Haluatko kehittää kestävästi yrityksen sisäisiä palveluita ja työntekijäkokemusta ihmislähtöisen strategisen innovaatioprosessin avulla?
Tällä strukturoidulla muotoiluajatteluun perustuvalla innovaatioprosessilla päästään aitoihin ihmisille merkityksellisiin ratkaisuihin, kun halutaan saavuttaa vaikuttavammat palvelut ihmisten ja organisaation näkökulmista. Tämä prosessi on hyödyllinen myös silloin, kun mietitään esimerkiksi mahdollisia digitaalisia palveluita, mutta ei vielä ole niitä hankittu eikä tietty ratkaisu ole vielä lukkiutunut päättävän tahon mieleen. Näin on oikeasti aikaa vielä ymmärtää laajemmin yrityksen toimintaa ja mihin suuntaan sitä halutaan viedä yhdessä. Lisäksi prosessista saadaan eväitä ja oppia jatkuvan kehittymisen ajattelulle. Tulokset kumpuavat prosessin aikana osallistuvista ihmisistä itsestään. Niitä ei konsultit tuo pöytään vaan voimavarat ja mahdollisuudet ovat olemassa organisaatiossa itsessään, kun niitä oikein fasilitoidaan ne tulevat esiin.
Palvelustrategia-viitekehyksen tausta
Kehitin tämän palvelustrategia viitekehyksen aluksi yrityksen BtoB ja BtoC -asiakkaiden palvelustrategian kehittämiselle vuosina 2015–2016 testaamalla ja iteroimalla prosessia yhdessä asiakkaan ja heidän eri sidosryhmien kanssa onnistuneesti. Yhdessä eri sidosryhmien kanssa kehittämäni viitekehys pohjautuu muotoilu- ja arvoajatteluun. Modifioin syntyneestä palvelustrategia viitekehyksestä alla olevan organisaation sisäisten palveluiden kehittämisen viitekehyksen, kun tälle oli kysyntää (ohessa case HR-palvelut 2017).
Prosessin yksityiskohdat ovat aina kontekstisidonnaisia
Viitekehyksessä mainitut elementit eivät ole itseisarvo, vaan prosessin aikana käytetään vain tarvittavia ajatusmalleja, metodeja ja työkaluja, jotta haluttuihin väli- ja lopputuotoksiin päästään. On tärkeä huomioida, että viitekehyksessä tuotokset ovat eri kuin työkalut ja metodit. Työkalut usein sekoitetaan ehdottomiksi tavoitteiksi prosessin aikana. Prosessi on aina kontekstiin suunniteltu. Lisäksi elementtejä saatetaan muuttaa prosessin vaiheissa nopeastikin tarkoituksenmukaisiksi sen mukaan mitä dataa ja löydöksiä syntyy ja mitä meidän tulisi vielä ymmärtää ja oivaltaa.
Muotoilun avulla kehittämiseen kuuluu, että alku on sumuista. Katsomme uteliaasti eri suuntiin ja nurkkien taakse ymmärtämällä eri näkökulmia, ajassa muuttuvia trendejä ja havaitsemalla hiljaisia signaaleja.
Prosessi elää ja se on strukturoitu vain ylätasolla antaen näin tilaa luovuudelle ja nopeille muutoksille yksittäisissä vaiheissa ja niiden sisällä. Epävarmuutta tarkemmasta ”lopputuloksesta” joutuu sietämään muotoiluprosessissa ja samoin välineistä, joita käytetään missäkin kohtaa. Prosessi itsessään on osallistujille oppimisprosessi, se palkitsee avaten silmiä ja tuoden uuden tavan tunnistaa yhteisiä haasteita ja kääntää ne mahdollisuuksiksi. On tärkeää huomata, että emme vaan luo uutta tai vahvista asioita mitä pitäisi lisätä, vaan poistamme kokonaan tai vähennämme asioita mitä ei enää tarvita. On hyvä muistaa, ettei yleensä kannata rakentaa rakenteita rakenteiden päälle, vaan ensin pitää uskaltaa kyseenalaistaa olemassa oleva.
Tuotokset mitä tavoitellaan ja mitkä tulevat esiin olemassa olevasta datasta, niin työpajoista kuin syväkeskusteluista aidossa kontekstissa, näkyvät prosessikuvauksen alapuolella – ne ovat muun muassa löydöksiä ja oivalluksia, mitä tarvitaan kohti uutta toimintatapaa.
