Miksi projektit usein yhä epäonnistuvat, vaikka kaiken logiikan, suunnittelun ja käytettyjen parhaiden käytäntöjen mukaan projektin pitäisi olla toteutusta vaille valmis? Vastaus piilee oletuksessa, että pystymme ennalta valmistautumaan kaikkeen. Vahva hierarkia, jäykkä prosessi ja ketterä kehitys sopivat kaikki erinomaisesti niihin tilanteisiin, joihin ne on suunniteltu. Tilanteen (mutkikkuuden tason) ymmärtäminen auttaa toimimaan oikein. Projektin kompleksisuutta on tutkittu 90-luvun alusta asti, mutta silti kirjallisuus vastaa heikosti kompleksisuuden haasteeseen.
Kompleksisuus ja verkkoteoria
Pidämme reduktionistisesta ajattelusta, missä kokonaisuus pilkotaan kokonaisuuden toiminnan selittäviin aliosiin. Reduktionismissa aliosia yhdistelemällä saavutetaan ennustettavia kokonaisuuksia. Mutkikkaat järjestelmät, kuten yhteiskunta, talous tai ohjelmistoprojekti eivät kuitenkaan etene lineaarisesti. Vaikka tunnemme mielestämme hyvin kaikki asiaan vaikuttavat tekijät, emme silti kykene ennustamaan lopputulosta. Olemme kompleksisuuden haasteen edessä.
For every complex problem there is an answer that is clear, simple and wrong.
- H.L. Mencken
Kompleksisuus tarkoittaa, että kokonaisjärjestelmä on enemmän tai vähemmän kuin osiensa summa. Kompleksisen ympäristön toimintaa ei voi mallintaa pilkkomalla sitä osiin, koska osien välinen vuorovaikutus muodostaa osan järjestelmän toiminnasta. Mahdollisten lopputulemien määrä on niin suuri, että tarkkaa etukäteisennustetta järjestelmän toiminnan seurauksista on mahdotonta antaa.
Kompleksisia tilanteita ei voida ratkaista menneisyyden opeilla, vaan toiminnan on oltava älykästä ja luovaa. Kompleksinen toimintaympäristö on dynaaminen ja jatkuvassa muutoksessa. Järjestelmässä on paljon toisiinsa vaikuttavia muuttujia. Sekä rajoitteet että toimijat muokkaavat toisiaan. Vuorovaikutus on epälineaarista, eli pieni muutos voi muodostaa suuren vaikutuksen. Mennyt ei ole tae tulevasta. Kompleksisuutta voidaan hallita jatkuvalla tarkkailulla ja oikein ajoitetuilla valinnoilla.
I think the next century will be the century of complexity.
- Stephen Hawking
Kompleksisuutta pyritään ymmärtämään verkkoteorialla. Verkkoteoriassa järjestelmä muodostuu solmuista. Solmujen määrä voi muuttua ja solmujen vuorovaikutus vaikuttaa järjestelmän rakenteeseen ja toimintaan. Kaikesta toiminnasta on nykytieteen valossa mallinnettavissa verkko, jonka perusteella systeemi toimii. On kysymys sitten ihmiskehosta, organisaatiosta, internetistä tai terrorismista. Samalla verkkojen ja kompleksisuuden hallinta on yksi tieteen tämän hetken suurimpia haasteita.
Cynefin malli
Dave Snowdenin Cynefin malli (suomeksi lausuttuna ”kynevin”) kehitettiin alkujaan tiedonhallinnan apuvälineeksi, mutta viimeistään Harvard Business Review artikkelin myötä siitä muodostui laajemmin johtamisen apuväline. Cynefin on ymmärtämisen apuväline (sense making framework). Mallin ideana on ensin tunnistaa toimintaympäristön tai tilanteen luonne ja sitten valita oikea toimintamalli.
