Empatian osoittaminen on erityisen tärkeä muutosjohtamisen taito, jota voi ja pitää opetella, jotta toimintakyky muutoksissa säilyy ja ihmiset voivat hyvin. Empaattisessa johtamistavassa korostuu ihmisten tunnetilojen ymmärtäminen ja huomioiminen, mikä auttaa tiimiläisiä toimimaan resilientisti – esimerkiksi hallitsemaan stressiä, toipumaan vaikeista tilanteista ja toimimaan paineiden alla. Millainen toiminta on empaattista, ja miten voimme tahtomattamme ampua huteja yrittäessämme toimia empaattisesti?
Empaattinen johtajuus tukee työntekijöiden toimintakykyä
Kykyä pysyä toimintakykyisenä muutosten keskellä ja sopeutua erilaisiin muutoksiin, eli resilienssiä, ei voine liikaa korostaa jokaisen organisaation, työyhteisön ja ihmisen tärkeänä taitona. Yksi keskeinen resilienssiin liittyvä tekijä on se, miten muutoksessa elämistä ja muutokseen sopeutumista johdetaan. Ihmisiä arvostava johtaminen ja kulttuuri onkin yksi resilientin organisaation tärkeimmistä kyvykkyyksistä (Seville, 2017).
Ihmisiä arvostava johtaminen on valmentavaa suunnan näyttämistä, ihmisiä mukaan ottavaa ja osallistavaa yhteistä tekemistä. Johtamisen keskiössä on ihmisten vahvuuksien tukeminen. Se, miten johtaja vuorovaikuttaa ja mitä hän viestii, nousee keskeiseen rooliin.
Hyvä johtajan viestintä ja vuorovaikuttaminen pitää tutkimusten mukaan sisällään kolme elementtiä: suunnan näyttäminen, merkityksen rakentaminen ja empatian osoittaminen. On havaittu, että usein johtajat korostavat puheessaan näistä suunnan näyttämistä, samalla kuin merkitysten rakentaminen ja empatian osoittaminen jäävät vähäisempään rooliin (Mayfield & Mayfield, 2018). Kuitenkin juuri empatia on johtajuuden ulottuvuuksista se, jolla on havaittu olevan vahvoja yhtymäkohtia työntekijöiden resilienssin kehittymiseen.
Mitä on empaattinen johtajuus?
Empaattisessa johtamistavassa korostuu ihmisten tunnetilojen ymmärtäminen sekä halukkuus ottaa ne huomioon omassa toiminnassa (Kock et al., 2018). Empaattisella johtamistyylillä on monia hyviä vaikutuksia – resilienssin tukemisen ohella se parantaa vuorovaikutuksen laatua ja edesauttaa yhteyden muodostumista johtajan ja tiimiläisten välille (Yukl, 2012). Johtajan ja tiimiläisten välinen hyvä yhteys vahvistaa viestinnän kaksisuuntaisuutta ja mahdollistaa yhteistä tilannekuvan rakentamista sekä muutoksista selviytymistä (Seville, 2017).
Empaattinen johtamistyyli auttaa hallitsemaan stressiä ja toipumaan vaikeista tilanteista. Se auttaa ihmistä uskomaan kykyynsä saavuttaa työlle asettamiansa päämääriä, ajattelemaan selkeästi paineisissa tilanteissa sekä sietämään epäonnistumisia ja epämiellyttäviä tilanteita Nämä kaikki ovat keskeisiä resilientisti toimivan ihmisen ominaisuuksia. (Wibowo & Paramita, 2022).
Empatiahudit ja niiden välttäminen
Mutta mitä empatia oikeastaan on, ja miten voin itse johtajana, työtoverina tai lähimmäisenä kehittää omaa empatiakykyäni?