Prosessi ei ole lineaarinen, vaikka se kuvataan lineaarisesti
Ajan kanssa yhdessä opitaan sietämään epävarmuutta ja uteliaana tehdään tutustakin tuntematonta, sillä kun oppii tuntemattomasta alkaa vähitellen kaikki ympärillä näyttää kirkkaammalle uudella tavalla. Kaikkien välivaiheiden fyysiset tuotokset toimivat rakennusaineena seuraaville vaiheille ”näkyvinä todisteina”, kasvaneena ymmärryksenä ja inspiraationa. On huomioitava, ettei prosessi ole kuitenkaan lineaarinen vaan voimme palata takaisin päin, jos tarvitsemme lisää dataa ja ymmärrystä ja toisaalta mennä tietyissä kohdissa eteenpäin ketterästi kokeilemaan ja evaluoimaan. Tämä on yleensä tyypillistä, mutta koska se on mahdollisesti uutta osallistujille on helpompi kuvata tekeminen vaiheissa vaikka niistä sitten poiketaankin muotoilun periaatteiden mukaisesti. Tätä ei tarvitse kuitenkaan pelästyä vaan se kuuluu luonnollisena osana prosessiin ja on tärkeää syntyvien ratkaisuiden kannalta.
Prosessista ei tehdä raskasta tekstiraporttia, jota kukaan ei lue. Säästämme aikaa yhteiselle aidolle tekemiselle. Ketterästi synnytämme näkyviä tuotoksia nykytilanteesta tutkimalla, havainnoimalla ja yhteiskehittämällä prosessin alusta alkaen. Tärkeä hiljainen tieto pysyy yhdessä tekemällä organisaatiossa. Tuomme esiin tärkeimmät oivallukset yhdistelemällä tietoa näkemykseksi, havaitsemme mahdollisuuksia ja kokeilemme ideoita protoillen oikeassa kontekstissa. Viemme ihmisille ja organisaatiolle soveltuvimmat asiat heti käytäntöön, jos se on mahdollista.
Kaikki samalle kartalle
Prosessin aikana teemme yhdessä näkyväksi kaikille nykytilanteen, näin saamme ihmiset samalle kartalle. Prosessi murtaa siilot ja syvät olettamukset mahdollistaen uuden tulevaisuuden luonnin yhdessä. Tulevaisuus rakentuu tekemällä siinä hetkessä.
Prosessissa tehdään käsillä konkreettisesti, sillä me kaikki olemme luovia; käytetään tehtäviä, paperia, tarralappuja, tusseja ja muita välineitä esimerkiksi kuva- ja tunnekortteja, pahveja, kuvia, halutessa lego-palikoita jne. Prosessin aikana työstetään löydökset ja tuotokset, jos tarkoituksenmukaista visuaalisesti selkeiksi kaikille seuraavia vaiheita ja tulevaisuutta varten esimerkiksi Muralilla, mikä on helppokäyttöinen virtuaalinen työkalu. Muralia voimme käyttää hyödyksi halutessa myös syvähaastatteluissa ja yhteiskehittämisessä, jos fyysinen läsnäolo ei ole mahdollista. Käsillä tekeminen herättää meidän piileviä tarpeita, tätä syvyyden esiin kaivamista tarvitaan kun haluamme toimia uudella tavalla. Prosessissa eri sidosryhmien syvälliset tarpeet löytyvät heidän yksilöllisistä kokemuksista sekä tavoitteista ja tehtävistä (jobs-to-be-done), joita päivittäisessä elämässään ja työssään haluavat tavoitella. Siksi työntekijöitäkin kuten asiakkaitakin pitäisi ymmärtää heidän maailmastaan käsin aidossa kontekstissa.
Maailma muuttuu nopeasti, samoin keinot tyydyttää tarpeemme muuttuvat myös. Tämä on erittäin tärkeää havaita, jos on vaikka tilaamassa tietojärjestelmää tai sovellusta ilman että on ensin ymmärtänyt nykytilanteen eri sidosryhmien kannalta. Systeeminen ajattelu ja ekosysteemin hahmottaminen kuuluvat oleellisesti nykytilan ymmärtämiseen.
