Essi Porkan kirjoitus Goforen työkulttuurista on julkaistu alunperin Työn tuuli -julkaisusssa osoitteessa: https://www.henry.fi/ajankohtaista/tyon-tuuli/2017/tyon-tuuli-12017.html
Goforessa toiminta perustuu yhdessä tekemisen kulttuuriin
Goforea on monesti kuvailtu työkulttuurin uudistajana, jonka innovatiivinen johtaminen on nostanut yrityksen Suomen parhaiden työpaikkojen listalle. Yrityksen kulttuurista ja osaamisesta vastaavan Erkki Salmisen mukaan Goforen toimintaa kuvaa parhaiten verkostomainen organisaatiomalli ja toiminnan sekä organisaatiokulttuurin perustuminen yhdessä tekemiseen. Rakenne on haluttu pitää hierarkialtaan mahdollisimman matalana, ja työntekijöiden itseohjautuvuus on juurtunut syvälle yrityksen toimintatapoihin. Työtä tehdään projekteissa, joissa projektitiimit pääsääntöisesti ovat itse vastuussa työn etenemisestä ja tuloksista.
Esimiestyö on järjestetty niin sanotun esimiespoolin kautta, johon kuuluu 11 henkilöä jakautuneena Tampereen, Helsingin, ja Jyväskylän toimipisteisiin. Esimiestyön vastuulla on työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtiminen, ei ihmisten työnteon valvonta. Esimiespoolin kesken on sovittu löyhä tiimijako, mutta käytännössä työntekijät voivat pyytää tukea keneltä tahansa pooliin kuuluvalta esimieheltä. Esimiehet vastaavat usein myös uusien työntekijöiden vastaanottamisesta.
Pääasiallinen vastuu päätöksenteosta on johtoryhmällä, johon kuuluvat Salmisen lisäksi esimerkiksi talous- ja hallintojohtaja, markkinointi- ja viestintäjohtaja, toimitusjohtaja ja myyntijohtaja. Vastuualueet ovat tarkoituksellisesti laajat, sillä Goforessa on haluttu ylläpitää yhdessä tekemisen kulttuuria. Vaikka vastuu lopullisesta päätöksestä on yksittäisillä johtoryhmän jäsenillä, työntekijöillä on usein hyvin suuri rooli päätöksenteossa päivittäisen työn kautta. Koska väliportaita ei johtoryhmän lisäksi ole, päätöksiä on tehtävä myös arjessa ja jokaisen työntekijän on otettava vastuuta omasta työstään.
Goforen rekrytointiprosessi on hyvä esimerkki siitä, miten päivittäinen työ ja päätöksenteko usein perustuvat yhteistyöhön. Vaikka Goforessa toimii noin 10 hengen rekryrinki, joka käsittelee sisään tulevat hakemukset, rekrytointiprosessi hoidetaan yhdessä kaikkien työntekijöiden voimin. Työhaastatteluihin osallistui esimerkiksi viime vuonna yli 100 Goforen työntekijää, sillä yritys kasvaa voimakkaasti ja uusia henkilöitä palkattiin lähes 80.
Tavallisesti rekrytoinneissa järjestetään kaksi työhaastattelukierrosta. Haastatteluihin osallistuvat goforelaiset sopivat keskenään, miten he haluavat hoitaa prosessin. Jos haastateltavasta jää kaikille työntekijöille myönteinen kuva ja uusi henkilö halutaan palkata yritykseen, Salminen tekee lopullisen päätöksen sekä työtarjouksen. Salmisen itsensä mukaan hänen tekemänsä rekrytointipäätös on kuitenkin hyvin nimellinen – työntekijöiden yhdessä tekemä päätös haastatteluprosessin jälkeen on todellisuudessa paljon merkityksellisempi lopputuloksen kannalta.
