Modernin ERP:n (Enterprise Resource Planning) käyttöönotto lisää parhaimmillaan ennustettavuutta, parantaa tehokkuutta ja luo kilpailuetua. On kuitenkin huomattava, ettei mikään näistä hyödyistä toteudu täysimääräisenä vain ottamalla käyttöön uusi ohjelmisto.
ERP-muutos koskee aina myös toimintamallien, prosessien, työtapojen, ajattelun ja jopa kulttuurin muokkaamista. Todellinen muutos — ja sen hyödyt — toteutuvatkin vasta, kun ihmiset muuttavat arjessa toimintaansa.
Muutosjohtaminen on hankkeen vastuulla?
Muutosjohtamisen ajatellaan monesti olevan hankkeen vastuulla ja sisältävän pääsiallisesti viestintää hankkeen kulusta ja loppukäyttäjien kouluttamista. Muutosjohtamisen ajatellaan myös koskettavan vain käyttöönottoa. Tästä seurauksena on, että useat ERP-hankkeet viivästyvät merkittävästi.
Hanke voi varmistaa, että muutoksen perusedellytykset ovat kunnossa ja johtaa systemaattisia muutostekemisiä, mutta linjaorganisaatiossa työskentelevillä on vähintään yhtä suuri rooli; muutoksen koskettaessa laajaa linjaorganisaatiossa työskentelevää joukkoa, niin siinä onnistutaan vain johdon ja esihenkilöiden vahvalla tuella.
ERP-muutosta tulisikin johtaa hankkeen alusta asti painottaen
- ensin hankkeessa mukana olevia toimijoita ja johtoa ja
- käyttöönottojen lähestyessä loppukäyttäjiä ja heidän esihenkilöitänsä.
Lataa ”Onnistu ERP-muutoksessa” -oppaamme
Viisi onnistuneen ERP-muutoksen elementtiä
Oman kokemukseni mukaan, muutoksen läpimenoa ja ihmisten mukaantuloa voidaan merkittävästi vauhdittaa panostamalla alla oleviin viiteen muutosjohtamisen osa-alueeseen:
- Strateginen tahtotila: Liiketoiminnan ja hankejohdon tulee rakentaa yhteinen perusta muutokselle heti hankkeen alussa. Tahtotilan avulla kirkastetaan muutoksen tausta ja tavoitteet. Se luo perustan systemaattiselle tavoitepohjaiselle johtamiselle ja vaikuttavalle viestinnälle läpi koko hankeen. Siihen kannattaa palata säännöllisin väliajoin.
- Yhteistyö: ERP-muutosta ei voi ulkoistaa hankkeelle vaan se tehdään vahvassa yhteistyössä linjassa toimivien asiantuntijoiden ja hankeosaajien välillä. Hankkeen tulisi jo alkumetreillä luoda mukaanottamisen suunnitelma, joka huomioi hankkeen eri vaiheissa tarvittavan osaamisen. Systemaattinen yhteistyö luo pohjan aina toimivien ratkaisujen kuvaamisesta niiden testaukseen ja kouluttamiseen – viimekädessä omistajuuden ottamiseen.
- Muutoksen konkretisointi: Linjaesihenkilöillä on keskeinen rooli ERP-muutosten konkretisoinnissa ja viemisessä osaksi olemassa olevia toimintamalleja. Esihenkilöiden tulee myös varmistaa riittävä resurssointi vaadittavien toimenpiteiden läpiviemiseksi.
- Hankkeen muutostiimi: Muutostiimi vastaa sidosryhmien sitouttamiseen tähtäävien toimenpiteiden suunnittelusta, toteuttamisesta ja koordinoinnista. Tiimi pitää eri sidosryhmät mukana muutoksessa tarjoamalle heille relevanttia viestintää ja tukea ja auttaa heitä toimimaan muutoksen sanansaattajina omissa organisaatioissaan.
- Muutosten juurruttaminen: matkan viimeinen askel on juurruttaa muutokset tiukasti organisaation rakenteeseen; vain linjajohtajien sinnikkyys määrittää, toteutuvatko hyödyt.
ERP-muutos on aina ensisijaisesti työn, toimintatapojen ja päätöksenteon muutos – ja vain toissijaisesti teknologian muutos. Onnistuminen vaatii hankkeen ja linjaorganisaation vahvaa yhteistyötä, jotta ihmiset aidosti muuttavat tapaansa ajatella ja toimia päivittäin.
Koska ERP-muutokset ovat luonteeltaan kompleksisia ja koskettavat laajaa kohdejoukkoa, tulee muutoksen läpiviennissäkin tehdä muutakin kuin vain viestintää ja koulutusta. Ihmislähtöinen (muutos)johtaminen yhdistää strategisen tahtotilan, yhdessä tekemisen sekä sidosryhmien vahvan tuen varmistaen, että ERP-hankkeen ei tarvitse olla usean vuoden mittainen painajainen.