Ekosysteemin hahmottamisen lisäksi kokemuspolut ja prosessikuvaukset voivat paljastaa monia asioita, kuten haasteita, aukkoja ja esteitä nykytilanteessa sekä toisaalta asioita, joista voisi hyötyä tulevaisuudessa. Tällaiset visuaaliset kartat, kuten ekosysteemi tai Blueprint, räätälöidään aina asiakascasen mukaan tarkoituksenmukaiseksi ja ne syntyvät prosessin aikana tyhjästä yhdessä, kun laajuus ja sitä kautta focus tarkentuvat. Mihin toimintoihin keskitytään esimerkiksi uuden työntekijän kokemuksen parantaminen työntekijän ja HR:n kannalta ja miten linkittyy muuhun organisaatioon jne. Nämä asiat päätetään, kun olemme kerryttäneet jo ymmärrystä yhdessä kokonaisuudesta.
Yhteiskehittäminen vaatii ja antaa paljon
Alla karkea esimerkki henkilöstön osallistamiseen vaadittavasta ajasta. Yhteiskehittäminen vaatii organisaatiolta paljon, mutta se myös antaa paljon. Itsellä on aina tavoitteena asiakkaiden kanssa tehdä itseni tarpeettomaksi eli organisaatio oppii vähitellen samalla itse kehittämään muotoilun avulla ilman että välttämättä tarvitsee siihen ulkopuolista fasilitoijaa. Toki ulkopuolisesta fasilitoijasta on jatkossakin apua moniin tilanteisiin, joissa ei haluta esimerkiksi sekoittaa henkilökunnan ryhmädynamiikkaa.
Tämän strukturoidun muotoilu- ja arvoajatteluun perustuvan innovaatioprosessin lisäksi tarvitaan organisaation aito halu antaa tilaa uudelle tavalle toimia. Kaikki ei tapahdu hetkessä, mutta vähitellen kokeillen ja onnistumisten kautta uusi tekemisen tapa saa jalansijaa organisaatiossa.
Organisaation oma innovaatiokyvykkyys vahvistuu
Innovaatiokyvykkyyden ja -kulttuurin vahvistuminen organisaatiossa ja sen sidosryhmissä on positiivinen kierre. Hyvät kokemukset luovat jalansijaa organisaation sisällä uusille kokeiluille ja vähitellen uudet toimintatavat juurtuvat laajemmin organisaatioon ja sen verkostojen kanssa kehittämisen tapaan. Rakenteitakin saatetaan vähitellen muuttaa paremmin uutta toimintatapaa tukevaksi. Kyllä väitän että juurikin näin päin, sillä johto tarvitsee ensin näkyviä tuloksia, että juurtuneita olemassa olevan toimintamallin aikana muodostuneita työn tekemisen tapoja ja niitä tukevia rakenteita muutettaisiin lennosta tai edes lähdettäisiin muuttamaan. Tämä on ymmärrettävää ja inhimillistä, siksi muutos yleensä tapahtuukin hitaasti pienin organisaatiossa eri puolilla leviävin kokeilujen avulla. Yleensä uudesta tavasta tehdä aiheutuu myös kitkaa, mikä näkyy ja kuuluu eri tavoin. Tämä on normaalia ja osa muutosprosessia. Näen, että vaikka näin rakennettu muutos on hidasta, on se ihmisistä lähtevää, yhdessä tehtyä ja kestävämpää kuin nopea uudelleenorganisointi ilman ihmisten osallistamista ja ymmärtämistä todellisista tarpeista ja kyvykkyyksistä niin sisäisissä kuin ulkoisissa verkostoissa.
Marjukka Rantala
Senior Business Designer
Viitekehyksessä käytetyt tärkeimmät metodologiat: Muotoiluajattelu, Value Proposition Design, Blue Ocean Strategy, Lean Startup.
Kiinnostuitko yhteiskehittämisestä? Lue myös Työterveyslaitoksen kanssa toteuttamastamme Työelämätieto-palvelun suunnittelusta ja toteutuksesta, jossa yhteiskehittäminen ja empatian vahvistaminen olivat keskeisiä tekijöitä organisaatiorajat ylittävän innovaatiokulttuurin kasvattamisessa.