Cynefin malli korostaa tilanteen ymmärtämisen merkitystä. Harvard Business Reviewn artikkelissa sohaistiin erityisesti ylemmän johdon suuntaan. Artikkelin mukaan korkeampi johto vaatii usein tiivistettyjä, yhden kalvon tilannekatsauksia, jotka eivät avaa tilanteen laajuutta. Pitkään isoa organisaatiota johtaneet piiloutuvat aikaisempien kokemuksien ja menestyksen taakse, sokeutuen näkemään ja ymmärtämään uusia näkökulmia. Tuudittaudutaan päältä hyvältä näyttävään tilanteeseen ja reagoidaan aivan liian myöhään tilanteen muuttuessa kaoottiseksi.
Snowden piirtää Cynefin mallin epäsäännöllisenä viisikenttänä. Mallin oikealla laidalla ovat kausaliteetin toteuttavat tilat (simple-yksinkertainen ja complicated-vaikea), joissa toteutuu syy-seuraus-suhde. Näissä toiminnan ja lopputuloksen välillä on korrelaatio, eli kun muutat tiettyä muuttujaa, niin lopputulos muuttuu tunnettuun suuntaan. Mallin vasemmalla laidalla ovat ei-lineaariset tilat (chaotic-kaoottinen ja complex-kompleksinen), jotka kuvaavat kompleksista ympäristöä. Näissä muutettaessa tiettyä muuttujaa, lopputulos muuttuu ensimmäisellä kertaa yhteen ja toisella kertaa toiseen suuntaan. Mallin keskellä on viides tila (disorder-epäjärjestys), missä ei tunneta ympäristön tilaa. Eli ei tiedetä miten tilannetta pitäisi johtaa tai yleisemmin johdetaan tilannetta kokemuspohjaisesti väärin.
Simple – Yksinkertainen ympäristö
Yksinkertainen ympäristö on tarkkaan rajattu. Siellä syyn ja seurauksen välinen suhde on itsestään selvä. Yksinkertaisessa ympäristössä kaikki toimijat ovat valmiita seuraamaan yhteisiä käytäntöjä, käytäntöjen itsestäänselvyyden vuoksi. Yksinkertaisessa ympäristössä voidaan hyödyntää parhaita käytäntöjä (best practices), koska mahdolliset tilanteet ja niiden ratkaisukategoriat ovat tiedossa. Esimerkiksi ITIL-mallintaa yksinkertaista ympäristöä. Liialliset organisaatiorakenteet ja byrokratia voivat tehdä myös yksinkertaisesta hyvin hidasta ja raskasta.
Complicated – Vaikea ympäristö
Vaikeassa ympäristössä syyn ja seurauksen välinen suhde on olemassa, mutta riippuvuussuhteet vaativat asiantuntijan osaamista löytyäkseen. Riippuen asiantuntijan tarkastelutavasta, vaikea tilanne voidaan ratkaista monilla erilaisilla tavoilla. Sopivimman ratkaisun valitseminen edellyttää asiantuntijoiden välistä vuoropuhelua. Iso projekti, jossa on paljon osia, rajapintoja, muuttujia ja riippuvuuksia, muodostaa usein vaikean ympäristö. Asiat voivat olla mutkikkaita ja niitä voi olla paljon, mutta ne toimivat loogisesti. Vaikeaa ympäristöä voidaan kehittää Six Sigman kaltaisella tilastollisella toiminnanparannusmenetelmällä. Päätöksenteossa käytetään rakenteellista päätöksentekoprosessia, missä rakentavat vaihtoehdot kartoitetaan ja painotetaan tilanteen mukaan paremmuusjärjestykseen.
Yksinkertaisen ympäristön tapaisten parhaiden käytäntöjen käyttäminen vaikeassa ympäristössä turhauttaa ihmisiä, koska se pakottaa käyttämään tilanteeseen sopimattomia ratkaisuja. Tämän ovat monet kokeneen yrittämällä ratkaista mutkikkaampaa IT-ongelmaa ITIL:in mukaan toimivan helpdeskin kanssa.