Itselleni oivalluttava näkökulma empatian syvimpään olemukseen on ollut Brené Brownin Dare to Lead (2018) –kirjassaan esille nostamat empatiahudit, joita meistä jokainen on varmasti elämänsä varrella todistanut ja tahattomasti myös viljellyt. Keskeinen ajatus niissä on, että voimme lohduttaessamme toista tulla tahattomasti vain huonontaneeksi hänen oloaan. Mitä nämä empatiahudit sitten ovat?
Empatiahuteja ovat esimerkiksi:
- Toisen sääliminen sen sijaan että osoittaa myötätuntoa. Kumpi kuulostaa korvaasi empatian osoittamiselta:
“Onpa kurja juttu, olen pahoillani puolestasi. Tuo kuulostaa todella pahalta.”
Vai:
“En ole kokenut tuota samaa, mutta ymmärrän että tuo on vaikea tilanne, ja et ole sen kanssa yksin.”
Huomaatko eron, joka on toisen säälimisen ja toisen rinnalle asettumisen välillä? Tunnistatko tilanteita, joissa olet tarkoittanut asettua toisen rinnalle, mutta sen sijaan oletkin tarkoittamattomasti säälinyt häntä?
- Kollegasi tai tiimiläisesi kertoo sinulle mokanneensa kokouskutsun kanssa, minkä vuoksi kiireellistä asiaa ei saatu hoidettua aikataulussa. Henkilö on tästä kovin harmissaan, ja häntä lohduttaaksesi kerrot hänelle tarinan, miten sinulle itsellesi on käynyt vielä monta kertaa pahempi moka!
On ihan kaunis ajatus lohduttaa toista sanomalla, että kyllä muillekin sattuu ja tapahtuu, mutta näin lohduttamalla käännät samalla huomion itseesi. Tilanne saattoi päättyä vielä niin, että tuo toinen henkilö lohduttikin sinua, sen sijaan, että hän olisi kokenut tulleensa kuulluksi ja nähdyksi mokansa kanssa.
Johtopäätös: Empatiaa voi ja on syytä opetella
Tutkimukset osoittavat, että empaattinen johtajuus tukee työntekijöiden resilienssin kehittymistä. Samoin on osoitettu, että empatian osoittaminen jää vielä nykyisellään vähäiseen rooliin suhteessa muuhun johtamisviestintään (Mayfield & Mayfield, 2018). Empatian osoittaminen on taito, jota voi ja pitää opetella, jotta muutoskyvykkyys kasvaa, toimintakyky säilyy, ja ihmiset voivat hyvin. Aktiivisen kuuntelutavan opettelu on yksi keino tähän.
Empatiakyvyn kasvattaminen on yksi osa Goforen johdon ja esihenkilöiden muutoskyvykkyys-valmennusta. Valmennuksemme antavat hyvät valmiudet tukea ihmisiä haastavissakin muutostilanteissa. Lue digitaalisen yhteiskunnan ja älykkään teollisuuden asiakkaidemme kokemuksia siitä, miten valmennuksemme ovat heitä hyödyttäneet:
- Case Neste Oil Products: Muutososaamisen kehittäminen tukee Nesteen Porvoon öljyjalostamon uudistumista
- Case Kuntarahoitus: Muutososaamisesta strateginen kompetenssi koko organisaatiolle
Lähteet:
Brown, B. (2018). Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. Random House.
Mayfield, J. and Mayfield, M. (2018). Motivating Language Theory-Effective Leader Talk in the Workplace, Palgrave Macmillan, New York, NY.
Seville, E. (2017). Seville, Erica (2017): Resilient organizations: How to survive, thrive and create opportunities through crisis and change. London, Philadelphia, New Delhi: Kogan Page.
Wibowo, A. and Paramita, W. (2022). Resilience and Turnover Intention: The Role of Mindful Leadership, Empathetic Leadership, and Self-Regulation. Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 29(3) 325–341).
Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What We know and questions need more attention. Academy of Management Perspectives, November, (4), 66-85.
