Modernin toiminnanohjausjärjestelmän eli ERP:n (Enterprise Resource Planning) tai muun ydinjärjestelmän käyttöönotto lisää parhaimmillaan ennustettavuutta, parantaa tehokkuutta ja luo kilpailuetua. On kuitenkin huomattava, ettei mikään näistä hyödyistä toteudu täysimääräisenä vain sillä, että käyttöön otetaan uusi ohjelmisto.
ERP-muutos koskee aina myös toimintamallien, prosessien, työtapojen, ajattelun ja usein myös kulttuurin muokkaamista. Todellinen muutos — ja sen hyödyt — toteutuvatkin vasta, kun ihmiset muuttavat arjessa toimintaansa.
Kenen vastuulla muutosjohtaminen on ERP-hankkeissa?
Muutosjohtaminen ajatellaan monesti hankkeen vastuuksi ja rajataan pääosin hankkeen etenemisestä viestimiseen ja loppukäyttäjien kouluttamiseen. Usein se nähdään koskettavan vain käyttöönottoa. Tästä seuraa, että monet ERP-hankkeet viivästyvät tai hyödyt jäävät vajaiksi.
Hanke voi varmistaa, että muutoksen perusedellytykset ovat kunnossa ja johtaa systemaattisia muutostekemisiä, mutta linjaorganisaatiossa työskentelevillä on vähintään yhtä suuri rooli; kun muutos koskettaa laajaa linjaorganisaatiossa työskentelevää joukkoa, onnistutaan siinä vain johdon ja esihenkilöiden vahvalla tuella – erityisesti priorisoinnin, resurssien ja arjen ohjauksen kautta.
ERP-muutosta tulisi johtaa alusta alkaen niin, että
- alkuvaiheessa painotus on hankkeen avaintoimijoissa ja johdossa,
- ja käyttöönottojen lähestyessä yhä vahvemmin loppukäyttäjissä ja heidän esihenkilöissään.
Tervetuloa 21.5. mukaan tapahtumaamme: ”Leading change: Kestävä ydinjärjestelmäuudistus”
Viisi onnistuneen ERP-muutoksen elementtiä
Oman kokemukseni mukaan, muutoksen läpimenoa ja ihmisten mukaantuloa voidaan merkittävästi vauhdittaa panostamalla alla oleviin viiteen muutosjohtamisen osa-alueeseen:
- Strateginen tahtotila: Liiketoiminnan ja hankejohdon tulee rakentaa yhteinen perusta muutokselle heti hankkeen alussa. Tahtotilan avulla kirkastetaan muutoksen tausta ja tavoitteet. Se luo perustan systemaattiselle tavoitepohjaiselle johtamiselle ja vaikuttavalle viestinnälle läpi koko hankeen. Siihen kannattaa palata säännöllisin väliajoin.
- Yhteistyö: ERP-muutosta ei voi ulkoistaa hankkeelle vaan se tehdään vahvassa yhteistyössä linjassa toimivien asiantuntijoiden ja hankeosaajien välillä. Hankkeen tulisi jo alkumetreillä luoda mukaanottamisen suunnitelma, joka huomioi hankkeen eri vaiheissa tarvittavan osaamisen. Systemaattinen yhteistyö luo pohjan aina toimivien ratkaisujen kuvaamisesta niiden testaukseen ja kouluttamiseen – viimekädessä omistajuuden ottamiseen.
- Muutoksen konkretisointi: Linjaesihenkilöillä on keskeinen rooli ERP-muutosten konkretisoinnissa ja viemisessä osaksi olemassa olevia toimintamalleja. Esihenkilöiden tulee myös varmistaa riittävä resurssointi, jotta vaadittavat toimenpiteet voidaan viedä läpi.
- Hankkeen muutostiimi: Muutostiimi vastaa sidosryhmien sitouttamiseen tähtäävien toimenpiteiden suunnittelusta, toteuttamisesta ja koordinoinnista. Tiimi pitää eri sidosryhmät mukana muutoksessa tarjoamalla heille relevanttia viestintää ja tukea ja auttaa heitä toimimaan muutoksen sanansaattajina omissa organisaatioissaan.
- Muutosten juurruttaminen: matkan viimeinen askel on juurruttaa muutokset tiukasti organisaation rakenteeseen; vain linjajohtajien sinnikkyys määrittää, toteutuvatko hyödyt.
ERP-muutos on aina ensisijaisesti työn, toimintatapojen ja päätöksenteon muutos – ja vain toissijaisesti teknologian muutos. Onnistuminen vaatii hankkeen ja linjaorganisaation vahvaa yhteistyötä, jotta ihmiset aidosti muuttavat tapaansa ajatella ja toimia päivittäin.
Koska ERP-muutokset ovat luonteeltaan kompleksisia ja koskettavat laajaa kohdejoukkoa, tulee muutoksen läpiviennissäkin tehdä muutakin kuin vain viestintää ja koulutusta. Ihmislähtöinen muutosjohtaminen yhdistää strategisen tahtotilan, yhdessä tekemisen sekä sidosryhmien vahvan tuen varmistaen, että ERP-hankkeen ei tarvitse olla usean vuoden mittainen painajainen.