Chaotic – Kaoottinen
Kaoottinen ympäristö on siirtymätila, missä toimintaympäristön rajoitteet huomaamatta poistuvat. Kuvitellaan toimittavan tiukasti hallitussa, järjestelmällisessä ja yksinkertaisessa ympäristössä, mutta huomaamatta siirrytäänkin tilanteeseen missä ei ole syy-seuraus-suhdetta. Kaoottisessa ympäristössä tunnetut (yksinkertaisen ympäristön) toimintamallit tai prosessit eivät toimi ja ympäristön toimintaa ei ymmärretä. Kaoottinen tilanne vaatii kriisijohtamista ja nopeaa päätöksentekoa. Yleisimmin tilanne syntyy, kun seurataan parhaita käytäntöjä (best practices) sokeasti, kunnes huomataan, ettei ympäristö toimikaan loogisesti. Tällöin totuttujen ratkaisujen toistaminen vain pahentaa tilannetta.
Kaoottisen ja yksinkertaisen ympäristön välillä on ”korkea pudotus” yksinkertaisesta kaoottiseen, koska tehokkaasti ja onnistuneesti yksinkertaisessa ympäristössä toimimaan tottunut ajautuu tyypillisesti kriisitilanteessa pitkälle kaaokseen, ennen kuin tilanteeseen reagoidaan. Tämän välttämiseksi, parhaita käytäntöjä kannattaa hyödyntää vain pysyvimpään osaan organisaation toimintaa. Ohjeita ja prosesseja kannattaa luonnollisesti hyödyntää, mutta niiden paikkansapitävyyteen tulee suhtautua terveellä kriittisyydellä.
Kaoottista tilaa voidaan käyttää myös luovaan innovointiin ja brainstormaukseen, koska tila lähtökohtaisesti edellyttää rajoituksetonta ajattelua (Snowden avaa ajatusta blogissaan). Tällöin siirrytään kontrolloidusti kompleksisesta tilasta kaoottiseen tilaan päästämällä irti rajoituksista ja tavoitteista. Innovaattoreille annetaan vapaat kädet ja saavutetaan innovoinnin ”kolmas horisontti”.
Complex – Kompleksinen
Kompleksisessa ympäristössä ei ole syy-seuraus-suhdetta. Ympäristöä ei voi kuvata prosessina, koska ympäristössä toimiminen muuttaa ympäristöä. Kompleksisessa tilanteessa edes asiantuntijat eivät kykene ennustamaan hyvää ratkaisua. Pitää edetä kokeilemalla. Kokeilujen perusteella muotoutuu käytäntöjä, vaikka niiden vaikutusmekanismit ovat epäselviä. Siinä missä mutkikas tai laaja kuvaavat vaikeaa ympäristöä, niin epävarma kuvaa kompleksista ympäristöä. Kompleksisuus tekee projektista epävarman. Lopputulosta ei voida ennustaa.
It’s tough to make predictions, especially about the future.
- Yogi Berra
Monet riskinhallintatyökalut listaavat ja kategorisoivat riskejä niiden todennäköisyyden ja vaikutusten mukaan. Nämä työkalut toimivat vaikeassa ympäristössä. Ne eivät toimi kompleksisessa ympäristössä, koska ympäristön toimintaa tai lopputulosta ei voida loogisesti ennustaa.
Kompleksisessa ympäristössä etenemisen suuntaa pitää seurata reaaliajassa. Ketterät menetelmät ovat esimerkki, missä toiminta perustuu rohkealle uuden kokeilemiselle ja avoimelle kommunikaatiolle. Kun jotain saadaan kokeillen toimimaan kompleksisessa ympäristössä, niin se siirretään asiantuntijoiden tasapainotettavaksi vaikeaan ympäristöön. Ketterät menetelmät muodostavat syklin kompleksisen ja vaikean ympäristön välille (tätä avataan enemmän seuraavassa blogissani). Kompleksisessa ympäristössä uskalletaan kokeilla ja ollaan avoimia uudelle. Vaikeassa ympäristössä pyritään standardoimaan ja stabiloimaan toimintaa.