Salmisen mielestä on tärkeää, että Gofore opitaan tuntemaan juuri omien työntekijöidensä kautta. Tällöin ylpeys ja innostus omasta työpaikasta välittyy aidosti myös muille ja yritykseen saadaan rekrytoitua henkilöitä, jotka sopivat nykyisten goforelaisten joukkoon. Rekrytoinnin lisäksi työntekijöitä kannustetaan osallistumaan Goforen näkyvyyden ja toiminnan edistämiseen myös muilla tavoin. Jos työntekijä kirjoittaa blogipostauksen Goforen verkkosivuille tai edustaa Goforea mediassa, näkyvyydestä on mahdollista saada 250 euron vaikuttamisbonus. Liidipalkkiolla puolestaan kannustetaan osallistumaan myynnilliseen työhön. Salminen ei kuitenkaan usko, että bonuksilla itsessään on kovin suuri merkitys työntekijöiden motivoinnin kannalta – palkkio toimii enemmänkin signaalina siitä, minkälaista toimintaa Goforessa arvostetaan. Jotta ihmiset haluavat aidosti tehdä asioita yhdessä ja edistää positiivista mielikuvaa Goforesta myös yrityksen ulkopuolella, motivaation on oltava työntekijöistä itsestään lähtöisin.
Digityökalujen käyttö tukee tiedon avoimuutta
Goforelle on tunnusomaista vahva luottamus omiin työntekijöihin – yhteisen päätöksenteon ja itseohjautuvuuden kannalta on tärkeää, että toiminta perustuu mahdollisimman läpinäkyvään ja avoimeen tietoon. Tämän vuoksi lähes kaikki tieto on Goforessa työntekijöiden saatavilla, ellei laki tai tiedon luottamuksellisuus sitä estä. Esimerkiksi luottokorttilaskut ovat avoimia, ja työntekijöitä kannustetaan ilmoittamaan oma palkkansa yhteisessä intranetissä. Vaikka palkan ilmoittaminen on kaikille vapaaehtoista, lähes puolet työntekijöistä, toimitusjohtaja ja Salminen mukaan lukien, ovat lisänneet tietonsa muiden nähtäville. Vastaavat käytännöt saattavat tuntua pieniltä, mutta Salminen korostaa niillä olevan tärkeä merkitys työntekijöiden keskinäisen luottamuksen kannalta. Palkkatietojen avaaminen muiden nähtäville osoittaa, että oikeudenmukaisuus ja tasavertaisuus työkavereiden kesken on tärkeämpää kuin oman edun maksimointi. Tiedon avoimuus ja työntekijöiden vapaus tehdä itsenäisiä päätöksiä on myös johdon viesti siitä, että jokaista työntekijää halutaan kohdella yhdenmukaisesti.
Jotta tiedon avoimuutta ja läpinäkyvyyttä voidaan edistää mahdollisimman tehokkaasti, Goforella on panostettu digitaalisiin työvälineisiin. Salmisen mielestä erityisesti Slack on mahdollistanut aktiivisen keskustelukulttuurin, sillä työntekijät voivat osallistua keskusteluun sijainnista riippumasta – yhteisöllisyyden tunne voidaan säilyttää, vaikka toimistot sijaitsevat kolmella eri paikkakunnalla ja osa tekee työtä asiakkaiden luona. Slackin kaltainen viestintäkanava on myös madaltanut ihmisten kynnystä sanoa mielipiteitään ääneen, minkä vuoksi pienemmätkin asiat saadaan tuotua nopeasti esille. Yksi Goforen vahvuuksista onkin kulttuuri, jossa ihmiset uskaltavat antaa myös rakentavaa ja kehittävää palautetta. Palautteen antamisen kulttuuri auttaa tunnistamaan kehitysmahdollisuuksia tehokkaasti ja toimintaa saadaan jatkuvasti kehitettyä eteenpäin työntekijöiden ehdotusten kautta.
