Alkuperäinen artikkeli on julkaistu MustReadissa 4.4.2022.
Sote-uudistus on poikkeuksellisen suuri uudistus, jossa ihmislähtöinen johtajuus korostuu erityisen vahvasti. Käytännön työkaluja ihmislähtöiseen muutoksen johtamiseen on onneksi saatavilla.
Suomalaisella julkisella sote-sektorilla on käynnistynyt historiallisen suuri murros. Käytännössä sote-uudistus koskee tavalla tai toisella kaikkia suomalaisia ja yli 200 000 sote-alan ammattilaista.
Näin valtavaa muutosta ei saada onnistumaan ilman muutosjohtamista, jossa ihmiset otetaan alusta asti osallisiksi muutoksen tekemiseen.
“Sote-alalla toimiville loppukäyttäjät eli asiakkaat ja potilaat ovat aina prioriteetti numero yksi. Työ halutaan tehdä hyvin ja laadusta tinkimättä. Muutokset heijastuvat lähes aina loppukäyttäjiin ja henkilöstön täytyykin saada selkeitä vastauksia, miksi muutosta tehdään”, toteaa Goforen ihmislähtöiseen muutokseen keskittyneen tytäryhtiön CCEA:n konsultti Petra Alijärvi.
Priorisointia vaaditaan
CCEA:n muutaman vuoden takaisen selvityksen mukaan organisaatioissa on käynnissä keskimäärin 12 samanaikaista muutosta, pahimmillaan kymmeniä.
Sote-uudistuksessa työntekijöiden rooleihin ja tehtäviin on odotettavissa muutoksia samaan aikaan kun esimerkiksi tietojärjestelmiä uusitaan.
“Ihmisillä ja organisaatioilla on muutosten varalle rajallinen kapasiteetti käytössään. Hyvä johtaminen mahdollistaa muutoksen menestyksekkään läpiviemisen päivätyön rinnalla”, arvioi johtava konsultti Minna Kivimäki.
Iso muutoskokonaisuus vaatii Kivimäen mukaan johtajalta priorisointia ja suunnan näyttämistä mutta myös selkeitä toimenpiteitä, joilla kannustetaan, palkitaan ja huomioidaan pieniä asioita arjessa, kun muutos lähtee toteutumaan. Nämä ruokkivat muutosta positiivisesti.
“Lisäksi johtajalta vaaditaan valtavasti sitkeyttä ja kärsivällisyyttä. Puhutaan suurista kokonaisuuksista, joiden toteutuminen kestää vuosia. Ei voi lyödä hanskoja tiskiin, kun ongelmia alkaa tulla eteen.”
Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?
Jo ennen muutoksen alkamista on suunniteltava, miten otetaan mukaan ihmiset, joita muutos koskee. Muutoksen suunnittelu yhdessä näiden ihmisten kanssa on Kivimäen mukaan jo osa muutoksen toteuttamista ja läpivientiä:
“On turha ajatella, että muutos suunnitellaan ensin jossain poterossa, ja sitten se vain pullautetaan ulos. Tällä tavalla varmistetaan vain mahdollisimman suuri muutosvastarinta.”
Itsekin pitkään hoitoalalla työskennelleen Alijärven mukaan on erittäin tärkeää sanoittaa muutoksen perusteet ja motivaatio työntekijöille.
“Kun lähdetään tekemään muutosta, erityisesti sote-puolella, pitää tehdä erittäin selväksi se, mitä pitää tapahtua, jotta asetettu tavoite saavutetaan.”
Onnistuneen muutoksen taustalla on molempien asiantuntijoiden mukaan aina tilanne, jossa ei oleteta ihmisistä tai organisaatioista mitään, vaan otetaan aidosti selvää kuuntelemalla ja keskustelemalla.
Työkaluina voi käyttää haastatteluja, kyselyjä ja työpajoja. Tuloksiin on myös reagoitava.