Disorder – Epäjärjestys
Epäjärjestyksen tilassa ei tiedetä missä ympäristössä toimitaan. Tila voi siis olla mikä tahansa neljästä edellä esitetystä. Kun ei tiedetä missä tilassa ollaan, niin tilannetta ohjataan todennäköisesti väärin. Käytännön päätöksenteossa ollaan valtaosan ajasta epäjärjestyksessä, missä pyritään tulkitsemaan ja reagoimaan tilannetta omien kokemusten mukaisesti.
Two dangers constantly threaten the world: order and disorder.
- Paul Valery
Yksinkertaisessa ympäristössä toimimaan tottunut henkilö lähtee kehittämään jokaiseen tilanteeseen jäykkää prosessia. Vaikeaan ympäristöön tottunut asiantuntija lähtee ylianalysoimaan tilannetta. Kompleksisessa ympäristössä toimineet keräävät eri taustat omaavia ihmisiä yhteen ja lähtevät kokeilemaan. Kaoottisessa ympäristössä kriisijohtamiseen tottunut taas luo vahvan ja tehokkaan komentohierarkian.
Esimerkki
Yksinkertainen esimerkki Cynefin-mallin toiminnasta on lapsiperheen lomamatka. Matkan suunnittelu on kompleksinen tehtävä, joka vaatii neuvottelua ja konfliktinratkaisukykyä perheen jäsenten välillä. Vanhempien ja lasten lomien ajankohdat, lentojen ja hotellien hinnat, pakettimatkojen saatavuus, sekä osallistujien toiveet tuovat vaihtuvia muuttujia päätöksentekoon.
Kun kohde ja ajankohta on valittu, siirrytään ostamaan lentoja ja hotelleja. Tämä on vaikea ympäristö, missä pitää olla asiantuntemusta matkustamisesta. Asiantuntemuksen voi ostaa valmiina matkatoimistolta, tai vaihtoehtoisesti voi itse perehtyä erilaisiin lento- ja hotellihakukoneisiin, sekä niiden hinnoitteluperiaatteisiin. Käytännössä edetään analyysin kautta muutamaan vaihtoehtoon, joista valitaan paras. Jos käytetään samaa palvelua kaikkien lentojen ja hotellien varaamiseen, siirrytään lähemmäksi yksinkertaista ympäristöä, missä hakupalvelu tekee mutkikkaan tiedonlouhinnan ja analysoinnin puolestasi.
Suunnittelun ja varausten jälkeen matkustaminen itsessään on yksinkertainen ympäristö, missä seurataan tuttuja käytäntöjä ja prosesseja. Kunnes tapahtuu jotain odottamatonta. Tie lentokentälle on poikki, lentoyhtiö menee lakkoon, tulivuori purkaantuu tai perheenjäsen sairastuu. Tällöin päädytään kaoottiseen ympäristöön, missä välitön tilanteen haltuunotto on välttämätöntä.
Jokaisessa esimerkin vaiheessa on ripaus yksinkertaista, vaikeaa ja kompleksista riippuen tarkastelutasosta. Tärkeintä on kuitenkin pyrkiä toimimaan ympäristön vaatimalla tasolla. Yksinkertaisessa ympäristössä ei kannata tehdä useita rinnakkaisia suunnitelmia. Se on haaskausta, koska tiedetään jo ilmeinen ratkaisu. Kompleksisessa ympäristössä kokeileminen on ainoa tapa varmistua siitä, että edetään oikeaan suuntaan. Vaihtoehdon jäädyttäminen aikaisessa vaiheessa vie väärään suuntaan.
Cynefin-malli auttaa ymmärtämään miksi eri ympäristöissä tulee toimia eri tavoilla.
Lopuksi
Tämä blogi kertoi lyhyesti kompleksisuuden haasteesta ja Cynefin mallista apuvälineenä erilaisten toimintaympäristöjen ymmärtämiseen. Seuraavassa blogissa kerron Cynefin mallista projektinhallinnan näkökulmasta.
