Miksi jotkut innovaatiokumppanuudet onnistuvat ja toiset eivät? Syyt ovat yhtä moninaisia kuin kumppanuuksien taustalla olevat motiivit: markkinatilanne, pääomaintensiivisyys, geopolitiikka ja niin edelleen. Silti tietyt toimintamallit hidastavat innovointia myös hyvin määritellyissä yhteistyökuvioissa.
Mitä siis kannattaa huomioida, kun arvioit ja kehität organisaatiosi innovaatioportfoliota?
Jokainen teollisuusjohtaja kokee painetta innovoida nopeammin, ja ensimmäinen reaktio on usein etsiä kumppaneita. Asiakkaat tuodaan mukaan yhteiskehittämiseen, teknologiatoimittajat vauhdittamaan kehitystä ja startupit tarjoamaan uusia kyvykkyyksiä. Yhteis- ja spinout-yrityksiä perustetaan hankkeille, jotka eivät koskaan läpäisisi sisäistä investointiprosessia. Taustalla on usein oletus: mitä enemmän yhteistyötä, sitä nopeammin saamme tuloksia.
Monet johtoryhmät muotoilevat haasteen yhä väärin. Todellinen kysymys ei ole, kannattaako kumppanuuksia hyödyntää, vaan miten niitä kannattaa hyödyntää. Mitkä nykyisen portfolion kumppanuudet hidastavat tekemistä huomaamatta ja mitkä kunnianhimoiset panostukset ovat yksinkertaisesti liian monimutkaisia toteuttaa yksin?
Milloin skaalaus auttaa ja milloin siitä tulee painolasti
Laajaan ekosysteemiin perustuva yhteistyö toimii hyvin silloin, kun ongelma on liian suuri tai monimutkainen yhden organisaation ratkaistavaksi. Kun erilainen osaaminen, resurssit ja verkostot yhdistyvät tarkoituksenmukaisesti, kehitys voi nopeutua merkittävästi.
Useimmissa tapauksissa vauhti kuitenkin hiipuu, sillä osallistujien määrä kasvaa koordinointikykyä nopeammin. Roolit ovat osittain päällekkäisiä, omistajuus hämärtyy ja päätöksenteko hidastuu. Toiset taas onnistuvat samanlaisesta monimutkaisuudesta huolimatta, koska yhteistyömallia johdetaan tiukasti alusta asti:
- Johtava organisaatio omistaa strategian.
- Kumppanien roolit on määritelty selkeästi.
- Päätösvastuut ovat yksiselitteiset.
- Asiakaspilotit ovat osa kehitysprosessia.
Skaala voi siis nopeuttaa innovointia, mutta vain silloin, kun joku aktiivisesti johtaa kokonaisuutta eikä pelkästään kokoa osallistujia saman pöydän ääreen.
Mitä tutkimus sanoo
Avoimen innovaation tutkimuksessa sama havainto on tehty jo vuosia sitten. Avoimuuden ja innovoinnin välinen suhde ei ole lineaarinen, vaan käänteinen U-käyrä. Ulkoiset kumppanit vauhdittavat kehitystä tiettyyn pisteeseen asti, minkä jälkeen jokaisen uuden kumppanin tuoma koordinointikustannus alkaa syödä juuri sitä nopeutta, jota yhteistyöllä tavoiteltiin.
Moni tuotekehitysjohtaja tunnistaa ilmiön omassa portfoliossaan. Hanke, jossa on mukana kolme ulkoista kumppania, on edelleen kesken, vaikka sen piti valmistua jo aikaa sitten. Eikä kukaan osaa täysin sanoa, mistä viive johtuu.
Tähän on kuitenkin tärkeä poikkeus. Kun kyseessä on erittäin monimutkainen innovaatio, jossa yhdistyy useita uusia teknologioita, syvää järjestelmäintegraatiota tai epävarmuutta teknologian toimivuudesta, laajempi yhteistyöverkosto voi aidosti nopeuttaa etenemistä. Tällöin kumppanuudet kompensoivat monimutkaisuuden aiheuttamaa kitkaa sen sijaan, että lisäisivät sitä.
Kunnianhimoisissa hankkeissa laaja ja syvä yhteistyö on oikea ratkaisu. Pienemmissä kehityshankkeissa sama lähestymistapa tuottaa enimmäkseen vain melua.
Mitä tämä tarkoittaa innovaatioportfoliollesi
Tyypillisellä laitetoimittajalla innovaatioportfolio koostuu useista samanaikaisista kehityshankkeista. Joukossa on pieniä tuoteparannuksia, muutama merkittävä alustakehitys sekä yksi tai kaksi aidosti kunnianhimoista avausta, kuten uusi voimalinjaratkaisu, autonomiakyvykkyyden kehitys tai digitaalisiin kaksosiin perustuva palveluliiketoiminta.
Näihin kaikkiin ei pitäisi soveltaa samaa kumppanuuslogiikkaa. Käytännössä näin kuitenkin tapahtuu yllättävän usein. Organisaatiot käyttävät samanlaista kumppanien hallintamallia riippumatta hankkeen tavoitteista tai monimutkaisuudesta – usein huomaamattaan.
Keskeinen oppi on valikointi. Yritykset, jotka ilmoittavat ”avaavansa” innovointiaan, soveltavat tätä lähestymistapaa usein tasaisesti koko portfolioon. Näyttö viittaa päinvastaiseen: avoimuus kannattaa keskittää sinne, missä monimutkaisuus on aidosti suuri. Muualla portfoliossa kevyempi kumppanirakenne – joskus yksi luotettava kumppani – vie yksinkertaisesti nopeammin eteenpäin.
Työssämme teollisuusasiakkaiden kanssa näemme toistuvasti saman pullonkaulan: teknologia- ja liiketoimintajohtajien huomio on rajallinen resurssi, jota hajautetaan liian moneen suuntaan. Yritys, jolla on käynnissä viisitoista aktiivista yhteiskehityshanketta, alisijoittaa lähes varmasti niihin kahteen tai kolmeen, jotka hyötyisivät eniten johtotason panostuksesta. Ja silloin kun laaja ekosysteemi on oikea vastaus, se tarvitsee rakenteen. Ilman sitä se ajautuu sivuraiteille.
Innovaatioiden skaalaaminen kumppaneiden avulla on pohjimmiltaan päätös siitä, mihin organisaation rajallisin resurssi, eli kokeneiden teknologia- ja liiketoimintajohtajien huomio, kohdistetaan.
Nopeuden tavoittelu kumppanuuksilla ei ole numeropeliä
Ne organisaatiot, jotka onnistuvat hyödyntämään kumppanuuksia tehokkaasti, eivät välttämättä ole niitä, joilla on eniten kumppaneita tai avoimin yhteistyömalli. Ne ovat niitä, jotka tunnistavat tarkasti, missä innovaatiohankkeissa ulkopuolinen osaaminen todella nopeuttaa etenemistä, ja jotka pitävät muun kehitystoiminnan riittävän yksinkertaisena.
Jos olet uudistamassa innovaatioportfoliotasi ja haluat keskustella siitä, miten blogin ajattelua voisi soveltaa omaan organisaatioosi, autamme mielellämme.
Lähteet
- Laursen, K. & Salter, A. (2006). Open for Innovation: The Role of Openness in Explaining Innovation Performance Among U.K. Manufacturing Firms. Strategic Management Journal, 27(2), 131–150.
- van der Have, R. P. (2020). Seeking Speed: Managing the Search for Knowledge to Innovate Faster. Doctoral dissertation, Aalto University (Aalto University publication series Doctoral Dissertations 195/2020).
