Integroitu projektitoimitus (IPT), integrated project delivery (IPD), integroitu toteutusmuoto, yhteistoiminnallinen toteutusmuoto, yhteistoimintamalli, yhteisvastuumalli, allianssimalli… Rakkaalla lapsella on monta nimeä.
Allianssimallissa joukko toimittajia ja tilaaja perustavat yhteisen tiimin, joka sitoutuu suunnittelemaan ja toteuttamaan ja ylläpitämään haastavan hankkeen. Mallissa suunnitelmat, budjetti ja aikataulu laaditaan yhteistyössä. Malli tekee perinteisestä perävalomyymisestä ”myydään halvalla, korjataan kalliilla” hyödytöntä, koska mallissa palkitaan nimenomaan luovista aikaa ja rahaa säästävistä ratkaisuista.
Mallin ideana on ketterä ja ihmisläheinen lähestyminen, missä isoa ja haastavaa kokonaisuutta lähdetään toteuttamaan toisiinsa luottavien ihmisten kesken. Alussa myönnetään, että kaikki faktat eivät ole tiedossa ja jätetään tilaa innovaatiolle sekä parantamiselle.
Tämä lähestymistapa on havaittu menestykseksi niin maailmalla kuin Suomessa. Hankkeiden ollessa yhä mutkikkaampia (lainsäädäntö, toimintaympäristö, käyttäjät, teknologia yms.) ja vaatiessa laajempaa osaamista ja uudenlaista kyvykkyyttä. Kukaan hankkeen osapuolista ei pysty hallitsemaan kokonaisuutta yksin, joten ainoa keino menestykseen on toimia avoimesti ja yhteistyössä.
Kääntäen voi todeta, että allianssimalli pystytään nostamaan megahankkeiden tuottavuus aivan uudelle tasolle!
Ketteryys: vaatimukset ja tarpeet kirkastuvat projektin edetessä
Isot projektit ovat aina osin kompleksista työtä, missä parhaita ratkaisuita ei tiedetä etukäteen. Vaatimukset ja tarpeet kirkastuvat projektin edetessä jatkuvan oppimisen kautta. Tätä on ketterä kehittäminen. Siinä seurataan ketterän kehittämisen prosessimallia, jossa järjestelmä toteutetaan inkrementaalisesti ja iteratiivisesti, pala palalta ja kerros kerrokselta. Jokainen edellinen osakokonaisuus auttaa oppimaan ja ymmärtämään, sekä näin kehittämään järjestelmästä paremman.
Riski: pyri jakamaan riskiä sekä vaiheistamaan projekti etapeilla
On selvää, että laajan IT-toteutuksen ostaminen kiinteällä hinnalla on kaikkien osapuolien kannalta puhtaasti typerää, vaikka sopimuspöydän ääressä voi vaikuttaa siltä, että toimittaja kantaa kaiken riskin. Jostain ylivuotobudjetti on joka tapauksessa kaivettava. Toisaalta puhtaassa tuntipohjaisessa laskutuksessa kaikki riski valuu maksajan harteille. On siis ilmeistä, että projektissa kannattaa pyrkiä jakamaan riskiä sekä vaiheistamalla projekti etapeilla, ovat nämä sitten ketterän kehityksen sprinttejä tai järjestelmän eri alikokonaisuuksia.
Kiinteä hankinta: toimiiko se?
Hankinnan näkökulmasta tilaaja tyypillisesti kilpailuttaa osaamista ja saa tiimin toteuttamaan visionsa mukaisen järjestelmän. Suuret tilaaja-toimittaja -malliset ketterä hankkeet ovat paitsi haastavia johdettavia ja ennustettavia, niin niiden riskinkanto on epätasapuolista. Tilaaja maksaa kaikki viulut.
