Mediassa puhutaan paljon megatrendeistä hyvin mustavalkoiseen sävyyn: muutos on joko hyvä tai paha. Todellisuudessa megatrendit ovat laajoja ilmiöitä, jotka tarjoavat lukemattomia uhkia ja mahdollisuuksia. Ekologinen kestävyyskriisi pakottaa innovaatioihin, kansainvälisen politiikan jännitteet korostavat demokratian merkitystä ja teknologian kehitys muokkaa työelämää. Toisaalta pelkästään megatrendeihin keskittyvässä tulevaisuuskuvassa riskinä on, että kehityssuunnista muodostuu liiankin suuri yksimielisyys.
Megatrendien ulkopuolelta nousevia ilmiöitä, jotka mahdollisesti muokkaavat tulevaisuutta, kutsutaan heikoiksi signaaleiksi. Heikko signaali on merkki nousevasta asiasta tai ensioire muutoksesta, joka saattaa olla tulevaisuudessa merkittävä. Niitä on huomattavasti vaikeampi havaita kuin trendejä, koska ne tuntuvat tyypillisesti uskomattomilta tai epäoleellisilta. Ilmiöpohjaisuus on hyvä valinta pyrittäessä ymmärtämään laajoja ja mutkikkaita kokonaisuuksia. Siinä tarkastellaan ilmiötä tiede- ja organisaatiorajat leikkaavasti kokonaisena ja aidossa kontekstissa. Ilmiöpohjaisuudessa tavoitellaan laajempaa ymmärrystä ja sen myötä luovaa ongelmanratkaisua.
KUVA: Kariakatyyri perinteisen johtamisen ja ilmiöpohjaisen tarkastelun lähestymistapojen erilaisuudesta heijasteltuna valtionhallintoon.
Perinteinen johtaminen
Perinteiset oppimisen ja johtamisen työkalut pilkkovat tarkastelun kohteen osiin. Ihmiselle on ominaista käsitellä asioita kapeakatseisesti ja lyhyen aikavälin hyötyä tavoitellen. Tästä hyvänä esimerkkinä toimii nykyajan kvartaalitalous ja politiikka. Kvartaalitaloudessa optimoidaan isonkin organisaation rakenteita kolmen kuukauden välein, vaikka on selvää että suuriin organisoitumisiin kuluu vuosia. Tästä hyvänä esimerkkinä on muun muassa Nokian romahdus. Politiikassa esimerkiksi hallitusohjelman tavoitteiden ja valtion talousarvion välillä ei ole mitään linkkiä. Hallitus ei joudu vastaamaan päättämänsä rahoituksen aikaansaamista vaikutuksista. Vaikka monet Suomen hallinnon haasteet liittyvät yhteiskunnallisiin megatrendeihin ja niihin liittyviin ilmiöihin, kuten eriarvoistumiseen, työelämän murrokseen tai ilmastomuutokseen, niin nämä ilmiöt eivät kuitenkaan näyttele mitään roolia hallituksen ohjelmatavoitteissa. Asioita siis tarkastellaan lyhytkatseisesti ja kapeasti.
Nyt on juuri oikea hetki siirtyä asteittain yhteisjohtamisen aikaan. Unohtaa osaoptimointi ja luoda organisaatiosiilot ylittäviä yhteisiä tavoitteita, pelata samaan maaliin. Ottaa isot kokonaisuudet haltuun yhdessä, päätösten kokonaisvaikutukset havaiten, ennakoiden ja muutoksiin nopeasti reagoiden.
– Petri Takala, Goforen Recoding Change -julkaisu
Ilmiöpohjaisuus
Ilmiöpohjaisuudesta on puhuttu opetuksen yhteydessä 1980-luvulta asti. Ilmiöpohjaisessa oppimisessa tarkastellaan kokonaisvaltaisia ilmiöitä tieteenalat ylittäen ja ongelmalähtöisen oppimisen prosessia seuraten. Yhteiskunnallisesti ilmiöpohjaisuus nousi parrasvaloihin Sitran kansanvallan peruskorjaus -hankkeen myötä vuonna 2018. Hankkeen tavoitteena on vaatimattomasti korjata Suomen edustuksellisen demokratian toimintakyky hyödyntämällä ilmiöpohjaista johtamista. Hankkeen konkreettisia tavoitteita ovat siilojen purkaminen, kommunikaation parantaminen ja kansalaisten osallistaminen, sekä ennakoivan tulevaisuusorientoituvuuden tuominen julkisen politiikan ohjaukseen.
Ilmiöpohjaisessa työskentelyssä pyritään luomaan läpileikkaava ymmärrys vaikeasti rajattavista ja laajoista ilmiöistä. Vaikka ihmiselle luontaisesti etsitään syy-seuraussuhteita konkreettisten tulevaisuuden valintojen ohjaamiseksi, parempi olisi edetä kompleksiselle ympäristölle tyypillisesti kokeilemalla ja iteratiivisesti. Ilmiöpohjaisuudessa ajatellaan systeemisesti, eli kuvataan kompleksisen järjestelmän osia, missä osaset vaikuttavat toisiinsa ja kokonaisuuteen, ja näiden toiminnan tulosta. Ymmärrystä kerrytetään rakentamalla vuorovaikutusmalleja asioista, jotka vaikuttavat tutkittavaan systeemiin sekä kokeilemalla.