“Näennäisosallistaminen on parempi jättää tekemättä”, Kivimäki toteaa.
Vuoropuhelulla saadaan rakennettua yhdessä reitti onnistuneeseen muutokseen.
Osaaminen esiin ja käyttöön
Hoitotyön ammattilaisilla on valtava määrä osaamista, jota kannattaa ehdottomasti hyödyntää, muistuttaa Alijärvi.
“Monilla on muutoshankkeisiin sopivaa kokemusta esimerkiksi tiedon hankinnan, analysoinnin tai kouluttamisen alueilla.”
Asian toinen puoli on, että jos osaamista kysytään mutta ei hyödynnetä, tilanne turhauttaa osaavaa työntekijää, jolla olisi ollut annettavaa.
“Sote-alalla korostuu tilanne, jossa työntekijät ovat aidosti oman työnsä parhaita asiantuntijoita.”
Muutosagentteja ja tehokasta viestintää
Henkilökunnan osallistaminen on osaamisen hyödyntämisen lisäksi tärkeää myös viestinnän onnistumiseksi.
“Onnistuneen muutosprojektin tunnuspiirteisiin kuuluu muutoksesta innostuneiden ja kiinnostuneiden ihmisten tunnistaminen. Näillä muutosagenteilla voi olla suuri rooli niin muutoksen käytännön toteuttamisessa kuin siitä viestimisessäkin”, Kivimäki toteaa.
Muun muassa tehohoitajana toiminut Alijärvi muistuttaa, että sote-ala on pitkään ollut ja on edelleen varsin hierarkkinen.
“Viestinnän kanavat voivat sote-organisaatioissa olla melko jäykkiä. Tärkeää olisi ymmärtää, että ihmiset haluavat vastaanottaa tietoa eri tavoin. Joillekin lukeminen on luontevaa, toiset omaksuvat helposti kaavioita tai videoita ja joillekin olisi tärkeää päästä kuuntelemaan toista ihmistä.”
Monesti tehokkain viestinnän väylä voi löytyä vaikkapa taukohuonekeskusteluista.
Tieto johtamisen pohjaksi
Muutos ei etenkään suurissa organisaatioissa aina etene halutulla tavalla. Mikäli näin on käymässä, tieto on johtajalle kullan arvoinen. Olennainen osa onnistunutta muutosprosessia onkin myös mittaaminen.
“Jo matkan varrella voidaan tunnistaa, onko esimerkiksi muutoksen syyt ymmärretty niin kuin on ollut tarkoitus”, Alijärvi kertoo.
Tiedolla johtamisen pitäisikin Kivimäen mukaan olla muutosjohtamisessa oletusarvo.
“Mittaamisen myötä johtaja saa tiedon, onko ihmisillä oikea käsitys muutoksen syistä, omasta roolistaan muutoksessa ja vaikutuksista omaan arkeen. Tiedon perusteella voidaan havaita mahdollisia lisätarpeita esimerkiksi viestinnän suhteen.”
Porras kerrallaan eteenpäin
Muutoksen vaiheita voidaan kuvata niin kutsutulla neljän portaan mallilla.
Ensimmäinen porras: Ennen kuin muutosta lähdetään toteuttamaan, on pohdittava, perusteltava ja viestittävä miksi muutosta tarvitaan ja milloin se tapahtuu.
Toinen porras: Seuraavaksi on luotava ymmärrystä. Mitä muutos tarkoittaa yksilöille, tiimeille ja rooleille? Mitä minun on muutettava arkisessa työssäni?
Kolmas porras: Vasta kun on jaettu perustietoa muutoksesta ja luotu ymmärrystä sen vaikutuksista yksilöiden arkityöhön, voidaan kouluttaa ja edesauttaa uuden omaksumista.
Neljäs porras: Juurtumisvaihe on Kivimäen mukaan lopulta muutoksen vaikein vaihe. Miten muutos saadaan pysyväksi?