Slack on kuitenkin hyvin hetkessä elävä, eikä Salminen sen vuoksi näe sen sopivan pysyvämpään tiedottamiseen. Goforella on sen vuoksi käytössä myös wiki-pohjainen intranet, Confluence. Tarkoituksena on ollut luoda paikka pysyvämmälle tiedolle, ja käytännössä kuka tahansa voi editoida tai kommentoida intranetin sivuja. Koska Slack ja Confluence ovat molemmat hyvin aktiivisessa käytössä, sähköpostin käyttö on vähentynyt huomattavasti. Toisaalta, vaikka Confluencella ja Slackillä on ollut suuri merkitys aktiivisen keskustelukulttuurin luomisessa, myös sähköposti on haluttu pitää tiedottamisen apuvälineenä. Esimerkiksi Salminen tiedottaa usein kirjoittamalla Confluenceen blogikirjoituksen, jonka linkin hän jakaa sähköpostitse sekä mahdollisesti osoittaa asiaan liittyvän kanavan Slackin puolella. Tapa on auttanut välttämään perinteisen viestinnän ongelman, jossa viesti jää aina joiltain saamatta tai ymmärtämättä. Useiden kanavien kautta tieto saadaan välitettyä jokaiselle työntekijälle, ja halukkaat voivat käydä asiasta jatkokeskustelua. Toki Goforellakaan ei jokainen työntekijä ehdi tai ole kiinnostunut osallistumaan keskusteluihin aktiivisesti, mutta yleinen mentaliteetti on, että jokaisella on oltava siihen mahdollisuus.
Johdon ja johtamisen tehtävä on ennen kaikkea innostaa työntekijöitä ja mahdollistaa itseohjautuva päätöksenteko päivittäisessä työssä. Tämän vuoksi Goforella pyritään välttämään turhaa ohjeistusta, ja harvoille asioille on kovin tarkkaa budjettia. Esimerkiksi tapahtumaa järjestäessä työntekijöiden on ymmärrettävä edellisten tapahtumien valossa, mitä kohtuullinen rahankäyttö kyseisen tapahtuman osalta tarkoittaa. Kun työntekijöillä on tarvittava tieto päätöksentekoa varten, ihmisillä on myös kyky tehdä fiksuja päätöksiä ilman johdon asettamia rajoituksia.
Goforen kulttuuri on kasvanut ihmisten kautta
Koska Goforen vuosittainen kasvu on ollut nopeaa, nykyinen toimintamalli on syntynyt vähitellen ja käytössä oleville organisoitumis- ja johtamisratkaisuille on vaikeaa erotella tarkkaa alkupistettä. Johtamisen ja organisoitumisen kehittämistä on kuitenkin ohjannut muutama perusajatus, joihin nykyinenkin organisoitumismalli perustuu. Goforen alkuvaiheessa organisaatiorakenne oli hierarkkisempi kuin nykyään. Esimerkiksi ohjelmistokehityksen liiketoimintayksikön työntekijät oli jaettu tiimeihin, joiden toimintaa ohjasivat hyvin perinteiseen tapaan tiimiesimiehet. Koska Goforessa on alusta asti haluttu säilyttää pienen yrityksen ketteryys ja välttää organisaation siiloutuminen, liiketoimintayksiköt purettiin ja työntekijöistä muodostetiin yhden organisaation alla toimiva Gofore Crew. Toiminnan toimivuutta tarkkaillaan jatkuvasti, ja erityisesti byrokratiaa ja turhaa työtä lisääviä toimintatapoja pyritään välttämään. Salmisen mukaan Goforessa puhutaan usein termistä ”minimum viable management”, mikä kuvaa osuvasti yrityksen tavoittelemaa ketterää kehitystä. Tavoitteena ei ole ollut poistaa kaikkea johtamista, vaan kehittää mahdollisimman vähällä ja yksinkertaisella johtamisrakenteella toimiva kokonaisuus.