Ilmiöpohjainen työskentely tasavertaistaa, koska yksittäinen johtaja, organisaatio tai asiantuntija ei hallitse yksittäisenkään ilmiön monimutkaisia haasteita, jolloin toiminta tapahtuu väistämättä yhteistyössä ja verkostoissa. Siirtyminen johtajavetoisesta ymmärryksestä toimintaympäristövetoiseen ymmärryksen luomiseen koetaan varmasti monella taholla melkoisena johtamishaasteena. Jos kuitenkin halutaan kohdata tulevaisuuden fiksummin ja kilpailukykyisemmin, tämä muutosvastarinta kannattaa selättää ja luopua vanhakantaisesta johtamiskulttuurista. Keskittymällä kehittämään prosesseja yhteisten tavoitteiden luomiselle, johtamiselle ja päätöksenteolle, ollaan valmiimpia kohtaamaan tulevaisuuden yhä nopeammin ja laajemmin tapahtuvat muutokset.
Ilmiöpohjaisuutta hyödynnettäessä kannattaa keskittyä kompleksisuuden hallintaan. Jos konsultti saa asian kuulostamaan liian mutkikkaalta, niin vaihda konsulttia.
Ilmiöpohjaiset työkalut käytössäsi
Ilmiöpohjaiset työkalut ohjaavat tarkastelemaan ja ymmärtämään kompleksisia ilmiöitä, sekä keskustelemaan ja luomaan uusia näkökulmia myös ennestään tuttuihin ilmiöihin. Sitran tarjoama ilmiöpohjaisen työn prosessi noudattelee pitkälti ilmiöpohjaisen oppimisen prosessia:
- Rajaa: Tavoitteiden asettaminen ja ilmiön hahmottaminen. Mikä ilmiö? Mikä muutos halutaan saada aikaan? Miten muutosta mittaroidaan?
- Tutki: Ilmiön ymmärtäminen ja kehystäminen. Kuka, kenelle, miten? Mistä saamme tietoa?
- Kehystä muutosmahdollisuudet. Missä olemme ja mihin haluamme päästä? Mitä odotuksia muutokselle? Mitä taitoja tarvitaan? Mitä reunaehtoja asetamme?
- Ideoi ja brainstormaa ratkaisuja laaja-alaisesti. Muutosmekanismit, toimenpiteet ja tavoitellut vaikutukset?
- Suunnittele toteutus. Visio, missio, mittarit, toimenpiteet, resurssit, iteraatiot, viestintä?
- Toteuta iteratiivisesti kokeillen. Käytännön roolitus ja mandaatti, sekä seurannasta sopiminen.
Goforella käytetään kevyempiä tilannekuvia, joita luodaan strategisen, taktisen ja operatiivisen tason johtamisen tueksi. Kun ollaan tuomassa markkinalle uutta tuotetta tai pohditaan julkisten palveluiden tuottamisen palvelukapasiteettia, niin tilannekuvan avulla ei tulevaisuuteen kohdistuvia päätöksiä tarvitse tehdä peräpeiliin vilkuilemalla. Ne voidaan tehdä ennakoivien tilannekuvien avulla.
KUVA: Petri Takalan Goforen Recoding Change -julkaisussa käyttämä esimerkki, jossa ylempi perinteinen analytiikkanäkymä tarkastelee asioita sirpaleisesti. Alempi visualisointi on muodostettu samasta datasta, moniarvoisella analyysillä. Se synnyttää ymmärryksen erilaisista vastaajaryhmistä ja luo mahdollisuuden palvella heitä heidän erilaisten tarpeidensa pohjalta
Lopuksi
Tulevaisuus on täynnä uhkia ja mahdollisuuksia. Tulevaisuuden tilannekuvia voidaan synnyttää matalalla kynnyksellä, esimerkiksi mallintamalla ilmiöitä tai tekemällä monipuolisia kyselyitä. Näitä voidaan asteittain rikastaa tiedolla ja näkemyksillä. Olennaista on yhteistyö ja liikkeelle lähteminen. Organisaatiot ovat täynnä ihmisiä, joiden potentiaalia rajoitetaan keinotekoisilla byrokratioilla. Valjastamalla parviäly läpileikkaamaan tulevaisuutta, voidaan tulevaisuuden mahdollisuuksia ymmärtää paremmin. Ilmiöpohjaisen tarkastelun kaltaiseen yhteisjohtamiseen opitaan vain sen tarjoamat hyödyt kokemalla. Esimerkiksi Valtiovarainministeriö tutkii jo, kuinka ilmiöpohjaisuutta voitaisiin hyödyntää valtion budjetoinnissa. Mihin teidän organisaatiossanne ilmiöpohjaisella johtamisella voitaisiin pureutua?