Sama haaste on ollut perinteisesti julkisrakentamisessa, missä suuret projektit poikkeuksetta ylittävät budjetin ja aikataulun, tilaajan joutuessa maksajaksi. Tässä on monelta kannalta pahinta tiedon puute. Kukaan ei tiedä milloin hanke päättyy, tai mitä se tulee maksamaan. Tällöin on vaikea suunnitella mitään muita ympärillä tehtäviä hankkeita ja yksi ylivuotava hanke muodostaa vaikutusaallon, joka hidastaa kaikkea ympärillä tapahtuvaa kehitystä.
- Muutokset johtavat lisätöihin ja sopimusriitoihin, koska kiinteät sopimukset eivät jousta
- Jokainen toteuttaa vain omaa sopimustaan, jolloin joku voittaa ja joku toinen häviää
- Hintakilpailu
- Työvaiheiden pilkkominen
- Riskien siirtäminen ja vastuiden pilkkominen
- Osaoptimointi
Allianssissa uskotaan jatkuvaan oppimiseen ja parantamiseen
Edellä kuvattuun on viime vuosina tullut muutos allianssimallin myötä. Allianssimallissa lähdetään oletuksesta, että perinteinen toiminta ei johda toivottuihin tuloksiin, kaikkea ei kannata suunnitella valmiiksi, ollaan valmiita yhteistoimintaan ja vuorovaikutukseen, ja uskotaan innovaatioihin, sekä jatkuvaan oppimiseen ja parantamiseen. Vaikka allianssimallin oletukset vaikuttavat pehmeiltä, niin mallin tavoitteena on tuottaa arvoa rahalle. Ja tähän malli on myös todistettavasti kyennyt kymmenissä onnistuneissa allianssihankkeissa.
Allianssimallia kannattaa harkita, kun hanke on riittävän mutkikas ja suuri. Niin suuri, että hankinnassa kannattaa käyttää neuvottelumenettelyä ja riittävän mutkikas, eli hankkeeseen liittyy riskejä ja mahdollisuuksia sekä paljon rajapintoja ja sidosryhmiä. Toisin sanoen, kun ostetaan jotain niin suurta tai mutkikasta, ettei yksittäinen toimittaja pysty sitä toimittamaan.
Neuvottelumenettelyssä käytävässä hankinnassa toimittajakandidaattien kanssa käydään vuoropuhelua. Vuoropuhelussa tavallaan suunnitellaan suunnittelua, eli yhdessä määritellään, että mitä seuraavaksi tullaan suunnittelemaan. Hankinnassa hinnalle ei anneta suurta painoarvoa, koska neuvottelumenettelyn jälkeen kaikille osapuolille on selvää millaista hintatasoa haetaan. Sinänsä rahaa käytetään varsinaisessa projektissa kannustimena; Onnistuminen hankkeen avaintulosalueissa tuo osallistujille bonuksen. Projektin kate muodostuu siis yhteisestä onnistumisesta, mikä auttaa osapuolia asennoitumaan tavoitteisiin terveellä tavalla.
Varsinaisen hankinnan jälkeen allianssissa edetään yhä vaiheittain. Ensin tehdään yhteistyössä toteutussuunnittelu, missä suunnitellaan hankkeen ylätason visio, tiekartta ja mahdollisesti protoillaan jotain tunnistettuja riskikohtia aiheen oppimiseksi. Ennen varsinaisen laajamittaisen toteutuksen alkamista tarkastellaan kriittisesti suunnitelmaa ja tehdään tietoinen STOP-GO investointipäätös; yhteistyö toimii toivotulla tasolla, suunnitelma on uskottava ja kaikki osapuolet luottavat, että hanke saadaan raja-arvojen sisällä maaliin. Kaikki osapuolet maksavat omasta pussistaan, ellei suunnitellut raja-arvot pidä. Tämä auttaa tarkastelemaan suunnitelmaa aidon kriittisesti.