Koska kasvu on ollut nopeaa ja vuosittain on rekrytoitu kymmeniä ihmisiä, myös yritykseen tulleiden työntekijöiden mukana on tullut paljon kehitysideoita. Salminen näkeekin, että Goforen organisaatio ja johtaminen ovat kasvaneet nykyiseen malliin juuri ihmisten kautta. Uudet työntekijät ovat tuoneet paljon ideoita, ja toisaalta johtamista on myös jatkuvasti sopeutettu kasvavan organisaation tarpeisiin. Tämän lisäksi Goforessa verkostoidutaan aktiivisesti muiden alan yritysten kanssa ja uusista ideoista keskustellaan hyvinkin avoimesti. Vaikka monet muiden kehittämät johtamismallit eivät ole suoraan kopioitavissa, Salminen kokee ajatusten vaihtamisen hyödylliseksi koko alan kehityksen kannalta. Kulttuuriasiat ovat harvoin liikesalaisuuksia, toisilta yrityksiltä lähtöisin olevat ideat on joka tapauksessa sopeutettava omaan liiketoimintaan, arvoihin, ja kulttuuriin.
Nopea kasvu on tuonut mukanaan myös haasteita
Tähän asti verkostomaisen rakenteen ja itseohjautuvuuden säilyttäminen on ollut verrattain helppoa, mutta jatkuva kasvu on alkanut tuoda myös haasteita mallin skaalautuvuuden kannalta. Työntekijöiden määrä kasvaa, eivätkä ihmiset voi enää tuntea toisiaan samalla tavalla kuin pienemmässä organisaatiossa. Kun asiakkaiden ja henkilöstön määrä kasvaa, projektien resursoinnista tulee haasteellisempaa: Miten voidaan huolehtia, että jokaisella on mahdollisuus päästä haluamiinsa projekteihin ja että työ säilyy näin mielekkäänä? Vaikka työ perustuu itseohjautuvuuteen ja yksilöillä on suuri vastuu omasta työhyvinvoinnistaan ja suoriutumisestaan, yrityksen on silti pystyttävä huolehtimaan, etteivät työntekijät kuormitu liikaa ja että kaikilla on edelleen mahdollisuus vaikuttaa sekä organisaation että omaan työhönsä liittyviin asioihin.
Salminen sanookin ymmärtävänsä hyvin, miksi organisaatiot päätyvät kasvun vuoksi hierarkkisiin ratkaisuihin – väliportaisiin turvautuminen ja toiminnan jakaminen osiin on vastaavassa tilanteessa helppo ratkaisu. Sen aiheuttama siiloutuminen veisi kuitenkin pohjan, jolle Goforen toiminta ja kulttuuri perustuvat. Kasvuun liittyvää epätäydellisyyttä on opittava sietämään, eikä täydellistä johtamismallia voi koskaan saavuttaa. Vaikka mallia on väistämättä kehitettävä nykyisestä, Salminen ei itse usko, että itseohjautuvuuden ja yhdessä tekemisen ideologiasta olisi luovuttava. Monet ovat jo vuosia sitten kyseenalaistaneet Goforen organisaatiomallin toimivuuden, mutta toistaiseksi yhdessä tekeminen ja matalahierarkkinen rakenne ovat toimineet myös suuremman henkilöstömäärän voimin.
Oikeastaan juuri Goforen yhteisöllisyyteen perustuva kulttuuri on ollut kasvun tuomien haasteiden apuna. Ihmiset välittävät aidosti toisistaan ja ovat esimerkiksi tulleet sanomaan, jos kokevat kollegansa tarvitsevan apua. Työntekijöiden työtä ja hyvinvointia halutaan tukea myös jatkossa, mutta samalla Goforessa pidetään myös tärkeänä, ettei turhia rakenteita tai johtoportaita synny kasvun seurauksena. Kuluneen kevään aikana Goforella on palvelumuotoilun keinoin selvitetty minkälaista tukea ja sisäisiä palveluita työntekijät kaipaavat esimerkiksi työhyvinvoinnin ja kehittymisen tueksi. Palveluiden muotoileminen yhdessä työntekijöiden kanssa auttaa välttämään turhia rakenteita ja löytämään sen, mikä on työntekijöiden työn onnistumisen kannalta olennaisinta.