“Juurruttamisessakin olennaista on vuorovaikutus ja viestintä, mutta myös esimerkillä johtaminen. Tärkeitä alueita ovat myös palkitseminen ja puuttuminen vanhan mallin mukaiseen toimintaan.”
Muutoksen toteutuksen portaat. Muutoksen toteutusta voi kuvata neljällä portaalla. Portaalta toiselle siirtyminen edellyttää toimivaa muutoksen johtamista.
Harjoittelu tepsi tehohoitoprojektissa
Monet muutokset koskevat käytännön arkista työtä. Alijärven toimiessa tehohoitajana osastolla käynnistettiin projekti, jossa haluttiin kehittää toimintaa akuutissa hoitotilanteessa. Projekti oli monessa suhteessa menestys.
“Simulaatioharjoitusten avulla pääsimme harjoittelemaan aivan konkreettisesti, miten uudet roolit ja työskentelytavat toimivat ja mitä kehitettävää niissä on. Lisäksi ihmisten osaamista päästiin tunnistamaan tarkemmin.”
Hyvin suunnitellut harjoitukset toteutettiin samanlaisina eri ryhmille.
“Oli hyvin palkitsevaa päästä jakamaan kokemuksia ja intoa muiden kollegoiden kanssa, kun kokemuspohja harjoituksesta oli täysin samanlainen. Lopulta kun uudistus tuli osaksi arkea, se oli helppo ottaa käyttöön. Lisäksi uutta mallia arvioitiin ja kehitettiin vielä pitkään käyttöönoton jälkeen.”
Katoavat projektit syövät motivaatiota
Alijärvi on toisinaan joutunut myös seuraamaan läheltä, miten muutosprojektit vain lopulta häviävät savuna ilmaan ja ne unohdetaan. Tämä on projektiin osallistuneille ihmisille kova paikka.
“Ilmaan jäänyt projekti painaa siihen osallistuneiden hoitajien ja muun henkilökunnan mieltä. Herää kysymyksiä, että odotetaanko minulta vielä jotain, miten tilanne tästä jatkuu.”
Oleellista on hallita projektia ja myös avoimesti todeta, mikäli resurssit loppuivat kesken, suunnitelmat eivät toteutuneetkaan tai toteutuivat vain osittain.
“Tässäkin tilanteessa johtajan täytyy viestiä, että tällä kertaa päästiin tähän asti, kiitos että teitte hyvää työtä. Vaikka projektia ei saataisi maaliin alkuperäisen tavoitteen mukaisesti, se on jollakin tavalla päätettävä.”
Kivimäen mukaan vaille loppua jäävät projektit kuormittavat ja kuluttavat ylimääräistä kaistaa, jonka voisi käyttää johonkin hyödylliseen.
“Lisäksi niistä tulee osa organisaation muutoshistoriaa ja huonossa tapauksessa painolastia. Kun tulee uusia muutoksia, aletaankin muistella aiempia projekteja, joita ei koskaan saatu valmiiksi tai mistä ei tullut mitään.”
Positiiviset muutoskokemukset puolestaan edesauttavat tulevia muutoksia.
Onnistunut muutos muuttuu näkymättömäksi
Muutosprojekti voi näyttää onnistuneelta heti kun projekti on saatu päätökseen. Muutoksen onnistumista tulisi kuitenkin tarkastella pidemmällä aikavälillä, muistuttaa Kivimäki. Vasta puolen vuoden, vuoden tai jopa vuosien päästä päästään näkemään, onko pysyvä muutos todella saatu aikaan.
Alijärven mukaan muutoksen onnistumisen huomaa usein siitä, että muutoksesta ei enää juuri puhuta: uusi toimintamalli on muuttunut normaaliksi arjeksi ja juurtunut ihmisten mieliin.
Katso sote-päätöksentekijöille suunnattu koulutussarjamme täältä!
Artikkelin kirjoittaja: Aaro Kajaste.
