaa vai johtajuutta, joka saa suuntaamaan energian oikein?
Vuosi lähestyy loppuaan ja liiketoimintanne on kasvanut hienosti. Miten johtajana valotat sitä, mikä on onnistumisten takana?
- Julistat sitä, mitä itse olet tehnyt kasvun eteen, ja nostat esille yksilöitä ja heidän yksittäisiä huippusuorituksiaan.
- Iloitset siitä, että ihmiset ovat kokeneet yhteisen tavoitteen merkityksellisenä ja halunneet suunnata energiaansa ja ponnistella onnistumisten eteen.
Jos valitsit useimmissa kohdissa B-vastauksen, sinulla selvästi on eväitä johtaa ihmisiä ja liiketoimintaa ympäristössä, jota emme voi oikein ennakoida emmekä varsinkaan hallita.
Recoding-podcastin 6. tuotantokaudella pureudumme siihen, mitä johtajan, esihenkilön ja ihan jokaisen meistä tulee osata, kun muutos on jatkuvaa. Kuuntele Spotifyssa, SoundCloudissa, tai voit katsella jakson YouTubesta!