- Hankkeen keskeiset toimittajat tekevät yhteisen sopimuksen (tilaaja ja toimittajat)
- Sopimusosapuolet vastaavat yhdessä hankkeen suunnittelusta ja toteuttamisesta yhteisellä organisaatiolla
- Hankkeen hyödyt ja riskit jaetaan, tavoitteena suorituskyvyn jatkuva parantaminen
- Kilpailu kyvykkyydellä ja palkkiolla
- Suunnittelu ja toteutus sopimusosapuolten yhteistyönä
- Riskien ja mahdollisuuksien jakaminen
- Optimointi
Allianssin piirteitä
Tilaaja ja keskeiset toimijat muodostavat ydintiimin. Ydintiimi muodostaa yhteiset taloudelliset ja laadulliset tavoitteet ”me vastaamme”. Ydintiimillä on yhteiset tilat, tietojärjestelmät ja päätöksentekoperiaatteet ”openbook”-periaatteella. Luottamuksen rakentamiseen panostetaan alusta alkaen. Tavoitteena löytää uusia, innovatiivisia ratkaisuja, jotka hyödyttävät kaikkia.
Hankkeen edustajat (tilaaja, suunnittelija ja toteuttaja) työskentelevät hankkeen tai projektin eteen yhteisessä työtilassa, ”big room”. Yhteinen työtila ja yhteinen organisaatio esimies- ja raportointivastuineen hävittävät organisaatiorajat, ja on toissijaista, mitä organisaatiota kukin allianssissa työskentelevä henkilö edustaa. Tilan seinillä on aina näkyvissä tuoreimmat suunnitelmat. Big room muuttaa hankkeen viestintätarpeita. Jatkuva intensiivinen yhteistyö yhteisessä työtilassa takaa tehokkaan tiedonvaihdon ja asioiden valmistelun.
Kaikkien osapuolien tuottamat suunnitelmat viedään yhteiseen tietojärjestelmään. Käytäntöihin kuuluu suunnittelun ja toteuttamisen tietojärjestelmien integrointi, niin että kaikilla olisi kaikki tieto saatavilla. Kun osaprosessien tieto kerätään yhteen, voidaan muodostaa projektin kattavaa tilannekuvaa, jonka avulla saadaan ymmärrettävä kuva kokonaistilanteesta. Melko yksinkertainenkin burn-up graafi valmiusasteesta ja kustannuksista auttaa näkemään pysytäänkö aikataulussa ja budjetissa.
Allianssin tavoitteena on saavuttaa lisäarvoa mahdollisimman nopeasti ja halvalla. Kaikki allianssin osapuolet voittavat, kun hanke valmistuu nopeasti, budjetin alittaen ja hyvälaatuisena. Lisäarvoa tuotetaan kustannustehokkaammilla ratkaisuilla, Lean-periaatteilla, kuten pienemmällä eräkoolla, suunnittelun ja toteuttamisen aikaisilla innovaatioilla ja osapuolten välisellä sujuvalla yhteistyöllä. Arvonluontia pyritään seuraamaan reaaliaikaisesti Target Value Design -periaatteilla. Suunnitellaan siis niin, että suunnitelmat ovat toteutettavissa tehokkaasti ja pysytään tavoitekustannuksessa. Tavoitekustannus ei ole halvin mahdollinen tarjous vaan synteesi siitä, paljonko tilaaja on valmis maksamaan ja mikä on alan vertailuanalyysihinta vastaaville kokonaisuuksille.
Raha: laadukasta yhteistyötä vai itsekästä osaoptimointia?
Allianssin jäsenten tavoitteet suunnataan palvelemaan koko projektin tavoitteita sopimusmallin avulla, joka palkitsee tai rankaisee osapuolia tasapuolisesti riippuen hankkeen toteutumisesta ennalta sovittujen tavoitekustannus- ja avaintulostavoitteiden mukaisesti. Käytännössä tehty työ ja materiaalit korvataan toteuman mukaan avoimella kirjanpidolla. Yritysten kate sisällytetään palkkio-osuuteen, jonka suuruus määräytyy etukäteen sovittujen tavoitemittareiden perusteella. Tavoitemittareita ovat esimerkiksi kustannus, aika, turvallisuus, viestintä ja ympäristö. Mallista on erinomaiset kuvaajat esimerkiksi Raide-jokerin kotisivuilla. Lyhyesti, mallissa on kannattavampaa tehdä laadukasta yhteistyötä kuin itsekästä osaoptimointia.