Innostuneet ja motivoituneet työntekijät Goforen menestyksen taustalla
Goforella on takanaan yli kymmenen vuoden kannattava kasvu, joka on vuosittain ollut 40- 50 % tasolla. Samaan aikaan myös henkilöstön määrä on kasvanut huimaa vauhtia, ja tänä vuonna tavoitteena on rekrytoida noin 80 uutta työntekijää. Goforen menestyksen voi kiteyttää hyvin yrityksen kahteen arvoon: Gofore on jokaiselle hyvä työpaikka ja se elää asiakkaidensa onnistumisista. Koska Goforen toiminta perustuu ihmisiin ja heidän asiantuntemukseensa, ovat asiakkaiden onnistuminen ja positiivinen palvelukokemus täysin riippuvaisia työntekijöiden hyvinvoinnista ja motivaatiosta tehdä työnsä hyvin.
Yksi tärkeimmistä tekijöistä työntekijöiden motivaation kannalta on yhteisöllisyys – se, että ihmisillä on yhteinen tavoite, jonka eteen jokainen työntekijä voi omalla yksilöllisellä osaamisellaan ja taustallaan tehdä töitä. Yhteisen tavoitteen jakaminen ja yhteisöllisyys ovat periaatteita, jotka näkyvät Goforen toiminnassa myös monissa käytännön asioissa. Esimerkiksi kannustinjärjestelmä on perustunut koko yhtiön kannattavuuteen ja kannustinpalkkiot on jaettu tasapuolisesti kaikille rooliin tai asemasta riippumatta. Myyntiin tai projekteihin perustuvia bonuksia ei ole, mikä osaltaan kannustaa ihmisiä tekemään töitä juuri yhteisen tavoitteen eteen sen sijaan, että oma etu pyritään maksimoimaan.
Salminen näkee, että juuri työntekijöiden aito halu ja innostus tehdä töitä yhteisen mission eteen on ollut tärkeää itseohjautuvan ja matalahierarkkisen kulttuurin luomisessa. Työn vaikuttavuus asiakkaalle ja yhteiskunnalle on goforelaisille tärkeää, ja työntekijöillä on vahva halu oppia ja kehittyä työssään. Tämä näkyy myös yhteisessä missiossa muuttaa maailmaa paremmaksi digitalisaation keinoin ja työkulttuuria uudistamalla. Goforessa halutaan olla hyvä ja kehittävä työyhteisö tavalla, joka vaikuttaa positiivisesti myös ympärillä olevaan yhteiskuntaan. Jotta työ pysyy merkityksellisenä ja Gofore kasvaa kannattavasti myös jatkossa, menestys vaatii sekä kurinalaisuutta että työn innostavuutta. Goforessa johdon tärkeimmäksi tehtäväksi onkin jäänyt juuri mielekkään työn mahdollistaminen ja työntekijöiden innostaminen – kun työ on hauskaa ja työntekijät jakavat yhteisen tavoitteen, jokaisen on helppo sitoutua mahdollistamaan myös asiakkaan onnistuminen.
__
Essi Porkka on viimeisen vuoden maisteriopiskelija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta, pääaineenaan johtaminen. Hän on innostunut henkilöstöjohtamisesta ja erityisesti siitä, miten digitaalisuus tulee yhä vahvemmin haastamaan perinteiset käsityksemme työstä ja johtamisesta. Hänen gradunsa käsittelee innovatiivisten HR- ja johtamiskäytäntöjen käyttöönottoa yrityksissä, ja Goforen työkulttuuri toimii siinä yhtenä case-esimerkkinä.