Hankintalaki kannustaa älykkääseen ja innovatiiviseen hankintaan
Hankintalain tavoiteena on ”tehostaa julkisten varojen käyttöä, edistää laadukkaiden, innovatiivisten ja kestävien hankintojen tekemistä sekä turvata yritysten ja muiden yhteisöjen tasapuoliset mahdollisuudet tarjota tavaroita, palveluja ja rakennusurakoita julkisten hankintojen tarjouskilpailuissa.” Hankintalain tavoitteena ei siis ole kannustaa hankintayksikkö valitsemaan vain lähtöhinnalta halvinta. Pikemminkin laki kannustaa älykkääseen ja innovatiiviseen hankintaan, millä saavutetaan paras mahdollinen lopputulos. Allianssimallissa yleisesti käytettävä neuvottelumenettely on työläämpi, mutta perusteltava paremman lopputuloksen perusteella. Allianssimalli on luonteeltaan innovatiivinen, eli lähtökohtaisesti täyttää hankintalain tavoitteen. Alina Torvisen opinnäytetyö tarjoaa syvällisen katsauksen hankintalaki vs allianssimalli -aiheeseen.
Läpinäkyvyys tuottaa lisäarvoa
Kyynikko voisi todeta, että ”toki hankkeen budjetti riittää, koska pääurakoitsija on mukana suunnittelemassa budjettia!”. Perinteisessä tilaaja-toimittajamallissahan tilaaja tinkaa keinolla millä hyvänsä kaikista halvimman tarjouksen ja lähtee lomille. Toistuvasti kaikkien hämmennykseksi kaikkein halvin tarjous ei tuotakaan toivottua lisäarvoa, vaan pikemminkin vuotaa kaikilla mittareilla ylitse.
Allianssimalli tuottaa lisäarvoa juuri läpinäkyvyyden vuoksi. Tilaaja kiinnittää erityistä huomiota sidosryhmien, eli allianssin valintaan, koska kaikille on selvää että kustannukset tullaan jakamaan läpinäkyvästi. Tämän jälkeen luodaan tehokkaat kommunikaatiokanavat. Riskialttiit kysymykset selvitetään heti hankkeen alussa, jolloin oppeihin perustuen on vielä mahdollista tehdä jatkoon vaikuttavia päätöksiä. Tähän päästään läpinäkyvyyden ja yhteisen tahtotilan kautta.
Allianssimalli heijastelee ketterän ideologian perusteita; Alussa myönnetään, että ei tiedetä miten maaliin päästään, jätetään tilaa suunnittelulle työn edetessä, korostetaan avoimuutta ja psykologista turvallisuutta, sekä vannotaan jatkuvan oppimisen nimeen.
Allianssimalli on hyvä vaihtoehto moniosaamista vaativien ja kompleksisten IT -hankkeiden läpi viemiseen. Itsessään työlään hankintaprosessin myötä saavutetaan luottamus, jonka varaan rakennetaan aitoa yhteistyö. Allianssihankkeiden loppuraporteissa puhutaan avoimesti oppimisesta, puutteista ja kehitystarpeista, sekä vuorovaikutus- ja yhteistyötaidoista. Ollaan asian ytimessä, kun fokus on ihmisissä, jotka ne hommat oikeasti tekee.
Merkittävä ero yhteistyöhön perustuvissa sopimusmalleissa on suhtautuminen muutostilanteisiin. Yhteistyömalleissa katsotaan eteenpäin, kuinka ongelma ratkaistaan, kun perinteisissä sopimusmalleissa katsotaan taaksepäin mitä aikaisemmin sovittu. Allianssiajattelussa ollaan aidosti saman pöydän ääressä.
